Haier бренд: Haier: бренд, производитель, дистрибьюторы Haier

Содержание

Haier стал единственным брендом IoT-cегмента в Tоп-100 самых дорогих брендов мира — Пресс-релизы

ЛОНДОН (LONDON), 30 июня 2020 г. /PRNewswire/ — Китайский гигант отрасли бытовой техники Haier стал единственной торговой маркой экосистемы Интернета вещей (IoT), включенной в BrandZ — Топ-100 самых дорогих брендов мира-2020. Известие об этом пришло 30 июня.

Рейтинг BrandZ, представленный крупнейшей в мире корпорацией коммуникационной сферы WPP и ее консалтинговой компанией Kantar, является единственным в своем роде «барометром» международного сегмента потребительских брендов.

В этом году торговая марка Haier поднялась в Топ-100 BrandZ с 89-й позиции на 68-ю, а стоимость бренда выросла с прошлогодних 16,3 млрд долл. США до 18,7 млрд долл. США.

Консалтинговая фирма Kantar пополнила перечень категорий рейтинга брендами IoT в 2019 году, и в этом году включила Haier в Топ-100 уже во второй раз, тем самым подтвердив лидерские позиции китайского гиганта в сегменте Интернета вещей.

Бренду Haier удалось доказать высокую ценность экосистемы IoT, благодаря эффективному реагированию на глобальные проблемы, включая пандемию COVID-19.

В 2019 году подразделение экологичной и умной техники Haier Smart Home в составе Haier Group продемонстрировала высокие темпы роста доходности и чистой прибыли, невзирая на общий спад в глобальной отрасли бытовой техники. Так, поступления от продаж подобной продукции достигли 4,8 млрд юаней, что на 68 процентов больше по сравнению с предшествующим годом.

Филиал Haier Biomedical, новатор в сфере применения технологий охлажденного хранения в системах биологической безопасности и Интернета вещей, отчиталась о росте выручки на 32,74 процента в первом квартале 2020 года, а также о 92,6-процентном увеличении зарубежных доходов в сравнении с аналогичным периодом прошлого года.

Собственная платформа Haier COSMOPlat, задающая стандарты в международной отрасли массовой кастомизации, внесла колоссальный вклад в борьбу с пандемией COVID-19, поспособствовав скорейшему восстановлению рабочего и производственного процессов, а также ускоренной адаптации МСБ к новым реалиям.

Haier связывает успех развития собственного экосистемного бренда с концепцией под названием «Rendanheyi Model», предложенной основателем компании Чжаном Жуйминем в стремлении стимулировать каждого сотрудника вносить максимальный личный вклад в создание выгоды для конечных потребителей.

Как бренд, основанный на эмпирическом подходе, Haier стремится предоставлять своим пользователям оптимальные решения для повседневных проблем, делающие их жизнь комфортнее и проще. А в качестве экосистемного бренда Haier активно привлекает партнеров из других отраслей к развитию целостной экосистемы.

КОНТАКТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ: Сильвия (Silvia), +86-15117925061

Haier * Украина * Официальный сайт поставщика Теплота

Haier – крупнейший в мире производитель бытовой техники. Одно из направлений компании – разработка систем управления климатом. Инженеры компании работают над совершенствованием MRV-систем.

ИСТОРИЯ

Начало компании было положено в 1984 году с «Завода холодильников Циндао». Постепенно едва сводящее концы с концами предприятие вышло в лидеры отрасли. При поддержке китайского правительства завод стал лидером внутреннего рынка. С 1990 происходит выход Haier на международный уровень. Строятся заводы по всему миру. Haier превращается в крупный бренд, который завоевывает собственную нишу сначала в США, а затем и в большинстве европейских стран. 2000-е годы – это время построения бренда. Haier разрабатывает качественно новую маркетинговую политику, окончательно превратившись из регионального производителя в мирового гиганта бытовой техники.

Ключевые даты:

· 1988 – соединение с «Циндаоской гальваностегической компанией»

· 1991 – в состав Haier входит «Циндаоский завод по производству кондиционеров и холодильных установок»

· 1996 – открыто производство в Индонезии

· 1997 – новые производственные мощности запущены на Филлипинах

· 2000 – первое производство на территории США (Кэмден, Южная Каролина)

· 2002 – открыт новый завод в Пакистане

· 2003 – теперь заводы Haier на европейском континенте – Иордания; оборот корпорации составляет 7 миллиардов долларов

· 2006 – бренд – официальный партнер Национальной баскетбольной ассоциации и гонок серии NASCAR

· 2008 – спонсор XXIX Олимпийских игр в Пекине

ОБ ОСНОВАТЕЛЯХ

Чжан Жуйминь – основатель и бессменный руководитель компании – сегодня занимает 22 строчку в рейтинге самых влиятельных мировых лидеров (2014 год). Его удивительный управленческий талант позволил превратить убыточный завод по производству холодильников в мегакорпорацию.

О требовательности и бескомпромиссности этого незаурядного человека ходят легенды. Рассказывают, что после того как на завод был возвращен сломанный холодильник, Жуйминь провел полную ревизию выпускаемого оборудования. В результате оказалось, что к моменту выпуска неисправны около 20% холодильников. Тогда директор приказал выставить в холле завода 76 неисправных агрегатов и отдал распоряжение рабочим уничтожить их, в прямом смысле слова разбив тяжелыми кувалдами. В то врем это было смелое действие, ведь один такой холодильник стоил около 2 годовых зарплат рядового рабочего!

Чжан Жуйминь не признавал полутонов. Он заявил, что ошибки следует признавать: «Если мы допустим к продаже бракованную продукцию, это приведет нас к банкротству».

В дальнейшем лидерские и организаторские способности Жуйминя в полной мере проявились, когда была усовершенствована система организации труда на заводе.

С выходом на мировой рынок обнаружил себя талант экономического стратега господина Жуйминя. Постепенно расширяя рынок, он создал бренд, далеко обошедший своих иностранных конкурентов.

ГЕОГРАФИЯ

Haier имеет производственные мощности на 3 континентах. Заводы компании расположены в США, Тунисе, Египте, Алжире, ЮАР, Иордании, Пакистане, на Филппинах. Штаб квартира предприятия находится в Гонконге, а его основные мощности в Циндао (КНР).

Представительства открыты в США, Японии, во многих странах Европы и Азии, в том числе, в Росси (2008) и Украине (2014)

Компания Haier включена в рейтинг 100 самых ценных брендов мира BrandZ

Haier включен в принципиально новую категорию под названием «Бренд экосистемы IoT (Интернета вещей)». Этот факт дает четкий сигнал о стратегии бренда в эпоху IoT. Компания Haier, за последние десять лет завоевавшая мировую популярность в качестве первоклассного бренда бытовой техники, получила признание как производитель продукции для экосистемы Интернета вещей и стала первым брендом, зарегистрированным в данной категории.

Создавая устройства с возможностями сетевого взаимодействия и индивидуальные решения для «умного дома», предприятие создало уникальную экосистемную модель, не только содействующую развитию интеллектуальных бытовых технологий, но и играющую ведущую роль в установлении международных стандартов.

Предложенные компанией Haier концепции Internet of Food (IoF) и Internet of Clothing (IoC) занимают лидирующие позиции в определении международных стандартов Интернета вещей, пролагая путь к полномасштабному развертыванию экосистемы IoT в технологическом и нормативном аспектах.

Промышленная сетевая платформа Haier, COSMOPlat, выполняет роль основного «носителя» для решений экосистемного бренда. Платформа содействует популяризации масштабной модели кастомизации, ориентированной на оптимизацию опыта пользовательского взаимодействия и создание открытой, многосторонней интерактивной платформы совместного творчества и обмена вместо простой замены людей роботами, обеспечения взаимосвязи между оборудованием и упрощением транзакций.

На сегодняшний день, платформа уже положила начало 15 инновационным экосистемам. Она была успешно воспроизведена в 11 регионах и 20 странах, что обеспечило создание обширной экосистемы для клиентов по всему миру, охватывающей такие сегменты, как одежда, продукты питания, туристический и отельный бизнес, здравоохранение, медицина, образование и т.д.

В основе модели административного управления Haier для экосистемного бренда под названием Rendanheyi лежит принцип о том, что каждый человек и каждое вовлеченное лицо в экосистеме Haier является важным узлом. Эта модель успешно применяется в бытовой технике американского бренда GE, новозеландской ТМ Fisher & Paykel, японской Sanyo, итальянской Candy и других международных брендов, приобретенных Haier, что позволило компании сформировать масштабный портфель международных торговых марок.

Фото — https://mma.prnewswire.com/media/902149/Haier_ranks_among_BrandZ_Top_100_Most_Valuable_Global_Brands.jpg

SOURCE Haier

Haier лидирует среди экспортируемых брендов

Внешнеторговая активность климатической отрасли Китая на мировых рынках сейчас ведется в двух направлениях: экспорт OEM-продукции ради получения прибыли в иностранной валюте и «экспорт брендов». HAIER AIR CONDITIONING придерживается стратегии продвижения собственного бренда и уже создало во всем мире более 170 «стен из кондиционеров Haier».

– то есть объектов (жилых или общественных зданий), на стенах которых установлены внешние блоки сплит-систем Haier. Оно вышло на первое место по объему экспорта среди независимых брендов китайских компаний-производителей бытовых кондиционеров, достойно представляя климатическую промышленность этой страны во всем мире. 14 марта 2019 года в рамках проходившей в Шанхае Международной выставки бытовых электронных и электроприборов Appliance & Electronics World Expo (AWE 2019) были обнародованы данные агентства Euromonitor: согласно статистике экспорта в 2018 году, Haier Air Conditioning занял первое место среди независимых китайских брендов. До этого Haier Air Conditioning уже в течение двух лет подряд занимал верхнюю строчку в рейтинге китайских экспортеров бытовых кондиционеров, выпускаемых под собственными брендами. Если говорить только о кондиционировании воздуха, то технологические инновации Haier делают компанию настоящим лидером в этой сфере: они не только находят признание у потребителей, но также копируются другими брендами. Что же касается комплексной обработки воздуха в целом, то разработанная Haier программа «Здоровый воздух» стала путеводной нитью для всей отрасли, наметив перспективное направление развития интеллектуальных климатических систем.

Сегодня многие в поисках хорошей техники гонятся за брендами, не обращая внимания на качество. В случае с кондиционерами торговой марки Haier – название именитого производителя автоматически становится гарантом высокой производительности и качественной работы. На пути к своему успеху, компания Haier прошла через многие годы испытаний , и методами проб и ошибок вывели для себя идеальную формулу по производству высококачественной бытовой техники, тем самым уже который год подряд занимая первые позиции по продажам бытовых сплит-систем.

История компании стартует задолго до её основания. В 1920-х годах, в Циндао, был построен завод по производству холодильников, которые вслед поставлялись на китайский рынок. Данный завод считается прародителем компании Хаиер. После создания Народной Республики Китай в 1949 году завод превратился в государственное предприятие.

К 80-м годам завод стоял на грани банкротства с ошеломительным долгом. Тогда, в надежде все исправить, правительство Циндао назначили молодого Чжана Жуйминю на должность директора, который прежде был ассистентом представителя городской администрации. Именно Чжан смог вывести производство из задолженностей и вдохнул новую жизнь в компанию, которая, к стати, на тот момент носила название Qingdao Refrigerator Co. Чжан Жуйминь жестко взялся за контроль качества производимой техники.

Вскоре, один из крупнейших немецких производителей холодильников Liebherr искал партнера по производству для выхода на Китайский рынок. И именно Qingdao Refrigerator Co. отлично подходили по всем требованиям. Компании стали сотрудничать вместе, производя холодильники под маркой Qingdao-Libohaier. Немецкие коллеги внесли корректировки в систему управления за качеством, а также снабдили завод новыми технологиями и оборудованием. С того момента дела производства пошли на взлет, продажи подскочили и в 1991 году возникла необходимость ребрендинга. Было принято переименовать компанию в Qingdao Haier Group. В 1992 году название окончательно сократили до Haier Group и с того времени оно осталось неизменным.

На Российском же рынке, сплит-системы Хаиер появились в 2007 году. Тогда, первое знакомство россиян с кондиционерами Haier произошло на Национальной выставке Китая в России. За 9 лет сотрудничества была проделана огромная работа. Теперь на российском рынке представлены все возможные модели как кондиционеров, так и остальной бытовой техники Haier.

В марте 2014 года, с целью локализировать бренд, Хаиер запустили строительство первого своего российского завода в городе Набережные Челны. Так как самыми главными для Haier являются новейшие технологии и передовой опыт, компания уделяет особое внимание не только высокотехнологичному оборудованию своего производства, а и подготовки в свои ряды высококвалифицированных сотрудников. За недлительное существование на российском рынке, оборот компании в период с 2010 по 2015 годы увеличился в 10 раз! И на этом компания не собирается останавливаться.

На сегодняшний день компания Хаиер – один из самых престижных и надежных брендов по производству бытовой техники, от кондиционеров до холодильников. К 2017 году Haier Group собираются занять третье место в мире по производству сплит-систем, зразу после Samsung и LG. Сейчас же Хаиер, уже седьмой год подряд, занимают первое место среди производителей бытовых приборов, согласно рейтингу Euromonitor International.

Модельный ряд сплит-систем Хаиер впечатляет своей разноплановостью: от классических до инверторных моделей в разнообразном дизайнерском исполнении. Именно у нас вы сможете найти идеальный кондиционер Haier в Москве по самой доступной цене, ведь компания 777online.ru является официальным дилером сплит-система данной марки. Так что если вы желаете купить сплит-систему Хаиер в Москве с установкой – обращайтесь к нам! Мы всегда поможем вам в подборе необходимой модели, а также предоставим гарантию как на товар, так и на его тех. обслуживание.

Официальный интернет магазин мульти сплит систем Haier бренда готов предложить лучшие цены на комплекты мульти сплит систем Haier с установкой в квартиру, коттедж или офис. Современные технологии и продуманная система многоступенчатая фильтрация заборного воздуха в совокупности с современными инверторными двигателями, работающими по системе A-PAM поднимут комфорт от использования данный бытовых климатических приборов на новый уровень. Наличие ночного режима работы открывает новые возможности эксплуатации мульти кондиционера Хаер – теперь их можно устанавливать в спальне и не беспокоиться о шуме во время работы. Уже более 10 лет бренд активно развивается на рынке России и СНГ, при этом в производстве зачастую используют европейские стандартны по качеству и общепризнанный дизайн.

В 2020 г. мульти сплит-системы под брендом Haier будут представлены в нескольких сериях. Настенные внутренние блоки мульти кондиционера представлены линейками под названием “NH” и “NF”. В серии “NF” настенные внутренние блоки изготовлены в разной цветовой гамме — белый, золотистый и серебристый, что дает возможность подойти детально к выбору мульти сплит-системы с учетом дизайнерских особенностей. Помимо цветовых особенностей блок отличается воздушными округлыми формами, которые придают легкость прибору. Канальные , кассетные и универсальные внутренние блоки мульти кондиционера Хайера изготовлены только в белом цвете. Используется безопасный и прочный пластик. Внутренние блоку мульти-сплит-системы Хайер настенного, канального, кассетного и универсального типа могут быть установлены в помещения с квадратурой 25,35,50 и 60 кв.м.

Поклонники бренда Хаер обязательно должны купить сплит систему на несколько комнат от Haier в свою новостройку в Москве. По мимо демократичной и доступной цены, климатическая продукция бренда удивляет и функционалом:

Высококачественное нано технологичное антикоррозийное покрытие корпуса внешнего блока мульти кондиционера бренда Хаиер позволят осуществлять монтаж в самых неподходящих местах

Низкий уровень шума всех компонентов комплекта одного кондиционера на несколько комнат увеличивает комфорт в использовании

Ночной режим и современный инверторный двигатель превращает бытовой климатический комплект в тихий и мощный поток свежего и прохладного воздуха.

Мы обладаем дилерством бренда и не только продаем комплектующие. В нашем интернет магазине Вы можете купить мульти сплит системы Haier с установкой на территории Москвы и области. Отправляем товар в регионы любыми транспортными компаниями.

Почему один из крупнейших в мире производителей бытовой техники выбрал челнинский КИП «Мастер» вместо ОЭЗ «Алабуга», по каким причинам не смог договориться о совместном бизнесе с зеленодольцами и какую роль китайские татары сыграли в его приходе в Татарст

Новость о том, что на площадке КИП «Мастер» свое производство холодильников откроет китайская компания Haier, не на шутку взволновала деловое сообщество республики, и в особенности компанию Pozis, с которой первоначально они должны были развивать совместное предприятие. Как выяснилось, переговоры о приходе Haier велись еще с 2011 года при участии АИРа и Линара Якупова. Глава представительства Haier в России Людмила Романова рассказала в интервью корреспонденту «БИЗНЕС Online» об амбициозных планах в Татарстане и России, о перспективах локализации производства и о том, сколько китайских специалистов будут работать в Набережных Челнах.

Людмила Романова: «Сравнивая отношение власти к инвесторам, Татарстан выделяется по сравнению с другими регионами»

— Людмила Сергеевна, расскажите об истории компании Haier. Хотя в материалах компании говорится, что она один из мировых лидеров на рынке бытовой техники, в Татарстане о ней узнали лишь в связи с новостями о приходе в Набережные Челны.

— Haier — государственная транснациональная корпорация из КНР, входящая в шестерку крупнейших компаний в Китае. Haier — единственный бренд из Китая, вошедший в 100 крупнейших брендов мира по версии World Brand Laboratory. В 2010 году авторитетный журнал Business Week поставил компанию на 27-е место в своем рейтинге 50 ведущих инновационных компаний мира. Корпорация имеет более 7 тысяч сертификатов на запатентованные технологии, включая 1234 инновационных изобретения, и права на интеллектуальную собственность в отношении 589 типов современного программного обеспечения.

С момента основания в 1984 году Haier прошел четыре этапа стратегического развития: создание бренда, диверсификация, интернационализация и глобализация. А в декабре 2012 года, спустя 28 лет после основания компании, Haier приступил к пятому стратегическому этапу — эпоха интернета. Изначально на первом этапе для усовершенствования качества холодильников была закуплена технология Liebherr, а на втором — технология производства стиральных машин Merloni.

Теперь Китай — это совершенно другая страна, не та, которая была 30 лет назад. Китайская экономика вторая по объему ВВП и стремится стать первой. Сейчас КНР уже является первой мировой индустриальной сверхдержавой по объемам производства. На сегодняшний день средняя заработная плата не особо отличается от заработной платы в нашей стране. Китай стремительно развивается, стремительно богатеет, это уникальная страна и наш близкий сосед. И слава Богу, что сейчас мы так тесно сближаемся. У нас есть много общего.

Китайская экспортная продукция — та, которая официально выходит по контракту и поставляется в США, Японию, страны Западной Европы, имеет высшие стандарты качества. Для корпорации Haier основным приоритетом является качество продукции. Компания присутствует на всех континентах. Например, в американском штате Северная Каролина располагается собственное производство, в Нью-Йорке на Манхэттене вы можете увидеть красивейшее здание Haier Building, Haier присутствует в Японии, Европе, Африке и странах Юго-Восточной Азии. Капитализация бренда постоянно растет.

Haier — это визитная карточка Китая. В 2007 году президент России Владимир Путин и руководитель Китая Ху Цзиньтао открывали год Китая в России. Тогда в «Крокус Экспо» был представлен стенд с чудесами китайской экономики, среди которых был и бренд Haier.

Компания постоянно совершенствуется, вкладывается в инновационные технологии. Президент компании Чжан Чжуминь является также депутатом народного собрания Китая. Уже несколько лет он читает лекции в ведущих институтах мира по системе управления производством, основываясь на собственном опыте Haier.

— Сейчас Haier — компания с оборотом в 29,5 миллиарда долларов. По сравнению с прошлым годом прибыль выросла на 20 процентов и достигла 1,8 миллиарда долларов. Haier занимает 9,7 процента глобального рынка бытовой техники (рост на 1,1 процента по сравнению с предыдущим годом). Пятый год подряд Haier является брендом №1 в мире.

Haier владеет пятью брендами для разных рынков и целевой аудитории. За пределами Китая компания Haier создала 7 промышленных парков, 11 собственных заводов и еще 11 заводов, которые выпускают технику по контракту. Компания Haier также создала пять глобальных R&D-центров: Циндао (Китай), Нюрнберг (Германия), Камден (США), Кутакай (Япония) и Окленд Данидин (Новая Зеландия).

— Торговый оборот Haier за рубежом в 2013 году составил 3,43 миллиарда долларов и вырос на 9 процентов. Среди них торговый оборот от производства зарубежных заводов достиг 40 процентов. Продукция Haier продается в 160 странах мира.

— С 2000 года. Сначала была дистрибуция кондиционерной техники, а в 2008-м была создана своя дочерняя компания. В планах у Haier Россия стояла давно. Китайцы очень тщательно и досконально все изучали, просчитывали риски. До недавнего времени Россия считалась страной с нестабильной экономикой, и это вызывало опасения. Но страна под руководством Путина очень изменилась. Наш президент пользуется большим авторитетом в Китае. Несомненно, он лидер, которого китайцы понимают, уважают и поддерживают. Благодаря его политике у многих китайских производителей появилось больше уверенности в том, что их шаги развития в России будут успешными.

Майский визит президента РФ в Китай имеет поистине историческое значение. Во время этой поездки штаб-квартиру Haier в городе Циндао в провинции Шаньдун посетил президент Татарстана Рустам Нургалиевич Минниханов. Для нас это был очень важный визит. Были продемонстрированы все современные технологии Haier, включая линию по выпуску пресс-форм для штамповки автокомпонентов, частей бытовой техники, деталей самолетов и экспозицию «Умного дома». Наиболее значимым для Haier событием была встреча президента Татарстана с президентом Haier Чжан Чжуминем.

Штаб-квартиру Haier в городе Циндао в провинции Шаньдун во время визита в Китай посетил президент РТ Рустам Минниханов (слева) и глава АИР Линар Якупов (справа)

— Республика Татарстан представляет собой одну из лучших экономических площадок в России, регион с большим потенциалом инвестиционных возможностей. Здесь есть высококвалифицированный персонал, причем во всех отраслях промышленности. В Татарстане практически полностью отсутствуют бюрократические препоны, налицо прозрачность всех налоговых послаблений. Татарская молодежь учится в Китае и возвращается в республику, а это значит, что есть кадры с китайским языком, что тоже важно.

Сравнивая отношение власти к инвесторам, Татарстан выделяется по сравнению с другими регионами. В Китае существует легенда, которая подтверждает родственность двух народов — китайского и татарского. Более того, в Китае проживает большое количество этнических татар, особенно в Синьцзян-Уйгурском автономном районе. С первой минуты приезда в Татарстан понимаешь, что люди заинтересованы в развитии своего региона.

— Москва, Ярославская, Владимирская, Челябинская области — это те регионы, которые мы лично посетили. Другие регионы просто анализировали по характеристикам, по показателям, но они не особо отличались. Мы высоко ценим Калугу, считаем, что калужский губернатор сделал образцовую промышленную площадку, но есть проблемы с наличием рабочих кадров. А производителям нужны люди.

В Татарстане, напротив, есть кадры. Более того, татарские дети, учась в других городах, возвращаются в большинстве случаев в Татарстан. Там очень высокий показатель детей, которые вовсе не уезжают из республики. Есть города, где сохранена программа ПТУ, а это очень важно, потому что нужны рабочие специальности. Замечу, что рабочие специальности на сегодняшний день требуют знаний высокотехнологичного оборудования.

Рустаму Минниханову были продемонстрированы все современные технологии Haier

— Мы очень благодарны за нашу первую встречу на татарской земле премьер-министру Ильдару Халикову. Наш визит был организован аппаратом кабинета министров Республики Татарстан и агентством инвестиционного развития республики. АИР (руководитель — Линар Якупов — ред.) с первых дней оказывало и продолжает оказывать непосредственное содействие в реализации нашего проекта. Мы всегда имели обратную связь с агентством.

— Это был конец 2011 года. В ноябре у нас состоялся первый визит в республику. В каждой стране у Haier разное решение: в Америке был green field — купили участок земли и самостоятельно строили завод, в Италии купили существующий завод, в Африке развивались совместно с финансовым партнером. А в России планировали развиваться с профильным партнером. Таким на территории Татарстана является завод Pozis. Но так как партнерство не получилось, а рынок России является для Haier приоритетным, было принято решение искать другие варианты.

— На этот вопрос трудно ответить. После посещения завода мы видели, что Pozis нужна модернизация, нужен современный модельный ряд. Сотрудничество с такой мировой глобальной корпорацией, как Haier, было бы для Pozis стратегическим решением. На заводе Pozis имеется собственный дизайн-центр, и они стараются разрабатывать свои модели на существующей автоматизированной линии. Если сравнивать двух производителей, Pozis за 55 лет своего развития произвел 12 миллионов холодильников и поставляет на сегодняшний день свою продукцию в 9 стран: в Казахстан, Азербайджан, Узбекистан, Туркменистан, Кыргызстан, Таджикистан, Беларусь, на Украину и в регионы России. А что такое Haier? Ему уже 30 лет, но он уже последние пять лет является №1 в мире, поставляет свою продукцию в 160 стран и имеет пять глобальных R&D-центров в пяти странах мира.

— Думаю, что опасаются. В регион приходит мировой производитель, который имеет суперсовременную технологию, современную систему управления производством, систему управления качеством. Производитель, который на своем производстве с небольшим количеством сотрудников производит аналогичное количество продукции и который планирует выпускать помимо дорогих элитных моделей продукцию эконом-сегмента. При этом продукция эконом-сегмента очень высокого качества.

— Мы остановили свой выбор на уже существующем промышленном парке, что значительно упрощает процедуру запуска проекта. На площадке КИП «Мастер» уже решены вопросы лимитов и технических условий по инженерным коммуникациям. На этой площадке находятся производители, чью продукцию Haier планирует использовать для своего производства. Также очень низкая арендная ставка, такая, какую мы не встречали больше нигде. КАМАЗ находится в черте крупного автограда, где практически не существует проблем с кадрами, а это является основополагающим.

Специалисты Haier, которые непосредственно занимаются локализацией производства в других странах, высоко оценили перспективы ОЭЗ «Алабуга». Там есть проблемы с трудовыми ресурсами, которые сейчас решаются. Мы уверены, что через несколько лет они будут решены. Для последующих этапов развития Haier продолжает рассматривать площадку «Алабуга».

В «Алабуге» потребуется больше инвестиций для самостоятельного строительства. Существующее в зоне льготное налогообложение для производителей такой продукции, как наша, не является определяющим фактором, так как продукция будет вывозиться из этой зоны. «Алабуга» привлекательна для тех производителей, чья продукция использовалась бы внутри зоны. В ОЭЗ есть льготы на ввоз комплектующих, но из-за рубежа мы будем ввозить небольшой процент.

— Нет, конечно. Мы планируем сотрудничество с производителями, которые уже базируются на площадке КИП «Мастер», а также на территории Татарстана. Это и продукция нефтехимии, и стекольная продукция, и картон, и другое. Мы планируем использовать комплектующие и сырье местного производства, за исключением тех комплектующих, которых в России нет.

— Компрессор. В России на сегодняшний день нет отвечающего требованиям Haier производства компрессоров. Затем металл. Для своей продукции Haier использует металл, плакированный пластиком собственного производства. Такого производства в России на сегодняшний день нет. В нашей стране широко применяется при изготовлении монет сталь, плакированная мельхиором, или медь, плакированная мельхиором. Продукция Haier, выполненная из металла с такими особыми свойствами, как высокая твердость, неподверженность коррозии, отличается еще и широкой цветовой гаммой. В России в магазинах «М.Видео» можно увидеть холодильники Haier оранжевого, рубинового, кремового и черного цветов.

— Да, в соответствии с законом РФ субъектам инвестиционной деятельности предоставляется государственная поддержка в виде налоговых льгот. У нас есть льгота по налогу на прибыль — вместо 20 процентов мы будем платить 15,5 процентов. Вторая — это снижение ставки налога на вновь приобретенное для реализации проекта имущество с 2,2 процента до 0,1 процента. Но эти льготы ограничены определенным сроком.

— Завоевание доли рынка в 10 процентов — это сложная задача. Сейчас в России период свободной конкуренции. Haier всегда придерживается этических норм в бизнесе по отношению к конкурентам. Нужно отметить, что Haier старается делать упор на опережающее создание новых товаров, новых модификаций, новых технологий, а также улучшать маркетинг — все это позволяет достигать превосходства над конкурентами. Также Haier постоянно стремится улучшать качество организации сервиса.

— На заводе Haier планируется создать 350 рабочих мест — это все российские сотрудники. Китайские специалисты-инженеры будут заниматься монтажом автоматизированной линии, ее наладкой и запуском. После ввода автоматизированной линии эти специалисты покинут Россию. На постоянной основе на заводе из китайских сотрудников будет около 10 человек. Для этого проекта планируется открыть новую российскую компанию со 100-процентным капиталом Haier в городе Набережные Челны.

— Обязательно. На первом этапе обучение специалистов будет проходить на площадке КИП «Мастер». А в будущем с развитием предполагается создать центр разработок в Татарстане. Мы уже приступили к проработке и анализу создания такого центра.

— Мы писали, что после новости о приходе Haier в Набережные Челны поднялась такая суматоха, что ваша компания даже обращалась в правительство РТ, мол, действительно ли вы ждете нас. Это правда? Действительно были готовы уйти?

— Мы ни к кому не обращались. Мы на такие вещи не обращаем внимание. За все время что бы ни писали, что бы ни говорили, мы ни с кем не выясняли отношения, никому не жаловались, ничего не предпринимали во вред другим людям. Это позиция Haier.

ПЕКИН, 25 июня 2015 г. / PRNewswire / — Haier, ведущий мировой бренд бытовой техники и электроники, получил престижную награду за инновации Plus X на церемонии, состоявшейся на прошлой неделе в Бонне, Германия. Как единственная китайская фирма, получившая почетную награду «Самые инновационные бренды года», эта награда свидетельствует о растущем статусе Haier на мировой арене.

Премия Plus X Awards, в которой принимают участие независимая международная коллегия судей из 27 отраслей, 23 стратегических партнера и более 600 участвующих международных брендов, является крупнейшей в мире наградой за инновации в области технологий, спорта и товаров для жизни.В этом году 26 авторитетных транснациональных компаний были выбраны лауреатами премии.

Г-н Дирк Дрезер, директор по рынку Haier в Германии, был удостоен чести представлять компанию Haier, признанную в области инноваций. «Инновации лежат в основе подхода Haier к разработке продуктов.Для нас создание бытовой техники — это больше, чем просто разработка хорошего продукта; Речь идет о стремлении объединить высочайший уровень качества, пользовательского опыта и передовых технологий в наших продуктах. Это то, что делает нас лидерами в своей области », — отметил Дрезер.

Haier выделяется как единственная китайская компания, получившая награду среди преимущественно европейских предприятий, а также демонстрирует успех Haier на зрелом и высококонкурентном рынке ЕС, который часто считается самым сложным рынком для международных компаний для создания своего бренда.

Ежегодная международная награда Plus X Awards была учреждена в 2004 году для признания самых инновационных и перспективных продуктов, которые демонстрируют по крайней мере одну дополнительную функцию. Церемония награждения 2015 года ознаменовала двенадцатую годовщину премии Plus X Awards.

Haier — ведущий мировой поставщик бытовой техники с мировым доходом в 32,6 млрд долларов США и прибылью в 2,40 млрд долларов США в 2014 году. Его миссия — создавать инновационную бытовую технику, которая предвосхищает быстро меняющиеся потребности потребителей во всем мире. .Компания Euromonitor International, мировой лидер в области стратегических исследований для потребительских рынков, ежегодно в течение последних шести лет называла Haier мировым брендом бытовой техники номер один, а в 2012 году Boston Consulting Group назвала Haier одной из десяти самых инновационных компаний в мире. в мире, а также самая инновационная компания в категории потребительских товаров и розничной торговли. Ее глобальная штаб-квартира находится в китайском городе Циндао, а также региональные штаб-квартиры в Париже и Нью-Йорке для обслуживания клиентов в Европе и Америке.Haier также имеет 5 центров исследований и разработок, 66 торговых компаний и 21 индустриальный парк по всему миру.

Haier Electronics Group Co., Ltd., дочерняя компания Haier Group, котируется на Гонконгской фондовой бирже (HKG: 1169). Используя свои конкурентные преимущества в маркетинге, Интернете, логистике и услугах, Haier Electronics Group стремится обеспечить комплексный и непревзойденный потребительский опыт. Qingdao Haier Co., также являющаяся дочерней компанией Haier Group, котируется на Шанхайской фондовой бирже (SHA: 600690) и специализируется на внедрении инноваций в технологиях умного дома.

Чжан Жуйминь, председатель и главный исполнительный директор Haier Group, в 80-х годах возглавил находившийся в затруднительном положении завод по производству холодильников и превратил его в глобальный центр производства бытовой электроники и бытовой техники.Чжан считает, что модель компании Rendanheyi — концепция, которая поощряет предпринимательство и дает каждому отделу возможность работать как микропредприятие, — является ключевым элементом ее успеха. По его словам, Rendanheyi позволяет каждому сотруднику общаться с конечными пользователями, понимать их потребности и создавать для них ценность.

Чжан Жуйминь: В прошлом китайские компании были не очень зрелыми с точки зрения методов управления. Мы многому научились у Panasonic и ее президента, метода эффективного управления Коносуке Мацусита.Я прочитал много книг Питера Друкера. Это было время, когда его книги еще не были доступны в китайском переводе. Мне нужно было получить копию с Тайваня. Одна книга, которую я очень хорошо помню, называлась The Effective Executive , где Друкер говорил о том, что должен делать руководитель, чтобы сделать свою работу эффективной, и какие неэффективные вещи делать не следует. Я помню, в частности, он писал, что в хорошо управляемой компании не должно происходить ничего слишком захватывающего, потому что установлен распорядок и правила.Тогда как в Китае в то время люди думали, что должно происходить много интересных вещей, что должно происходить много активности. Так что это поразило меня как очень отличительную идею. Я восхищаюсь Друкером и его идеями. Он подходил к менеджменту не как к разным моделям управления, а как к людям. Мы считаем, что должны сосредоточиться внутри компании на наших сотрудниках, а внешне — на наших клиентах и пользователях.

Один урок, который я извлек из Питера Друкера, заключается в том, что управление или работа менеджера — это не то, сколько людей вы управляете или насколько велика ваша команда, а о результатах и ценности, которые вы можете создать.Вы можете быть очень квалифицированными. Вы можете занимать очень высокие должности в компании, но если вы не приносите реальных результатов, это все равно неэффективно.

Я использовал его идею в нашей модели Rendanheyi , где мы поощряем членов нашей команды становиться предпринимателями и открывать собственные микропредприятия. В этом процессе мы устранили 10 000 менеджеров среднего звена, которые не создавали ценности для пользователей. Дело не в том, чтобы микропредприятия имели власть или занимали высокое положение.Они создают ценность для пользователя. Думаю, это самое главное.

Knowledge @ Wharton: Когда вы выступали в Wharton в 2001 году, вы рассказали эту историю о том, как в возрасте 35 лет захватили находящуюся в затруднительном положении фабрику холодильников. С какими самыми большими проблемами вы столкнулись в то время и как вы их преодолели. их?

Чжан: Задачи были двоякими. Во-первых, были финансовые проблемы. Вначале наша продукция не очень хорошо продавалась, и мне пришлось занять деньги на первые шесть месяцев, чтобы выплатить зарплату нашим рабочим.Мы были коллективным предприятием, а не государственным предприятием. Банки не хотели давать нам ссуды, и мне пришлось искать другие средства, чтобы занять эти деньги. Второй набор проблем был даже более важным: нам не хватало высококвалифицированных и высококлассных талантов. Это была проблема, широко распространенная в китайском корпоративном мире. Эта проблема была даже у крупных государственных предприятий. Когда мы пытались импортировать передовые технологии, существовал разрыв между людьми, которые могли ими управлять, и технологиями, которые мы могли получить.На решение этой проблемы ушло много времени.

Zhang: Многие крупные компании, особенно государственные, могли бы обратиться к правительству с просьбой о помощи больше выпускников колледжей или высококвалифицированных технических специалистов. Это был один из способов решения проблемы. Но мы повернулись внутрь. Мы обратились к своим людям, и мы пытались помочь им расти и обучать их — особенно, чтобы помочь им изменить свое мышление, их отношение к работе.Друкер сказал, что изменение мышления не меняет самого факта. Это меняет ваше отношение к факту. Важным аспектом мышления является дух командной работы. Тогда мы начали то, что мы назвали «автономными группами», то есть небольшие группы сотрудников, которые помогают друг другу работать более эффективно. Это ранняя версия наших микропредприятий, которые работают сегодня. Вот как мы решили эту проблему. Помогая нашим людям расти и помогая им изменить свое мышление.

Zhang: Когда наша компания была еще маленькой, мы были очень энергичной командой. Но по мере масштабирования мы стали свидетелями гораздо большего количества проблем, таких как разрозненность между различными отделами. Они становятся эгоистичными вместо того, чтобы работать вместе.Мы заболели так называемой «болезнью крупного предприятия». Вот почему мы сочли важным изменить нашу бизнес-модель и разработать новую модель управления.

Zhang: Мы впервые предложили модель Rendanheyi в сентябре 2005 года. В течение первых нескольких лет наши показатели не улучшались.У нас было две листинговые компании в Китае, и цена наших акций существенно не выросла. Некоторые акционеры выразили обеспокоенность. На собраниях акционеров мы объясняли, что это модель, которая, по нашему мнению, приведет к успеху, особенно в этом меняющемся мире, где мы вступаем в эру Интернета. Однако мы по-прежнему сталкивались с большим давлением и вопросами. Наши результаты начали расти в 2016 году. В этом году цена наших акций увеличилась вдвое. В 2017 году наши акции снова выросли вдвое. Такой рост производительности не случаен.Это был накопленный эффект многолетней работы в модели микропредприятия.

Модель микропредприятия состоит из двух ключевых элементов. Во-первых, микропредприятия не связаны традиционным каскадным способом. Они соединены параллельно и взаимосвязаны, так что они могут работать вместе, создавая ценность для пользователя. Во-вторых, эти микропредприятия ориентированы на пользователей. Они должны создавать ценность для своих пользователей, чтобы получать деньги. Чем большую ценность они создают, тем лучше им платят.Им не нужно полагаться на решения сверху; они могут принимать собственные решения, чтобы решать проблемы клиентов и разрабатывать свои собственные продукты. Таким образом, наша организация стала намного менее иерархичной. Эти группы микропредприятий наделены тремя очень важными полномочиями: они могут принимать собственные бизнес-решения; они могут принимать собственные решения о найме; и они могут распределять свои ресурсы, а также решать вопрос о компенсации.

Zhang: Успех этой модели занял очень много времени, потому что нужно время, чтобы изменить мышление людей.Раньше казнь была самым важным делом в нашей организации. У нас была очень сильная культура исполнения. Чтобы изменить это мышление к предпринимательству, потребовалось время.

Раньше люди работали в разрозненных отделах. Они не знали, кто их пользователи, и не знали, как с ними взаимодействовать. При переходе к модели микропредприятий им нужно было время, чтобы подумать о своих конечных пользователях и о том, как их привлечь. Это не тот процесс, который можно завершить в одночасье, особенно когда мы отпускаем более 10 000 менеджеров среднего звена.Мы должны были начать с малого, с маленьких пилотов, а затем воспроизвести эти пилоты после того, как они показали некоторый успех. В 2016 году, более чем через десять лет после того, как мы впервые предложили эту модель, мы увидели большие изменения в производительности. Но это не было результатом единственного эффекта или внезапного изменения.

В то время мы считали важным начать работу над подключенными устройствами, чтобы мы могли напрямую взаимодействовать с нашими пользователями, а не полагаться на традиционные каналы распространения. У нас есть собственная сеть, и мы полагаемся на нее, чтобы напрямую взаимодействовать с пользователями через подключенные устройства.

Zhang: Инновация, по определению [Джозефа] Шумпетера, — это «созидательное разрушение». Это означает создание новой способности, которой раньше не было или которую другие не могут воспроизвести. Создавая подключенные устройства, мы создаем экосистему для связи и взаимодействия с нашими пользователями.Мы больше не продаем им продукты, а делаем их пожизненными пользователями наших продуктов и услуг. Это особенно важно для 21 века. Экосистема — это то, как мы создаем ценность для пользователей. Многие другие компании считают, что инновации заключаются в новых продуктах или новых технологиях, но мы считаем, что инновации заключаются в разработке новых способов создания ценности для пользователя.

И это не на уровне компании. Это на уровне каждого отдельного сотрудника или предпринимателя. В каждом микропредприятии каждый участник должен иметь возможность подключиться к пользователю и создать для него ценность.Эту модель нелегко повторить в других компаниях. Я разговаривал со специалистом по менеджменту Гэри Хэмелом, и он сказал, что нашу модель нигде не применяют в американских компаниях, особенно в очень крупных корпорациях. В Кремниевой долине это тоже нелегко увидеть. Я считаю, что это новшество индивидуального уровня совершенно уникально.

Knowledge @ Wharton: Не могли бы вы поделиться некоторыми примерами подключенных устройств? Я знаю, что Haier разработала сетевой холодильник, который связан с 400 поставщиками.Я читал, что там даже есть продукты с низким содержанием глюкозы для диабетиков. Можете ли вы объяснить, как появилась эта стратегия подключенных устройств и каковы некоторые преимущества и некоторые риски этой стратегии? Например, существует ли риск конфиденциальности информации, когда вы полагаетесь на сетевые продукты, которые не являются автономными продуктами, а являются частью узла в сети?

Zhang: Подключив бытовые устройства, мы создаем сеть точек соприкосновения, чтобы напрямую обращаться к клиентам. Это то, что традиционные компании сделать не могут. Они просто продают товары, и это очень выгодно. Даже электронная коммерция — это просто торговая площадка для онлайн-продаж.

В Haier мы интегрировали обычные офлайн-магазины с интернет-магазинами, а также с платформами социальных продаж, такими как наш интернет-магазин, связанный с WeChat.Мы объединили все эти три канала в один, и вокруг него есть точки соприкосновения. Это позволило нам связаться с каждым покупателем.

Второе преимущество состоит в том, что он помогает нам разрабатывать новые продукты за счет итеративного улучшения. Мы можем разрабатывать новые и лучшие поколения продуктов на основе отзывов пользователей. И дело не только в продуктах. Речь также идет об услугах, таких как, например, подключенный холодильник. Поставщики и вся экосистема также обновляются, улучшаются и оптимизируются в этом процессе.Я считаю, что эти два преимущества уникальны для нашей модели.

Безопасность — действительно очень большая проблема. Мы все время думаем об этом. Что, если кто-то взломает систему умного дома и, например, включит газовую плиту? Я думаю, что компании по всему миру думают и разрабатывают решения для повышения безопасности. Однако мы используем другой подход. Большинство подключенных устройств имеют датчики, но это датчики на основе продукта. То, что мы пытаемся ощутить, — это вовлеченность пользователей и отзывы пользователей, чтобы мы могли напрямую понять, что им нужно и как они хотели бы, чтобы продукты были улучшены.

Knowledge @ Wharton: Ряд компаний используют искусственный интеллект (ИИ) для выявления проблем безопасности, мошенничества и так далее. Рассматривает ли Haier такие технологии для решения некоторых из упомянутых вами проблем безопасности?

Чжан: ИИ действительно очень быстро растет. Он служит основой перехода от эпохи мобильного Интернета к эпохе Интернета вещей. Это бесспорно и несомненно верно. Однако я также считаю, что в обозримом будущем ИИ не сможет приобрести человеческие эмоции или человеческое сознание.AlphaGo может победить чемпиона мира по шахматам; однако он не может испытать радость победы. Алгоритмы могут решить множество проблем, но они не могут достичь людей на эмоциональном или человеческом уровне. Мы считаем, что сообщество и экономика совместного использования имеют решающее значение в наши дни. Нам необходимо установить контакт с нашими пользователями и взаимодействовать с ними, а также добиться того, чтобы все заинтересованные стороны в экономике сообщества получали максимальные выгоды и интересы. Итак, я считаю, что ИИ является необходимым условием и, по сути, основой нашего сегодняшнего мира.Но если вы сделаете ставку на ИИ, у вас, вероятно, не получится разработать очень конкурентоспособную бизнес-модель.

Чжан: Успешные микропредприятия имеют три характеристики. Во-первых, они очень предприимчивы и очень хорошо умеют выявлять, развивать и использовать новые рыночные возможности, чтобы они могли развивать эти рынки и использовать эти возможности.Во-вторых, они очень хорошо организованы. Они также очень открыты для приглашения людей, не входящих в их организацию, присоединиться к ним в их исследованиях и разработках. Мы считаем, что весь мир может служить вашим кадровым резервом. Когда у вас есть достаточно привлекательная идея, вы можете пригласить самые блестящие умы присоединиться к вам. Третья характеристика заключается в том, что эти успешные микропредприятия самостоятельны и очень мотивированы. Они всегда ищут следующую возможность для роста.

Это то, что мы называем «второй кривой».«Возможно, они уже достигли пика первой кривой, но для того, чтобы расти еще дальше, они должны найти следующую кривую. Эти три характеристики взаимосвязаны. Если микропредприятия могут иметь все это, они смогут создать виртуальный цикл. Если микропредприятие не преуспевает ни в одном из этих аспектов, то его придется убрать, если они не будут достаточно успешными.

Zhang: Thunderobot — очень хороший пример, воплощающий эти три характеристики.Это микропредприятие, которое производит игровые ноутбуки и высокопроизводительные ноутбуки для геймеров. Это очень нишевый рынок. Thunderobot выявил множество проблемных мест пользователей — до 30 000 жалоб в Интернете — и понял, что их существующие продукты неудовлетворительны. Поэтому они разрабатывали свои собственные продукты и привлекали для их производства внешних производителей. Через пару лет они смогли подняться в отрасли и теперь вышли на IPO. Они очень хорошо умеют определять новые рынки. Чтобы развиваться дальше, чтобы найти следующую кривую, они теперь занимаются игровым бизнесом.Основатели этого микропредприятия очень молоды — 1980-х годов рождения.

Knowledge @ Wharton: По мере того, как Haier продолжает расти во всем мире, вы покупаете компании в западных странах. Например, в 2016 году Haier купила GE Appliances. Пыталась ли Haier распространить модель микропредприятия на эти новые приобретения с традиционными структурами управления? С какими культурными барьерами столкнулась Haier, пытаясь расширить эту модель, и как компания справлялась с этим?

Zhang: GE Appliances использовала очень традиционную линейную модель управления. У них были правила относительно каждого аспекта бизнеса. Однако в сегодняшнем нелинейном мире для эффективного взаимодействия с пользователями эта модель больше не актуальна. Чтобы изменить модель GE с традиционной каскадной модели, которая начинается от НИОКР к производству и распространению, к параллельной взаимосвязанной модели, мы разделили исходный отдел НИОКР, который состоял из 600 человек, на более мелкие команды, которые сосредоточены на различных категориях продукты.Например, стиральные машины и холодильники. Это позволяет им быть гибкими. Они также могут получить внешние ресурсы, если им понадобится дополнительная помощь в исследованиях и разработках. Это помогло им стать более мотивированными. Мы хотели начать с одного пилотного проекта, но сейчас в GE Appliances уже работают семь микропредприятий. Одно из самых эффективных микропредприятий в прошлом году получило прибыль в размере 12 миллионов долларов по сравнению с убытками в 3 миллиона долларов годом ранее.

Еще одна вещь, которая была изменена в GE Appliances, — это структура компенсации.Раньше опционы на акции получали только самые высшие руководители. Но это очень небольшая часть персонала. Сегодня в модели микропредприятия каждый может делить прибыль. Когда они получают этот дополнительный бонус, он не только денежный. Это то, что может воодушевить людей на личном уровне.

Knowledge @ Wharton: Столкнулась ли Haier с каким-либо культурным сопротивлением внутри GE или какой-либо из других компаний, которые были приобретены, в связи с этими изменениями? Организационная трансформация чрезвычайно сложна.Как было преодолено это культурное сопротивление?

Zhang: Одним из культурных сдвигов, которые должны были произойти в GE Appliances, был образ мышления. Первоначальное мышление было в первую очередь акционером. Но теперь мышление должно быть в первую очередь на сотрудников или людей. Это было очень серьезной культурной проблемой, и ее очень трудно было изменить, особенно с руководителями высшего звена. Другая проблема связана с изменением мышления сотрудников. На микропредприятии сложно создать команду с сильным командным духом.Мы считаем, что эффективный способ решить эту проблему — понять, что это всеобщее желание завоевать уважение упорным трудом и реализовать личный потенциал и личную ценность в команде. Когда все помогают друг другу, когда они могут создать ценность для пользователя, получить вознаграждение и стать действительно эффективной командой.

Knowledge @ Wharton: В чем вы видите наибольшие риски этой модели и как компания пыталась снизить эти риски? Например, как вы управляете балансом между конкуренцией и сотрудничеством, когда у вас такое большое количество микропредприятий и вы управляете экосистемой?

Zhang: Уравновешивание конкуренции и сотрудничества — не самая большая проблема, потому что все, что делают наши микропредприятия, направлено на создание умного дома.Это руководящий принцип всех микропредприятий. Когда микропредприятия становятся большими, их можно разделить на более мелкие команды — на два или более микропредприятия. Я не вижу много столкновений или дисбалансов в этом процессе. Настоящая проблема, реальный риск — это самоуспокоенность. Когда эти микропредприятия разрастаются и некоторые из них получают венчурный капитал и выходят на IPO, они становятся все менее и менее открытыми и становятся все более информативными. Они перестают искать лучшие таланты во внешнем мире, чтобы помочь им развиваться дальше.Это риск, который очень трудно определить количественно. Часто, когда вы обнаруживаете такую проблему, исправлять ее уже поздно.

Чжан: Микропредприятия должны самостоятельно оценивать свою работу. Во-первых, просмотрев их отзывы пользователей. Выражают ли их пользователи недовольство и обращаются ли к другим продуктам? Во-вторых, мы требуем, чтобы все микропредприятия привлекали внешнее финансирование или финансирование венчурного капитала.Если они не могут сделать это успешно, это показывает, что их продукция не очень перспективна.

Чжан: Новые технологии появляются каждый день. Сегодня большие данные стали такими же важными, как электроэнергия в 20-м веке.Но мы должны знать, что важно не только смотреть на большие данные, но и смотреть на персонализированные данные на уровне пользователя, которые мы называем «малыми данными». В эпоху Интернета вещей небольшие данные важнее больших данных. Большие данные приносят вам пользовательский трафик в эпоху мобильного Интернета. Но в эпоху Интернета вещей реальная возможность заключается в индивидуальном понимании каждого пользователя. Конечно, не стоит отказываться от новых технологий. Мы должны следить за их тенденциями, но очень важно понимать, что все должно начинаться с индивидуальных потребностей пользователей, а не с новых технологий.

Zhang: В сегодняшнюю новую эру ключом к лидерству является превращение ваших сотрудников или рабочих в предпринимателей. Как сделать ваших сотрудников более предприимчивыми — важнее, чем быть предприимчивым самому. В эту новую эру Интернета вещей все по-другому.Так что способ измерения лидерства также должен отличаться.

Перевернулось и управление. Чтобы провести аналогию, предыдущий способ управления заключался в стрельбе по фиксированной цели. Теперь у вас есть движущаяся цель. Если вы используете традиционную модель, вы никогда не сможете выстрелить в движущуюся цель. Вы потерпите неудачу.

Zhang: Что касается наиболее важных успехов, я думаю, что все дело в сроках.Я считаю, что самое успешное — это делать правильные вещи в нужное время. Приведу несколько примеров из истории Haier: когда мы впервые основали компанию в 1980-х годах, это была экономика дефицита. У людей был высокий спрос на качественную продукцию. Им было очень сложно найти качественный товар. Именно поэтому японская бытовая техника, японские товары пользовались большой популярностью у потребителей, потому что они были высокого качества. Мы были одними из немногих производителей бытовой техники, которые успешно решили проблему качества.Вот почему у нас были первые успехи в 80-е годы.

Еще одна веха в нашем так называемом «успехе», а именно в том, чтобы делать правильные вещи в нужное время, произошла в 1998 году, когда мы впервые построили наш завод здесь, в Соединенных Штатах. Тогда это было на грани вступления Китая в ВТО. Все говорили об инвестициях США. А в Китае никто не думал, что это тоже может быть фактором здесь, в США. Но мы считали, что это правильный шаг. Это было началом нашей стратегии интернационализации, которая оказалась верной, против вступления в ВТО и процесса глобализации.

Следующим важным шагом стала эта модель микропредприятия еще в 2005 году. Мы считаем, что это оказалось правильным шагом в нужный момент. Текущая проблема заключается в том, что мы должны делать, чтобы справиться с наступающей эрой Интернета вещей. Мы много сделали, но не знаем, окажется ли это правильным. Все так быстро развивается. Так много неизвестных величин. Мы не знаем, на правильном ли мы пути.

Zhang: С точки зрения повседневных решений может быть много так называемых «ошибок» или «неудач».Но это менее важно. Что касается стратегических неудач, я думаю, что наиболее поразительной была бы возможность электронной коммерции, которой мы не воспользовались. Другие компании увидели возможность и стали гигантами электронной коммерции.

Zhang: В нашей компании мы часто используем поговорку: «Успешной компании не бывает. Есть только обанкротившиеся компании ». Итак, с точки зрения определения «успеха», я бы снова сказал: делать правильные вещи в нужный момент. Для этого вы должны на каждом этапе предсказывать будущее правильно.Но будущее непредсказуемо, и никто не всегда может правильно его предсказать. Мы должны создавать будущее, бросая вызов самим себе.

ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ У WHARTON ИСПОЛНИТЕЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ
Освоение инноваций: от идеи до создания ценности
Станьте катализатором изменений в масштабах всей компании, когда вы узнаете, как построить архитектуру, которая стимулирует инновации в организации.
Узнать больше.
Самая новаторская компания нашего времени
Когда мы обсуждаем прогрессивные организации, многие думают о высокотехнологичных стартапах в Кремниевой долине.И некоторые удивляются, что мы их больше не упоминаем. Сегодня их может ждать больший сюрприз: речь пойдет о китайском производителе бытовой техники. Познакомьтесь с Haier.
Нам больше не нужно смотреть на запад, в Apple, Amazon или Google, чтобы узнавать об экспериментах и инновациях в крупных корпорациях. Вместо этого мы приглашаем вас взглянуть на восток и, в частности, на Haier. Может быть, они станут вашим ориентиром. Для нас это самая новаторская корпорация нашего времени.
Пионеры
Haier — производитель бытовой техники №1 в мире.Это также китайский гигант с более чем 70 000 сотрудников. Более того, это одна из самых инновационных компаний в мире. Мы находим это интересное, даже интригующее и очень редкое сочетание. Пришло время посетить Китай, чтобы раскрыть секреты Haier.
Несколько недель назад в короткие сроки мы оказались на Дальнем Востоке. Нас пригласили посетить штаб-квартиру Haier в Циндао и одну из их фабрик высоких технологий поблизости. Мы обсудили их уникальный подход с несколькими сотрудниками и с легендарным генеральным директором и председателем Haier Чжаном Жуйминем.
Оборотов
Руимин, возможно, является ведущим стратегом в области менеджмента современности. Он один из немногих предпринимателей, которые так глубоко понимают организационные преобразования. Он видит в них настоящие революции.
Чжан привел несколько революций в Haier с 1984 года. Под его руководством Haier превратилась из почти обанкротившегося производителя холодильников низкого качества в крупнейшего в мире производителя бытовой техники (с долей розничного рынка 10,2% по объему).
Чжан говорит, что «успешные компании идут в ногу со временем». Но вместо того, чтобы просто говорить об этом (как и многие другие), он также продолжает свою речь.
Нажмите, чтобы написать твит
Время от времени Чжан вел Haier в правильном направлении в нужное время. Haier, кажется, любит перемены. Им удается переехать раньше, чем это действительно необходимо. Они редко опаздывают с адаптацией.Они, кажется, мастерски чувствуют время — выбирают подходящий момент, чтобы отменить старое и принять новое.
Чжан говорит, что «успешные компании идут в ногу со временем». Но вместо того, чтобы просто говорить об этом (как и многие другие), он также продолжает свою речь. Более 30 лет он провел Haier через пять стратегических циклов — с большим успехом.
Давайте опишем пять циклов Haier:
1984 — 1991 Этап создания бренда
Эпоха Жуйминь начинается в 1984 году. Он последовал за несколькими предшественниками, которым не удалось развернуть убыточную фабрику в Циндао.Так, муниципальная власть города назначила этого молодого человека своим начальником. Это была авантюра.
Внезапно он обнаружил, что руководит паршивой местной фабрикой. Но он был полон решимости превратить это в совершенство. Вдохновленный тейлоризмом, Чжан сначала реализует 13 основных правил и вывешивает их на стенах фабрики. Эти правила должны превратить фабрику из хаоса в порядок. Рабочее место было ужасным, поскольку одно из 13 правил четко гласит: «Никакого мочеиспускания или дефекации в рабочей зоне».
Следующий выдающийся момент трансформации происходит год спустя, когда Чжан получает жалобу от покупателя на качество холодильника.Он немедленно заказывает проверку всех холодильников на складе. К его шоку, у 20% дефект!
Это подтолкнуло его к символическому действию, которое принесло ему национальную известность. Выровняв 76 неисправных холодильников в главном зале, он предлагает сотрудникам присоединиться к нему и уничтожить их кувалдами. Вместе они вдребезги разбивают все холодильники. (В то время холодильник стоил заводскому рабочему около двух лет зарплаты.)
Этот символический акт послал сильный сигнал. Дефектные продукты больше не допускаются.У Чжана развивается одержимость качеством и брендом, что в то время было редкостью в Китае. (Другие китайские предприятия часто выступали в роли производителей оригинального оборудования и ориентировались на объемы продаж.)
Создание известного бренда стало главной целью Чжана. Это также был способ завоевать честь нации. И они это сделали. На этапе построения бренда Haier разрабатывала высококачественные холодильники посредством постоянных инноваций, чему способствовало внедрение принципов бережливого производства и всеобщего управления качеством. Это сделало их известным (отечественным) поставщиком.Все произошло с головокружительной скоростью.
1991 — 1998 Этап диверсификации
После создания бренда в Китае Чжан ведет Haier к следующему этапу — завоеванию репутации на мировом рынке.
Он также знает, что для роста компании им необходимо диверсифицировать продуктовую линейку за пределами холодильников. На этом «этапе диверсификации» Haier расширяется за счет слияния и приобретения других местных фирм. Стратегия состоит в том, чтобы обзавестись убыточными соперниками и повернуть их вспять. Чжан называет их «оглушенной рыбой»: фирмы с сильными продуктами, но плохим руководством.Многих он меняет, только вводя новый стиль управления.
Haier быстро расширяется и предлагает широкий спектр высококачественной бытовой техники и услуг. Их расширенная линейка продуктов — холодильники, стиральные машины, кондиционеры, морозильники и телевизоры — иллюстрирует этот успех.
1998 — 2005 Этап интернационализации
В 1999 году Haier стала крупнейшим производителем холодильников в Китае. Два года спустя Китай вступил во Всемирную торговую организацию (ВТО). Чжан пользуется этой возможностью, чтобы инициировать новую стратегию — «этап интернационализации».Haier применяет новый глобальный подход к созданию бренда.
А конкуренция идет в обратном направлении. С середины 1990-х годов китайский рынок был нацелен на иностранные транснациональные корпорации. Результатом стала ожесточенная конкуренция. Чжан обращается к этому. Он называет транснациональные корпорации «волками», говоря: «Чтобы не быть съеденным волками, Haier должна была сама стать сильным волком и уметь танцевать с другими волками».
Одним из результатов является то, что Haier решает также расширяться за границей, используя собственный бренд (вместо того, чтобы выступать в качестве OEM-экспортера).Они выбирают трудный путь. Вместо того, чтобы ориентироваться на менее конкурентоспособные регионы, такие как Юго-Восточная Азия или Африка, Haier предпочитает выходить на наиболее конкурентные рынки Америки и Европы и завоевывать их.
Сначала они выбирают рынки с самыми строгими входными стандартами. Это заставляет компанию узнать, как удовлетворить самых требовательных потребителей мира. В конце концов, эта смелая стратегия увенчалась успехом. Haier успешно выходит как на развитые, так и на развивающиеся рынки. В настоящее время она хорошо зарекомендовала себя на мировом рынке с глобальной сетью операций.
2005 — 2012 Этап глобального брендинга
Когда мир вступает в эру Интернета, Чжан полон решимости возглавить еще одну трансформацию — на «стадию глобального брендинга».
В этот период Haier смещает акцент с высокого качества и массового производства на клиентов и их индивидуальные требования. «Глобализация» теперь означает использование глобальных ресурсов для создания основных местных брендов. Haier активно интегрирует свою уникальную культуру управления в местные операции и культуру, чтобы обеспечить «производство и доставку по требованию на основе нулевых запасов».
Эта новая стратегия требует, чтобы они производили больше продукции на месте. Haier приобретает такие известные местные бренды, как японский бизнес бытовой техники Sanyo, культовый новозеландский бренд бытовой техники Fisher & Paykel и, совсем недавно, GE Appliances.
2012 — 2018 Этап сетевого взаимодействия
Но Haier не хочет быть просто фирмой в эпоху Интернета, они хотят обеспечить реальное присутствие в Интернете. В начале 2000-х Чжан публикует статью под названием «Мое мнение о новой экономике».Он пишет: «Нет Интернета — нет будущего», имея в виду, что Haier навсегда переходит в «сетевую стадию».
Согласно Чжану, в эпоху Интернета фирма либо владеет платформой, либо принадлежит платформе. Итак, в апреле 2005 года Haier предлагает план «1000-дневного реинжиниринга процессов» для подготовки к основанному на платформе и сетевому предприятию. В декабре 2012 года Haier делает свой ход и реализует сетевую стратегию на высшем уровне.
Они превращают свою внутренне ориентированную закрытую систему в открытую, которая может подключаться ко всем видам ресурсов.Они стремятся перейти от массового производства к массовой настройке. Они делают акцент на «платформенном предприятии» с «предприимчивыми сотрудниками» и «персонализированным пользовательским интерфейсом».
«Платформенное предприятие» больше не функционирует как автономная система, а как сетевая платформа; тот, который интегрирует Интернет во все, что они делают. Это дает беспрепятственный доступ к ресурсам мирового класса. Все заинтересованные стороны могут совместно творить с общими интересами, рисками и успехами.
«Предпринимательские сотрудники» означает, что сотрудники больше не являются пассивными работниками, а являются активными партнерами — заинтересованными сторонами в фирме.Их поощряют проявлять новаторские и предпринимательские способности, которые могут расти вместе с фирмой.
«Персонализированный пользовательский опыт» означает, что клиенты больше не являются пассивными, одноразовыми потребителями, а являются постоянными пользователями, которые могут быть вовлечены во все аспекты производственных и инновационных процессов.
Эксперименты и адаптация в управлении
Возможно, настоящая уникальность пути трансформации Haier заключается в ее постоянных попытках адаптироваться и постоянно экспериментировать со своей организационной структурой для удовлетворения требований сотрудников и пользователей.Они постоянно бросают вызов существующему положению вещей, и на всех этапах можно наблюдать явное изменение стиля управления.
Давайте посмотрим на них по очереди. Это похоже на путешествие по современной истории менеджмента:
1984 — 1991 Традиционная иерархическая пирамида
На первых порах небольшую и несколько хаотичную фирму нужно было привести в порядок. Типичная иерархическая пирамида со стилем управления сверху вниз помогает им достичь высокого уровня производительности и качества продукции.
1991 — 1998 Матричная организация со стратегическими бизнес-единицами
Традиционная линейно-функциональная пирамида вскоре оказывается неспособной удовлетворить потребности компании во время быстрого расширения. Жесткость отрицательно сказывается на конкурентоспособности. Пришло время перестроить основные бизнес-процессы для повышения гибкости.
Итак, Haier реализует матричную организацию с отдельными стратегическими бизнес-единицами (SBU). Эта дивизиональная структура с децентрализованным подходом к управлению («деление ячеек») предназначена для повышения гибкости.Это дало перспективным бизнес-единицам автономию для самостоятельной работы.
1998 — 2005 Сателлитные компании с проектными группами
Чтобы быстрее обслуживать потребности местных клиентов, конструкция дополнительно выравнивается. Это дает новые уровни автономии спутниковым компаниям и вынуждает использовать модель SBU вплоть до проектных групп. Они стремятся к «нулевому удалению от клиентов» и продвигают среди сотрудников принципы самоуправления.
Понимая, что все должно быть подключено к рынку, Haier реорганизует рабочий процесс.Рыночная цепочка сейчас является главным звеном. Суть рыночной цепочки состоит в том, чтобы преобразовать давление внешнего рынка во внутреннее давление рынка, чтобы каждая проектная команда смотрела на рынок напрямую. Все проектные команды становятся самоуправляемыми СБУ с поставленными целями компании. Они становятся основными ресурсами для инноваций.
2005 — 2012 Перевернутая пирамида с самоуправляемыми командами
Сотрудники фирмы по-прежнему работают в разных отделениях, таких как производство, продажи, НИОКР, производство и так далее.Оказывается, следующее препятствие на пути к инновациям и удовлетворению индивидуальных потребностей клиентов вынуждает Haier перевернуть организацию с ног на голову.
Они переворачивают традиционную пирамиду и организуются примерно в 2000 цзы чжуцзин-ин-ти (ZZJYTs). ZZJYT — это самоуправляемые команды, выполняющие множество различных ролей. Каждый функционирует как независимое подразделение, отвечающее за свои собственные прибыли и убытки.
Любой сотрудник фирмы может предложить разработать новый продукт или услугу. Голосование заинтересованных сторон (сотрудников, поставщиков и клиентов) решит, какие из предложенных проектов станут настоящими ZZJYT.Победитель процесса голосования становится лидером ZZJYT. Он или она сформирует команду, наняв сотрудников со всей фирмы. Сотрудники могут присоединяться к любому ZZJYT или выходить из него, и им платят в зависимости от производительности.
2012 — 2018 Предпринимательские микропредприятия
Эпоха сетевых предприятий на базе платформ вынуждает Haier навсегда отказаться от перевернутой пирамиды. Они ликвидируют весь средний менеджмент фирмы, около 10 000 сотрудников!
Впоследствии Haier реорганизуется в небольшие независимые компании (микропредприятия).В настоящее время Haier включает более 200 микропредприятий, обслуживающих клиентов, и более 3800 микропредприятий по обслуживанию и поддержке. Это похоже на экосистему стартапов, Haier называет это моделью RenDanHeYi. Эта модель оставляет в Haier только три различных типа ролей; «владелец платформы», «владелец микропредприятия» и «предприниматель».
Каждое микропредприятие обладает властью над принятием решений, подбором персонала и распределением прибыли. Микропредприятия больше не связаны административными связями, а связаны рыночным контрактным механизмом.
Предприниматели микропредприятий часто становятся акционерами, что делает их самозанятыми, самоорганизованными и самомотивированными. Через глобальную платформу они могут привлекать все виды ресурсов для исследований и разработок (например, финансовые, кадровые, юридические, ИТ) со всего мира.
Платформа также позволяет микропредприятиям тесно и интенсивно взаимодействовать с пользователями, позволяя им участвовать в процессе разработки и производства.
История непрерывного переосмысления Haier примечательна.Это история, из которой многие организации по всему миру могут многому научиться.
Раньше сотрудники ждали известий от начальника; теперь они слушают клиента.
Нажмите, чтобы написать твит
Между тем предпринимательская платформа Haier открыта для публики, что вдохновило Чжана сказать следующее: «Раньше сотрудники ждали вестей от босса; теперь они слушают клиента.«
Подпишитесь на нашу рассылку новостей
BrandZ признает для Haier важную роль в качестве бренда экосистемы Интернета вещей
WPP, очень важная группа по предоставлению коммуникационных услуг, вместе со своей аналитической и консалтинговой компанией Kantar, представила рейтинг BrandZ Top 100 самых ценных мировых брендов на 2020 год. Рейтинг был объявлен онлайн в этом году в связи с пандемией COVID-19. Топ-100 самых ценных мировых брендов 2020 года представляют собой совокупную стоимость бренда в 5 триллионов долларов, что сопоставимо с ВВП Японии, при этом Amazon возглавляет список.В этом году в список вошли 17 китайских брендов, при этом Alibaba и Tencent заняли 6-е и 7-е места соответственно. Haier снова занял первое место в списке как единственный бренд экосистемы Интернета вещей, стоимость которого выросла с 16,3 миллиарда долларов в 2019 году до 18,7 миллиарда долларов в этом году, а его позиция в списке поднялась с 89-го на 68-е.
Методология оценки бренда BrandZ включает в себя понимание потребителей, что делает его барометром на мировом рынке брендов. Каждый год BrandZ получает отдельную награду за самый выдающийся бренд в развитии капитала бренда в своем ежегодном 100-значном списке.Специальная награда в этом году была присуждена Haier как первому в мире обладателю «Бренда экосистемы Интернета вещей», признанному первопроходцем в стратегии брендинга экосистемы эпохи Интернета вещей.
«Создание категории« экосистема Интернета вещей »в 2019 году, — прокомментировали они из Haier, — продемонстрировало острое понимание Kantar важной новой тенденции в мире бизнеса. Кроме того, продолжение позиции Haier в качестве единственного бренда в этой категории продемонстрировало постоянное признание Kantar ценности бренда экосистемы Интернета вещей на основе его авторитетной системы оценки бренда и устойчивого лидерства Haier в этой области.За последний год Haier также убедительно продемонстрировала очарование и ценность бренда экосистемы Интернета вещей, продемонстрировав выдающийся ответ на глобальные вызовы, включая пандемию COVID-19 ».
Несмотря на общий спад в мировой индустрии бытовой техники в 2019 году, Haier Smart Home в составе Haier Group все же смогла сообщить о положительном росте как выручки, так и чистой прибыли.
Haier связывает свое устойчивое развитие в качестве бренда экосистемы с моделью Rendanheyi, разработанной ее основателем Чжаном Жуймином, которая побуждает каждого сотрудника максимизировать свою личную ценность, создавая максимальную ценность для клиентов, и наделила Haier «гибкостью стратегии, гибкостью в организации, и эластичность механизма ».
Предыдущая статьяIFA 2020: начало встречи на выставкеСледующая статьяGfK: «Несмотря на кризис, TCG демонстрирует определенную устойчивость»
Haier занял первое место в мире среди основных мировых брендов бытовой техники.
Haier, один из крупнейших мировых брендов бытовой техники и электроники, когда-то снова занял первое место в мире среди основных мировых брендов бытовой техники с долей рынка розничной торговли 10,2% в 2014 году, согласно последним данным, опубликованным Euro Monitor International, ведущим в мире независимым поставщиком бизнес-аналитики по отраслям, странам, компаниям и потребителям. .Это шестой год подряд, когда Haier получает рейтинг ведущих мировых брендов бытовой техники по европейскому мониторингу, и впервые глобальные розничные продажи Haier достигли двузначных цифр, увеличив долю мирового рынка брендов до 10,2%. Haier также возглавляет рейтинг Euromonitor International по трем товарным категориям, включая холодильное оборудование, бытовую стиральную машину и электрические винные холодильники / холодильники.
2014 год стал годом преобразований на мировом рынке бытовой техники, когда такие крупные рынки, как Европа, Америка и Япония, столкнулись с неожиданными изменениями.Мировые продажи бытовой техники постоянно снижались и росли отрицательно. И наоборот, данные исследования Euromonitor International показали, что глобальные розничные продажи Haier постоянно растут с тех пор, как Haier впервые возглавила список основных мировых брендов бытовой техники Euro-monitor в 2009 году.
Комментируя достижение, Эрик Браганса, президент, Haier India заявила: «Для Haier во всем мире это момент огромной гордости — быть признанным Euromonitor ведущим мировым брендом бытовой техники в 2014 году шестой год подряд.Это также свидетельство всех сознательных усилий, предпринимаемых брендом на его пути к пониманию меняющегося образа жизни клиентов и последующему тщательному проектированию решений, которые не только дополняют их, но и помогают им руководить изменениями, вдохновляя жизни вокруг них ».
Судя по обзору продуктов и услуг, Haier смогла предложить миру непревзойденную и бесшовную бытовую технику. Такие продукты, как холодильники, стиральные машины и винные холодильники, были самыми продаваемыми и фаворитами среди покупателей во всем мире.Haier успешно удовлетворяет потребности и требования современных современных семей, предлагая продукты, соответствующие их образу жизни.

В эпоху Интернета Haier проявляет себя внешне с концепцией «умный дом» и внутри «сетевой фабрикой». «Сетевой завод» Haier служит связующим звеном между исследовательскими и опытно-конструкторскими ресурсами Haier и пользователями, чтобы обеспечить оптимальное взаимодействие с интеллектуальными устройствами в течение всего процесса. Отвечая на тенденции эпохи Интернета и сосредоточив внимание на пользователях, Haier удалила дистанцию для взаимодействия с пользователями и реализовала сетевое взаимодействие в реальном времени и взаимодействие между глобальными пользователями и глобальными ресурсами НИОКР, производителями модулей, персоналом и автоматическим оборудованием через открытую экологию. -система «сетевой фабрики», конечной целью которой является обеспечение действительно разработанного под индивидуальный заказ, созданного под индивидуальный заказ и доставляемого под индивидуальный заказ пользовательского опыта.
Haier расширяет сеть фирменных магазинов — Реальное время
Даты открытия 50 фирменных магазинов в стране перенесены на следующий год, еще 20 магазинов откроются в 2020 году
Китайский производитель бытовой техники Haier продолжает расширять собственную сеть продаж, хотя и не такими темпами, как планировалось. «В этом году будет открыто 20 фирменных магазинов, а всего — 50 фирменных магазинов», — подтвердил «Реальному времени» исполнительный директор Haier Russia Сунь Чжэньхуа.Однако мы не говорим об обособленных монобрендовых магазинах. Haier предпочла «использовать» потребительский трафик федеральных ритейлеров, сдавая их торговые площади под свои фирменные магазины.
Haier ограничится одним фирменным магазином в Казани
Управляющая компания Haier не отступила от запланированной стратегии по расширению собственных магазинов в России и выбрала нехарактерный для Китая путь осторожной и медленной экспансии. Как сообщил «Реальному времени» Сунь Чжэньхуа, исполнительный директор Haier Russia (юридическое название — Haier Electrical Appliances Rus LLC), в этом году китайский производитель действительно собирается открыть 20 фирменных магазинов по всей стране для продвижения бренда в городах России.
Таким образом, к концу года у компании будет 40 торговых точек в стране. Это фирменные магазины площадью до 150 квадратных метров. По его словам, по крайней мере, в каждом городе-миллионнике будет присутствовать Haier.
Татарстан оказался исключением, здесь уже открылись три фирменных магазина — в Казани, Набережных Челнах и Нижнекамске — во время «первой волны» построения торговой сети в 2018 году, пояснил глава Haier. Как известно, первый собственный магазин в тестовом режиме открылся в Набережных Челнах, где расположен завод Haier.
«Мы планировали открыть еще один магазин в Казани. Но пока это остается под вопросом, — говорит Сунь Чжэньхуа. — Все зависит от правильной платформы.
По словам исполнительного директора Haier в России Сунь Чжэньхуа, задача по запуску 50 фирменных магазинов не отменена, но в этом году они будет всего 20. Фото: tatarstan.ru
Grasping Russia

Китайский производитель намерен охватить те города, в которых Haier еще не присутствует на потребительском рынке. Географию «покрытия» он решил не раскрывать, отметив, что Во время «первой волны» экспансии магазины китайского бренда открывались, конечно же, в Москве.Добавим, что переговоры прошли также в Санкт-Петербурге, Уфе, Екатеринбурге и Ростове-на-Дону.
Уже тогда предполагалось, что Haier откроет к 2020 году около 50 фирменных торговых точек. Однако китайский производитель немного сбавил обороты и намерен затянуть процесс выхода на российский рынок. По словам исполнительного директора Haier в России Сунь Чжэньхуа, задача по запуску 50 фирменных магазинов не отменяется, но в этом году их будет всего 20.
«Как правило, эти магазины будут сданы в долгосрочную аренду», — сказал он. .«В них мы продаем 90 процентов товаров, производимых в Набережных Челнах. А 10 процентов — это товары, импортируемые из Китая. Это более высокотехнологичный продукт, объем продаж у него меньше, чем у остальных.
Спутник покупателя
Глава Haier позиционирует свои фирменные магазины не как точки продаж, а как площадки для консультантов, которые помогут покупателю сориентироваться в особенностях китайских технологий.
«Хочу подчеркнуть, что перед нами нет задачи резко увеличить продажи», — сказал он в беседе с корреспондентом «Реального времени».«Это нереально [сейчас]. Мы не ставим цели продавать как можно больше в наших собственных магазинах ».
Компания продолжит отгрузку серийной продукции, произведенной в Набережных Челнах, в федеральные торговые сети, подтвердил Сунь Чжэньхуа. Фото: Сергей Афанасьев
Концепция развития фирменных магазинов Haier, по его словам, заключается в том, чтобы «улучшить коммуникацию с потребителями, получить обратную связь». «Это центры изучения покупательского опыта и улучшения коммуникации с потребителями в будущем», — описал цели Сунь Чжэньхуа.В самой компании ранее заявляли, что здесь будут продаваться новинки, которых не будет в розничной сети ритейлеров.
При этом компания продолжит отгрузку серийной продукции, произведенной в Набережных Челнах, в федеральные торговые сети, подтвердил Сунь Чжэньхуа. Они не планируют отказываться от них. Более того, они почти 10 лет остаются основными дистрибьюторами Haier в России. Как пояснили в компании, очки бренда не создают для них прямой конкуренции, но поддерживают интерес к бренду.
Напомним, Haier вышла на российский рынок бытовой техники в 2007 году, а в апреле 2016 года начала производство холодильников в Набережных Челнах, после чего был запущен завод по сборке стиральных машин и телевизоров.
«Haier — наш крупнейший инвестор. Корпорация инвестировала в Татарстан 5 млрд рублей: Haier Fridge — 2,2 млрд рублей, Haier Laundry — 2,5 млрд рублей, Haier Industry — 292 млн рублей. В Набережных Челнах произведено 745 000 холодильников Haier, 35 000 стиральных машин и 44 000 телевизоров », — сообщила руководитель Агентства инвестиционного развития Республики Татарстан Талия Минуллина.
Haier вышла на российский рынок бытовой техники в 2007 году, а в апреле 2016 года запустила производство холодильников в Набережных Челнах. Фото: Сергей Афанасьев
Использование трафика федеральных ритейлеров

Однако речь не идет об отдельных монобрендовых магазинах. Haier предпочла «использовать» потребительский трафик федеральных ритейлеров, сдавая их торговые площади под зону фирменных магазинов, чтобы выделить бренд из общего ассортимента оборудования, поясняют участники рынка.При этом они используют свои логистические и складские каналы.
«Они просто выделяют свой собственный бренд, чтобы конкурировать с другими брендами, — сказал один из участников рынка. — Таким образом они лучше представлены с точки зрения других продуктов. Это маркетинг. Они создают бренд в той области, в которой они продаются.
Haier позиционирует себя в премиальном сегменте, поэтому может позволить себе создавать особые зоны на чужих территориях. «Это касается как самой компании, так и ее регионального партнера.Это дает экономический эффект — все, что человек покупает в этой зоне, будет под его торговой маркой », — говорит собеседник« Реального времени ». Участники рынка не берутся оценивать, сколько может стоить эта возможность.
« Это обычное дело. и неоригинальный метод в маркетинге, но, как правило, брендовые магазины не являются основными каналами продаж », — соглашается Антон Гуськов, директор по связям с общественностью Ассоциации торговых компаний и производителей электробытовой техники (РАТЭК).- «Это вопрос имиджевой составляющей. Многие известные бренды используют его для поддержки массовых продаж, повышения узнаваемости бренда и лояльности к нему ».
«Стоимость имиджевой составляющей китайского производителя минимальная — около 150 000 рублей за точку в месяц», — подсчитал глава агентства недвижимости A-Development Мурат Ахмеров.
Однако Антон Гуськов отметил, что стратегия Китайский производитель скромен: «Даже если в каждом городе будет по одному фирменному магазину, это довольно сдержанно.”
Луиза Игнатьева
Татарстан
BrandZ ™ представляет 100 самых ценных мировых брендов 2020 года, Haier — единственный бренд экосистемы Интернета вещей — В любом случае
Просмотры публикации: 2366
(30 июня, Лондон) WPP, крупнейшая в мире группа коммуникационных услуг, вместе с ее аналитическими данными и консалтинговая компания Kantar представила престижный рейтинг BrandZ Top 100 Most Valuable Global Brands на 2020 год.Haier снова занял первое место в списке как единственный бренд экосистемы Интернета вещей, стоимость которого выросла с 16,3 млрд долларов в 2019 году до 18,7 млрд долларов в этом году, а его позиция в списке с 89 ^-го до 68 ^-го.
Список BrandZ всегда был лидером в области инноваций мировых брендов и стал единственным рейтингом брендов, который учитывает мнения потребителей. Каждый год BrandZ получает отдельную награду за самый выдающийся бренд в развитии капитала бренда. Специальная награда в этом году была присуждена Haier как первому в мире обладателю «Бренда экосистемы Интернета вещей», признанному первопроходцем в стратегии брендинга экосистемы эпохи Интернета вещей.
Продолжение позиций Haier как единственного бренда в этой категории продемонстрировало постоянное признание Kantar ценности экосистемы Интернета вещей и устойчивое лидерство Haier в этой области. За последний год Haier убедительно продемонстрировала очарование и ценность бренда экосистемы Интернета вещей, продемонстрировав выдающийся ответ на глобальные вызовы, включая пандемию COVID-19.
На фоне общего спада в мировой индустрии бытовой техники в 2019 году Haier Smart Home в составе Haier Group все же смогла сообщить о положительном росте как выручки, так и чистой прибыли, при этом доход от экосистемы составил 4 юаня.8 миллиардов, что на 68% больше по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. COSMOPlat от Haier, разработчик стандартов и доминирующий игрок в глобальной настройке, внес огромный вклад в борьбу с COVID-19, способствуя возобновлению производства и ускоряя трансформацию бизнеса малых и средних предприятий. Компания Haier Biomedical, лидер в области применения технологий охлажденного хранения для биобезопасности и Интернета вещей, в первом квартале этого года показала рост выручки на 32,74% и колоссальный рост выручки на зарубежных рынках на 92,6% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.
Haier связывает свое устойчивое развитие в качестве бренда экосистемы с моделью Rendanheyi, задуманной ее основателем г-ном.ZHANG Ruimin, которая побуждает каждого сотрудника максимизировать свою личную ценность, создавая максимальную ценность для клиентов, и наделяет Haier «гибкостью стратегии, гибкостью в организации и эластичностью механизма». Haier ожидает, что модель Rendanheyi продолжит стимулировать ее рост в качестве варианта использования и бренда, ориентированного на экосистему, в разворачивающуюся эру Интернета вещей, когда сценарии использования будут иметь приоритет над продуктами и экосистемой над отраслью.

Haier стал единственным брендом IoT-cегмента в Tоп-100 самых дорогих брендов мира — Пресс-релизы

Haier * Украина * Официальный сайт поставщика Теплота

Компания Haier включена в рейтинг 100 самых ценных брендов мира BrandZ

Haier лидирует среди экспортируемых брендов

Компания Haier | информация о компании

Актуальный каталог мульти сплит систем от Haier

«В России мы планировали работать с Pozis, но сотрудничество не получилось»

Haier — единственный китайский бренд, получивший престижную немецкую премию за инновации Plus X

Ссылки по теме

Для Чжан Жуйминь из Haier: успех означает создание будущего

Добавить комментарий Отменить ответ