|
IBM предупреждает, что хакеры собирают данные о путях доставки вакцин против COVID-19
Как передает Укринформ, об этом сообщает Reuters.
В ИВМ заявили, что ее специалисты обнаружили «глобальную фишинг-кампанию», нацеленную на организацию по хранению и транспортировке вакцин против COVID-19.
В частности подразделение кибербезопасности IBM заявило об выявлении группы хакеров, которая работает над сбором информации о различных аспектах «холодовой цепи» — технологии непрерывного соблюдения оптимальной низкой температуры при хранении и транспортировке биологических препаратов, в частности вакцин, от предприятия-производителя к потребителю.
Злоумышленники рассылают своим жертвам фишинговые электронные письма якобы от имени китайской компании Haier Biomedical, которая является поставщиком холодовых цепей. Целью киберпреступников является похищение учетных данных для авторизации в электронной почте и других приложениях.
Хакеры приложили «чрезвычайные усилия», сказала аналитик IBM Клер Забоева.
«Тот, кто проводил эту кампанию, был в курсе того, какие продукты были задействованы в цепи поставок для доставки вакцины», — сказала она.
В Haier Medical не прокомментировали данную информацию.
Как известно, северокорейские хакеры недавно пытались атаковать по меньшей мере девять организаций в сфере здравоохранения, включая разработчиков вакцины от коронавируса Johnson & Johnson и Novavax Inc.
Также было совершено кибернападение на системы британской компании AstraZeneca на прошлой неделе, которая занимается разработкой оксфордской вакцины от COVID-19.
Ранее в компании Microsoft сообщали о нескольких хакерских атаках из России и КНДР на фармацевтические компании и разработчиков вакцин от коронавируса.
Холодильники хайер или самсунг
Haier не рассматривала т.к. это Китай и производство Россия.
Я выбирала между Самсунгом и Бош, Бош отмела по причине, что сборка вся в России и отзывы по российской сборке плохие. Самсунги собирают в Польше, но в итоге выбрала LG)
тоже польская сборка и 2 ящика фреш-зоны, инвертотный компрессор и покрытие анти-пятна или анти-пальцы, в общем следов не оставляет, у меня серебристое покрытие.
Если сравнивать внутреннее наполнение LG и Haier абсолютные одинаковые, только у меня 3 ящика в морозильной камере, а у китайца 4 (2 больших и 2 маленьких).
Но мой тоже совсем новый, пока все нравится.
Haier не рассматривала т.к. это Китай и производство Россия.
Я выбирала между Самсунгом и Бош, Бош отмела по причине, что сборка вся в России и отзывы по российской сборке плохие. Самсунги собирают в Польше, но в итоге выбрала LG)
тоже польская сборка и 2 ящика фреш-зоны, инвертотный компрессор и покрытие анти-пятна или анти-пальцы, в общем следов не оставляет, у меня серебристое покрытие.
Если сравнивать внутреннее наполнение LG и Haier абсолютные одинаковые, только у меня 3 ящика в морозильной камере, а у китайца 4 (2 больших и 2 маленьких).
Но мой тоже совсем новый, пока все нравится.
Холодильник — неотъемлемый атрибут современной кухни. На протяжении нескольких десятков лет с момента появления этого прибора в производство современных устройств, обеспечивающих хранение продуктов, активно внедряются инновационные технологии: по этой причине потенциального покупателя волнует вопрос, какой холодильник лучше Самсунг или Хайер.
Особенности торговых марок
Samsung. Концерн Самсунг (Корея) выпускает холодильное оборудование на любые вкусовые предпочтения потребителя. Впечатляет то, что дизайн простейших моделей продуман до мелочей, отличается безупречностью. Компания, которая занимается разработкой электроники, внедряет ее в свое холодильное оборудование. Уже налажен выпуск холодильного оборудования, управление которым происходит дистанционно, с наличием дисплея, транслирующего телевизионные программы.
Встроенные устройства, рефрижераторного типа Side-by-side, комбинированные и обособленны шкафы для хранения продуктов удивляют исполнением, доступны по стоимости. Какой холодильник Самсунг лучше приобрести, не так легко выбрать подходящую технику. Лучше остановить свой выбор на современном оборудовании рефрижераторного типа.
- циркуляционная система: продукты не сохнут, в морозилке не покрываются наледью;
- антимикробная защита;
- режимы суперзаморозки;
- корпус выполнен из прочного материала;
- ящик с регулируемым режимом хранения;
- выдвижная полка;
- равномерная степень охлаждения боковых полок;
- защита от колебаний напряжения.
Дополнительно оборудование оснащено электронным регулятором работы компрессорной системы в зависимости от наличия степени нагрузки, ледогенератором, двойной дверью, глазком для осматривания имеющихся продуктов.
Лучше всего сделать упор на новинках, ознакомиться с их преимуществами. В подборке только лучшие модели устройств с положительными отзывами:
- RB-33 J3200WW;
- RL-63 GCBMG;
- RB-37 J5200SA;
- RB-37 J5000SA;
- RB-33 J3400WW;
- RB-37 J5240EF;
- RB-30 J3200SS;
- RB-33 J3420 BC;
- RB-30 J3000SA;
- RT-25 HAR4DWW.
Haier. Холодильные камеры из Китая, не имеющие аналогов в мире. О бренде Haier отзывы покупателей положительные. Компания китайская, используется дешевая рабочая сила, но это никоим образом не отражается на качестве выпускаемой продукции. Этой технике доверяют, после приобретения товара компания Хайер не прекращает поддерживать потребителя:
- есть возможность всегда получить консультацию, дополнительные инструкции по пользованию оборудованием;
- обратиться с жалобой на товар;
- купить запчасти для ремонта.
Отлично работает горячая линия и сервисные центры, покупатель может рассчитывать на получение эффективной помощи.
Эта компания, выпускающая надежную технику по адекватной стоимости, качеству, производителю можно доверять.
Производитель занимает лидирующие позиции на рынке холодильной техники, занимается исследованием твердотельных технологий и разработкой новых моделей. Внедрение инновационных технологий позволяет наносить меньший вред окружающей среде и озоновому покрытию планеты.
Особенность оборудования — работа в разных режимах. Пользователи могут выбрать режим работы каждой зоны холодильника.
Политика конфиденциальности | Сервисный центр Haier
Коротко о политике конфиденциальности
В соответствии с Федеральным законом от 27.07.2006 N 152-ФЗ «О персональных данных» каждый пользователь, нажимая на кнопку отправить в форме обратной связи, согласен с обработкой персональных данных.
Что это значит?
- Сайт «Ремонт Haier» собирает персональную информацию: Имя, номер телефона, e-mail и др.
- Информация собирается в целях вызова мастера или консультаций по услугам.
- Все данные защищены надежным хостингом. Сайт имеет сертификат безопасного соединения.
- Персональные данные не будут передаваться третьим лицам.
Политика конфиденциальности
1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ
Сайт – личный сайт «Ремонт Haier», расположенный в сети Интернет по адресу: rs-haier.ru
Администрация Сайта – «Ремонт Haier»
Пользователь – физическое или юридическое лицо, разместившее свою персональную информацию посредством Формы обратной связи на сайте с последующей целью передачи данных Администрации Сайта.
Форма обратной связи – специальная форма, где Пользователь размещает свою персональную информацию с целью передачи данных Администрации Сайта.
2. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
2.1. Настоящая Политика конфиденциальности является официальным типовым документом Администрации Сайта и определяет порядок обработки и защиты информации о физических и юридических лицах, использующих Форму обратной связи на Сайте.
2.2. Целью настоящей Политики конфиденциальности является обеспечение надлежащей защиты информации о Пользователе, в т.ч. его персональных данных от несанкционированного доступа и разглашения.
2.3. Отношения, связанные со сбором, хранением, распространением и защитой информации о пользователях регулируются настоящей Политикой конфиденциальности и действующим законодательством Российской Федерации.
2.4. Действующая редакция Политики конфиденциальности, является публичным документом, разработана Администрацией Сайта и доступна любому Пользователю сети Интернет при переходе по гипертекстовой ссылке «Политика конфиденциальности».
2.5. Администрация Сайта вправе вносить изменения в настоящую Политику конфиденциальности.
2.6. При внесении изменений в Политику конфиденциальности, Администрация Сайта уведомляет об этом Пользователя путём размещения новой редакции Политики конфиденциальности на Сайте rs-haier.ru
2.7. При размещении новой редакции Политики конфиденциальности на Сайте, предыдущая редакция хранятся в архиве документации Администрации Сайта.
2.8. Используя Форму обратной связи, Пользователь выражает свое согласие с условиями настоящей Политики конфиденциальности.
2.9. Администрация Сайта не проверяет достоверность получаемой (собираемой) информации о Пользователе.
3. УСЛОВИЯ И ЦЕЛИ СБОРА И ОБРАБОТКИ ПЕРСОНАЛЬНЫХ ДАННЫХ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ
3.1. Персональные данные Пользователя такие как: имя, e-mail, телефон, и др., передаются Пользователем Администрации Сайта с согласия Пользователя.
3.2. Передача персональных данных Пользователем Администрации Сайта, через Форму обратной связи означает согласие Пользователя на передачу его персональных данных.
3.3. Администрация Сайта осуществляет обработку информации о Пользователе, в т.ч. его персональных данных, таких как: имя, e-mail, телефон, и др., а также дополнительной информации о Пользователе, предоставляемой им по своему желанию: организация, город, должность и др. в целях выполнения обязательств перед Пользователем Сайта.
3.4. Обработка персональных данных осуществляется на основе принципов:
а) законности целей и способов обработки персональных данных и добросовестности;
б) соответствия целей обработки персональных данных целям, заранее определенным и заявленным при сборе персональных данных;
в) соответствия объёма и характера обрабатываемых персональных данных способам обработки персональных данных и целям обработки персональных данных;
г) недопустимости объединения созданных для несовместимых между собой целей баз данных, содержащих персональные данные.
3.5. Администрация Сайта осуществляет обработку персональных данных Пользователя с его согласия в целях оказания услуг/продажи товаров, предлагаемых на Сайте.
4. ХРАНЕНИЕ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПЕРСОНАЛЬНЫХ ДАННЫХ
Персональные данные Пользователя хранятся исключительно на электронных носителях и используются строго по назначению, оговоренному в п.3 настоящей Политики конфиденциальности.
5. ПЕРЕДАЧА ПЕРСОНАЛЬНЫХ ДАННЫХ
5.1. Персональные данные Пользователя не передаются каким-либо третьим лицам, за исключением случаев, прямо предусмотренных настоящей Политикой конфиденциальности.
5.2. Предоставление персональных данных Пользователя по запросу государственных органов, органов местного самоуправления осуществляется в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации.
6. СРОКИ ХРАНЕНИЯ И УНИЧТОЖЕНИЕ ПЕРСОНАЛЬНЫХ ДАННЫХ
6.1. Персональные данные Пользователя хранятся на электронном носителе сайта бессрочно.
6.2. Персональные данные Пользователя уничтожаются при желании самого пользователя на основании его обращения, либо по инициативе Администратора сайта без объяснения причин путём удаления Администрацией Сайта информации, размещённой Пользователем.
7. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ
7.1 Пользователи вправе на основании запроса получать от Администрации Сайта информацию, касающуюся обработки его персональных данных
8. МЕРЫ ПО ЗАЩИТЕ ИНФОРМАЦИИ О ПОЛЬЗОВАТЕЛЯХ
Администратор Сайта принимает технические и организационно-правовые меры в целях обеспечения защиты персональных данных Пользователя от неправомерного или случайного доступа к ним, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий.
9. ОБРАЩЕНИЯ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ
9.1. Пользователь вправе направлять Администрации Сайта свои запросы, в т.ч. относительно использования/удаления его персональных данных, предусмотренные п.3 настоящей Политики конфиденциальности в письменной форме по адресу, указанному в п.1.
9.2. Запрос, направляемый Пользователем, должен содержать следующую информацию: для физического лица:
– номер основного документа, удостоверяющего личность Пользователя или его представителя;
– сведения о дате выдачи указанного документа и выдавшем его органе;
– дату регистрации через Форму обратной связи;
– текст запроса в свободной форме;
– подпись Пользователя или его представителя.
для юридического лица:
– запрос в свободной форме на фирменном бланке;
– дата регистрации через Форму обратной связи;
– запрос должен быть подписан уполномоченным лицом с приложением документов, подтверждающих полномочия лица.
9.3. Администрация Сайта обязуется рассмотреть и направить ответ на поступивший запрос Пользователя в течение 30 дней с момента поступления обращения.
9.4. Вся корреспонденция, полученная Администрацией от Пользователя (обращения в письменной/электронной форме) относится к информации ограниченного доступа и без письменного согласия Пользователя разглашению не подлежит. Персональные данные и иная информация о Пользователе, направившем запрос, не могут быть без специального согласия Пользователя использованы иначе, как для ответа по теме полученного запроса или в случаях, прямо предусмотренных законодательством.
Контакты администрации
Дата изменения: 14.01.2019
Информация для правообладателей
Все права на изображения, аудио и видео материалы, представленные на нашем сайте принадлежат их законным владельцам и предназначены только для ознакомления.
Наличие материалов на сайте никаким образом не претендует на обозначение нашего авторского права на данные материалы. Авторы не несут ответственности за возможные последствия использования их в целях, запрещенных Уголовным Кодексом Российской Федерации. Посетитель обязуется не применять полученные здесь ссылки и информацию в целях, запрещённых УК РФ.
Если вы соглашаетесь с указанными условиями, то можете приступить к просмотру материалов. Иначе вы должны немедленно покинуть сайт.
Все материалы, размещенные на сайте, взяты с открытых (общедоступных) источников.
Если Вы являетесь правообладателем какого-либо материала, размещённого на этом сайте, и не хотели бы чтобы данная информация распространялась без Вашего на то согласия, то мы будем рады оказать Вам содействие, удалив соответствующие страницы.
Для этого достаточно, чтобы вы связались с нами через контактную информацию размещённую на странице Контакты администрации, в котором указали ссылки на страницы сайта, которые необходимо удалить. После этого, в течении 48 часов, мы удалим интересующую вас информацию.
с нуля запустили скоростную обработку обращений
У нас внутри каждого из двух направлений есть несколько скилл-групп, которые частично взаимозаменяемы. То есть внутри направления сотрудники универсальные бойцы, и сейчас мы всех агентов, за исключением новичков, включаем во все скилл-группы. С нашей спецификой так удобнее — это позволяет максимально эффективно распределять нагрузку между сотрудниками и быстро реагировать на резкий наплыв обращений по какой-то тематике. Благодаря статистике, которую собирает Юздеск, мы видим ситуацию с входящими обращениями: где сотрудники успевают или не успевают и SLA начинает «проседать», как быстро собирается очередь, сколько времени тратится на обработку. В зависимости от этого мы усиливаем агентами тот или иной канал.Есть два варианта обработки агентом тикетов:
1. Агент по очереди обрабатывает тикеты из списка, который формируется из всех очередей его скилл-групп в порядке приоритетности по SLA.
2. Агент видит фильтры по тематикам и выбирает, какие обрабатывать в первую очередь. Например, мы видим, что сейчас у нас очень много тикетов упало в фильтр «доставка», поэтому мы операционно повышаем приоритет их обработки, а остальные тикеты, по менее загруженным тематикам, откладываем на несколько часов.
Мы ещё экспериментируем с настройками фильтров, тегов и автоматических правил в Юздеске, чтобы выбрать оптимальную схему с учётом особенностей бизнеса и профиля распределения входящего потока по времени: дням, неделям, месяцам.
Ведь чем меньше объёмы, тем легче лавировать, меньше потребность в потоковых процессах и можно использовать индивидуальный подход к разным ситуациям клиентов. А чем выше нагрузка, тем потоковость важнее — чтобы агент работал с теми тикетами и тематиками, которые предлагает система, не задумываясь над выбором. При высокой нагрузке становится более актуальным распределение агентов по скилл-группам и уровням: первая, вторая и третья линии поддержки.
Например, вы хотите, чтобы несколько агентов постоянно и неизменно занимались только доставкой. Вы создаёте скилл-группу по доставке, добавляете в неё нужных агентов, настраиваете теги и фильтры, чтобы участники видели только список тикетов по доставке. В результате они отвечают только на вопросы по доставке и не берутся за другие задачи. Такой подход помогает агентам скилл-группы работать быстрее, так как экономит время и интеллектуальные силы специалиста на переключения между разными вопросами.
При этом с точки зрения набора знаний агенты могут быть универсальными и из смены в смену их можно переводить из одной скилл-группы в другую. К примеру, сегодня агент в скилл-группе по доставке, а завтра — по гарантийным обращениям и так далее по кругу. Это позволяет очень гибко распределить нагрузку между сотрудниками в зависимости от изменений в потоке входящих обращений и делает их взаимозаменяемыми.
Мы сразу настроили воронку для входящего потока сообщений и в итоге у нас получилось очень неплохо: ребята успевают день-в-день обрабатывать запросы и хорошо выполняют SLA. Нам удалось реализовать давнюю мечту всех саппорт-служб — первый ответ клиент получает в течение часа. А вопросы, которые не требуют нескольких итераций, у нас решаются в среднем за сутки. И практически всегда не дольше трёх дней — в ситуациях, когда нужны дополнительная информация от клиента либо участие каких-то других служб.
сравнение, внешний вид, функциональность, экономичность
Холодильник — неотъемлемый атрибут современной кухни. На протяжении нескольких десятков лет с момента появления этого прибора в производство современных устройств, обеспечивающих хранение продуктов, активно внедряются инновационные технологии: по этой причине потенциального покупателя волнует вопрос, какой холодильник лучше Самсунг или Хайер.
Особенности торговых марок
Samsung. Концерн Самсунг (Корея) выпускает холодильное оборудование на любые вкусовые предпочтения потребителя. Впечатляет то, что дизайн простейших моделей продуман до мелочей, отличается безупречностью. Компания, которая занимается разработкой электроники, внедряет ее в свое холодильное оборудование. Уже налажен выпуск холодильного оборудования, управление которым происходит дистанционно, с наличием дисплея, транслирующего телевизионные программы.
Встроенные устройства, рефрижераторного типа Side-by-side, комбинированные и обособленны шкафы для хранения продуктов удивляют исполнением, доступны по стоимости. Какой холодильник Самсунг лучше приобрести, не так легко выбрать подходящую технику. Лучше остановить свой выбор на современном оборудовании рефрижераторного типа.
Опции:
- циркуляционная система: продукты не сохнут, в морозилке не покрываются наледью;
- антимикробная защита;
- режимы суперзаморозки;
- корпус выполнен из прочного материала;
- ящик с регулируемым режимом хранения;
- выдвижная полка;
- равномерная степень охлаждения боковых полок;
- защита от колебаний напряжения.
Дополнительно оборудование оснащено электронным регулятором работы компрессорной системы в зависимости от наличия степени нагрузки, ледогенератором, двойной дверью, глазком для осматривания имеющихся продуктов.
Лучше всего сделать упор на новинках, ознакомиться с их преимуществами. В подборке только лучшие модели устройств с положительными отзывами:
- RB-33 J3200WW;
- RL-63 GCBMG;
- RB-37 J5200SA;
- RB-37 J5000SA;
- RB-33 J3400WW;
- RB-37 J5240EF;
- RB-30 J3200SS;
- RB-33 J3420 BC;
- RB-30 J3000SA;
- RT-25 HAR4DWW.
Haier. Холодильные камеры из Китая, не имеющие аналогов в мире. О бренде Haier отзывы покупателей положительные. Компания китайская, используется дешевая рабочая сила, но это никоим образом не отражается на качестве выпускаемой продукции. Этой технике доверяют, после приобретения товара компания Хайер не прекращает поддерживать потребителя:
- есть возможность всегда получить консультацию, дополнительные инструкции по пользованию оборудованием;
- обратиться с жалобой на товар;
- купить запчасти для ремонта.
Отлично работает горячая линия и сервисные центры, покупатель может рассчитывать на получение эффективной помощи.
Эта компания, выпускающая надежную технику по адекватной стоимости, качеству, производителю можно доверять.
Производитель занимает лидирующие позиции на рынке холодильной техники, занимается исследованием твердотельных технологий и разработкой новых моделей. Внедрение инновационных технологий позволяет наносить меньший вред окружающей среде и озоновому покрытию планеты.
Особенность оборудования — работа в разных режимах. Пользователи могут выбрать режим работы каждой зоны холодильника.
Кто производитель вашего холодильника?Poll Options are limited because JavaScript is disabled in your browser.
Популярные модели Haier:
- C2F637CXRG;
- C2F636CFRG;
- C2F537CWG;
- C2F536CWMV;
- HB18FGSAAA;
- HB25FSNAAARU;
- A2F637CXMV;
- A3FE742CMJ;
- A2F737CDBG.
Сравнение холодильников
Конкуренция за покупателя толкает производителя постоянно улучшать и совершенствовать бытовую технику.
Хайер сделал упор на удобстве техники для потенциального пользователя, функциональности оборудования. Наличие складывающихся, выдвижных полок, зон свежести, автоматический тип размораживания предусмотрен во всех устройствах, это делает холодильник Haier привлекательным для потребителя. Использование в облицовке стекла и разный спектр используемых расцветок дает возможность оборудованию гармонично вписаться в интерьер.
Среди опций холодильных камер:
- глубокая разморозка Frost;
- наличие дополнительных дверей.
В то же время есть замечания к плохой сборке оборудования, не налаженному сервисному обслуживанию. Модели Хайер дорогостоящие. В зависимости от размеров и количества имеющихся опций растет стоимость устройств. В то же время эксперты и потребители при сравнении идентичных моделей Самсунг и Хайер отдают предпочтение первой компании и ее оборудованию.
Внешний вид
Оба производителя предоставляют потенциальному покупателю выбор моделей. Хайер реализует оборудование со стеклянной облицовкой, имеется разный спектр цветовых расцветок.
Функциональность
Оба производителя реализуют функциональные устройства. В случае с Хайер есть вопросы относительно сборки и ее качества, а также производитель предусмотрел пожелания потенциальных покупателей.
Экономичность
Стандартный набор опций без различных наворотов у Самсунга. Что касается Хайер, то тут — большое разнообразие дополнительных деталей, опций, в том числе регулировка температурных режимов камер холодильника и его зон.
Следует уделить внимание качеству сборки и узнать у консультанта где собиралась данная техника. Если сборка китайская (российская), это должно вызвать подозрение. Непосредственно перед покупкой важно понимать, для чего покупается холодильник, какие функции должно выполнять будущее устройство. В этом отношении производитель Хайер предвидел пожелания покупателей и создал разные линейки устройств, удовлетворяющих требованиям самых капризных потребителей.
Вывод
Важный фактор при выборе холодильника — комплектация устройства, а также наличие опций способных облегчить жизнь покупателю, в том числе опция No frost, режимы суперзаморозки, а также диапазон работы устройства, сама модель агрегата. В этом отношении холодильник Самсунг лучше, чем Хайер.
Ведущий производитель бытовой техники Китая стремится к мировому господству
В огромном выставочном зале штаб-квартиры Haier Group хранится простая кувалда. Может показаться, что у него нет причин быть там. Фирма, базирующаяся в китайском прибрежном городе Циндао, производит и продает бытовую технику — больше, чем любая другая компания в мире, — и этот инструмент кажется неуместным среди ближайших холодильников и стиральных машин. Но тупым инструментом когда-то пользовался давний генеральный директор Haier, 65-летний Чжан Жуйминь, чтобы доказать свою точку зрения.
Тридцать лет назад городское правительство Циндао назначило Чжана ответственным за нефункционирующую, почти обанкротившуюся компанию по производству холодильников. Динозавр коммунистической эпохи был кошмаром для менеджеров. Рабочие были вялыми, беспечными и настолько недисциплинированными, что Чжану приходилось мешать им мочиться в производственном цехе. Когда однажды в 1985 году недовольный покупатель вернул на завод неисправный холодильник, Чжан проверил заводские запасы и обнаружил, что многие из них тоже сломаны.Разочарованный, он выстроил в цехе 76 неисправных приборов и вручил рабочим кувалды. «Уничтожьте их!» — скомандовал он. Вскоре цех завода был завален осколками пластика и металла. Чжан схватил кувалду, одна из которых сейчас выставлена в выставочном зале, и разбил ее о холодильник, чтобы прояснить свое послание: рабочие должны разрушить свои старые привычки.
С тех пор Чжан превратил Haier в одну из самых успешных компаний Китая.Сейчас у нее 24 завода по всему миру, 70 000 сотрудников и доминирующая доля на мировом рынке крупной бытовой техники, больше, чем у хорошо известных брендов Whirlpool и Electrolux. В 2013 году компания продала около 55 миллионов холодильников, стиральных машин и другой крупной бытовой техники. Даже в условиях вялой мировой экономики продажи Haier выросли на 14% до 29,5 млрд долларов. Чжан и его кувалды являются частью современного китайского фольклора. Одна из них даже вошла в постоянную коллекцию Национального музея Китая вместе с древними изделиями из бронзы и бесценным нефритом.
Во многих смыслах история Haier (произносится как «Высшее») — это история Китая. China Inc. последние три десятилетия порвала со своим маоистским прошлым, провозглашая «социализм с китайскими особенностями» — или то, что остальной мир назвал бы капитализмом. Компании, от гиганта ПК Lenovo до производителя телекоммуникационного оборудования Huawei, разбогатели, обслуживая стремительно растущий средний класс Китая. А низкие затраты на рабочую силу в стране позволили Haier и другим быстро захватить долю рынка по всему миру.
Но многие из этих преимуществ сейчас исчезают. Заработная плата растет, а китайским компаниям, как правило, не хватает технологий или силы бренда, чтобы бороться лицом к лицу с иностранными конкурентами. Многие пытаются что-то изменить, некоторые с незавидными результатами: производитель спортивной одежды Ли Нин, например, провалился за границу. Такие автопроизводители, как Geely и Chery, в основном привлекают клиентов из развивающихся стран, где цена важнее качества.
У Haier лучше, чем у большинства — его имя — один из немногих широко узнаваемых китайских брендов.Но он все еще пытается отвлечь потребителей от более авторитетных игроков в США и на других крупных рынках. Если Haier сможет перескочить с торговли вразнос, чтобы стать популярным брендом, которого покупатели жаждут, а не соглашаются, это может помочь начать вторую экономическую революцию.
Революционный холодильник
Ничто в прошлом Чжана не подготовило его к тому, чтобы стать гуру менеджмента. Чжан родился в городе Лайчжоу в провинции Шаньдун на восточном побережье Китая. Он пропустил университет из-за Культурной революции 1966–1976 годов.Он учился, разыскивая библиотеки и пожирая все, от Шекспира до Чехова. (Он до сих пор читает десятки книг в год и обильно использует академические ссылки в своем разговоре, в том числе даосскую философию Лао-цзы и теории нобелевского лауреата по экономике Эдмунда Фелпса.) В конце 1960-х он устроился подмастерьем в институт. Металлообрабатывающий завод в Циндао. После того, как он вырос в компании, в 1982 году городское правительство назначило его менеджером местной компании по производству бытовой техники.
Вот как он закончил, два года спустя, перед неприятным заданием отремонтировать завод холодильников. Чжан направил Haier в ином направлении, чем большинство китайских компаний: он сосредоточился на улучшении качества и создании бренда. Приняв принципы свободного рынка, он привязал заработную плату рабочих к показателям продаж производимой ими продукции и призвал их быстро приспосабливаться к потребителям — иногда необычным образом.
В 1996 году, например, фермер пожаловался, что его стиральная машина не работает. Когда ремонтник сообщил, что это устройство использовалось для чистки сладкого картофеля, а также одежды, Чжан приказал инженерам разработать специальные машины с буферами в барабане для защиты овощей и более широкими сливными трубами, которые не забивались бы грязью. К 2013 году почти каждая третья крупная бытовая техника, купленная китайским потребителем, была Haier. Бренд вездесущ в Китае, его логотип размещен на главных улицах почти в каждом городе.
Чжан работал над тем же за границей. В 1998 году Haier вышла на рынок США. Он начал с малого, с компактных холодильников для общежитий и офисов. Скудная маржа отпугнула большинство крупных брендов, но Haier воспользовалась низкими производственными затратами, чтобы сделать свои мини-холодильники такими же обычными в кампусах американских колледжей, как пустые пивные банки. В 2000 году Чжан инвестировал в завод в Южной Каролине — первый завод, открытый китайской фирмой в США — для производства холодильников большего размера специально для американских потребителей.
Но Haier пришлось нелегко. По данным Euromonitor, в 2013 году его доля на рынке крупной бытовой техники в США составляла всего 4,9% по сравнению с 25,6% для бренда №1 Whirlpool. Продукция Haier обычно попадала в ловушку низшего ценового сегмента, а ее название было запятнано как знак дешевых продуктов с сомнительной долговечностью. Согласно опросу потребителей, проведенному Haier в прошлом году, только 24% респондентов считают, что Haier предлагает отличное качество, по сравнению с 43% для Whirlpool и 39% для LG в Южной Корее.«Мы закончили тем, что начали продавать в Америке много недорогой и дешевой бытовой техники», — признает Адриан Мику, недавно назначенный генеральный директор американского филиала Haier в Нью-Йорке.
Избавиться от плохой репутации было непросто. Шермейн Картер, делающая покупки в большом магазине бытовой техники в Нью-Йорке, говорит, что однажды она купила небольшой холодильник Haier, который сразу перестал работать, и с тех пор избегает использования бренда. «Я бы не стала покупать их продукты, даже если бы они меняли», — говорит она.Роб Петрелла, менеджер магазина, говорит, что продуктам Haier иногда не хватает популярных функций, характерных для предложений их конкурентов. По его словам, Haier «дешевле». Хотя руководители Haier говорят, что они стремятся к совершенствованию, они признают, что Haier пока не смогла вывести на рынок линейку продуктов, привлекательную для покупателей из США. По словам Мику, бывшего руководителя Whirlpool, нанятого для репозиционирования бренда: «Нам нужно провести небольшой самоанализ».
Преобразование в менеджмент
Вот здесь и появляются последние управленческие эксперименты Чжана.По его мнению, Haier может сократить разрыв с лидерами рынка, используя цифровые технологии, чтобы напрямую связать продукты Haier с желаниями потенциальных потребителей. «Интернет устранил дистанцию между компаниями и их клиентами», — объясняет Чжан. «При производстве продуктов происходит больше взаимодействия с клиентами и сотрудничества. Здесь большой потенциал ».
Чжан был занят потрошением Haier изнутри. Как и большинство компаний, она была организована в виде иерархии с четко определенными отделами — продажами, исследованиями и разработками, производством — управляемыми несколькими уровнями менеджеров.Информация потекла вверх; издавались указы. «По мере роста компании обычно более строгий контроль над ее сотрудниками, и у них меньше возможностей взять на себя ответственность за свою работу», — говорит Чжан. «Это вызов как для китайских компаний, так и для компаний по всему миру».
Итак, Чжан разбил Haier на то, что он называет «самоуправляемыми командами». Вот как это работает: любой сотрудник может создать свою собственную идею — например, новой модели устройства или функции продукта — путем изучения комментариев клиентов и рыночной информации, собранной из Интернета.Если это одобрено руководством, этот сотрудник может создать свою собственную команду и управлять ею для реализации проекта, что включает в себя убеждение сотрудников, таких как дизайнеры продуктов, инженеры-исследователи и эксперты по маркетингу, присоединиться к нему. Члены команды получают долю от полученной прибыли.
Чжан начал внедрять эту тактику в 2009 году, а затем, в конце 2012 года, он уничтожил большую часть среднего менеджмента, чтобы команды могли процветать. Сейчас их 2 тысячи. «В прошлом сотрудники слушали своих руководителей, но сегодня они несут ответственность непосредственно перед своими клиентами», — объясняет Чжан.«Мы хотим, чтобы наши сотрудники проявляли инициативу и создавали ценность». В то время как несколько других компаний занимались подобными экспериментами, «никто не пытался сделать это в тех масштабах, в которых это пытается сделать Haier», — говорит Билл Фишер, профессор менеджмента в бизнес-школе IMD.
Даже Чжан признает, что рискует. Благодаря тому, что команды постоянно формируются и распускаются, рабочие прыгают от одного к другому, а сотрудники постоянно соревнуются друг с другом, система держит персонал в постоянном движении.«Я должен найти баланс между реформой и риском», — говорит Чжан. Процесс был болезненным. Чтобы оптимизировать компанию, Haier уволила в 2013 году около 16 000 рабочих, или почти 19% ее штата. И хотя Чжан любит говорить, что он устранил строгую иерархию, характерную для китайских компаний, он и его высшее руководство по-прежнему господствуют над фирмой и пользуются большим авторитетом. Когда Чжан входит в комнату, персонал ласкает и дрожит, как будто он — приезжий император.
Новая стратегия Чжана, однако, принесла свои плоды.Возьмем случай с Лэй Юнфэном. В 2012 году опытный инженер обнаружил частую жалобу клиентов: кондиционеры дуют слишком холодно, что многим показалось неудобным и вредным для здоровья. Лэй предложил создать команду с самоуправлением для решения этой проблемы. Результатом стал кондиционер Tianzun, который смешивает воздух из блока и комнаты вместе, поэтому производительность становится немного менее холодной. В отличие от обычных вентиляционных отверстий, Tianzun дует из круглого иллюминатора, который светится разными цветами в зависимости от качества воздуха (проблема в сильно загрязненном Китае).По словам Haier, эта модель установила однодневный рекорд продаж кондиционеров на основных сайтах электронной коммерции в Китае, когда она была представлена в декабре. «После реформ Чжана мы становимся все более и более предприимчивыми», — говорит Лэй. «Мы используем любую возможность, как будто это наш собственный бизнес».
Чжану понадобится намного больше Лей Юнфэна, чтобы его эксперимент сработал. Дочерняя компания в США начала внедрять реформы Чжана, и в конечном итоге он намерен внедрить их во всех глобальных операциях Haier.Чжан делает ставку на то, что компания станет синонимом качества, а не низкой цены. Если Чжан добьется успеха, он сможет создать новую народную легенду, известную за пределами Китая. «Мы больше не просто следуем за лидерами отрасли», — говорит Чжан. «Мы делаем что-то новое».
—с сообщением Ноа Рэймана / Нью-Йорк
Получите краткую информацию.Подпишитесь, чтобы получать самые важные новости, которые вам нужно знать прямо сейчас.
Спасибо!
В целях вашей безопасности мы отправили письмо с подтверждением на указанный вами адрес. Щелкните ссылку, чтобы подтвердить подписку и начать получать наши информационные бюллетени.Если вы не получите подтверждение в течение 10 минут, проверьте папку со спамом.Свяжитесь с нами по [email protected].
Холодильный магнат: Чжан переключает внимание Haier на беспроводную связь
ЦИНДАО, Китай (Рейтер) — Китайский бизнесмен, построивший вторую по величине в мире империю холодильников, стиральных машин и кондиционеров, замораживает крупные зарубежные приобретения. об инновациях и возможностях подключения — связывая его фирму и ее клиентов с их умной бытовой техникой.
Чжан Жуйминь, генеральный директор Haier Group, жестикулирует во время интервью агентству Reuters в своем офисе в штаб-квартире Haier в Циндао, провинция Шаньдун, Китай, 20 марта 2014 г. REUTERS / China Daily
Чжан Жуйминь, 66-летний генеральный директор Haier Group, сказал, что глобальные избыточные мощности и переход к передовому производству в эпоху беспроводной связи отложили разговоры о крупных приобретениях.
В последние годы Haier купила новозеландскую Fisher & Paykel Appliances и японскую Sanyo Electronics, чтобы составить конкуренцию мировому лидеру бытовой техники Whirlpool Corp WHR.N и других мировых брендов, включая Electrolux AB ELUXb.ST.
«Раньше мы думали: увеличить количество, больше экспортировать и больше производить. Это не работает », — сказал Чжан Рейтер в интервью в своей штаб-квартире в Циндао.
Сейчас он приближает производство и продажи одного из самых успешных потребительских брендов Китая к клиентам, выравнивает структуру управления и оптимизирует рабочую силу в битве за сохранение прибыльности на фоне замедления роста Китая.
«Это выживание сильнейших», — сказал Чжан.«(Haier) должна превратиться из традиционного производственного предприятия в Интернет-бизнес».
Компания Haier, в которую входят акции Haier Electronics Group 1169.HK, акции которых котируются на Гонконгской фондовой бирже, и компания Qingdao Haier Co 600690.SS, зарегистрированная в Шанхае, за последний год уволила 10 000 рабочих — примерно одну седьмую всех своих сотрудников, одновременно построив самый большой дом в Китае. сеть продаж и логистики бытовой техники.
Продажи Haier Group выросли в прошлом году на 11 процентов до 32,6 миллиарда долларов, а чистая прибыль подскочила почти на треть до 1 доллара.9 миллиардов, но чистая прибыль Haier Electronics остается низкой, около 3,6 процента, а слабый рынок недвижимости и замедление продаж бытовой техники снижают прибыльность.
Чжан сказал Рейтер в прошлом году, что хочет удвоить долю мировых продаж в 50% выручки. «Цель не изменилась, но важно то, что мы пришли к пониманию того, что на этом пути есть проблемы», — говорит он сейчас.
Глава Haier привез домой всех китайских руководителей с 24 производственных площадок по всему миру, оставив за них местных менеджеров.«Мы обнаружили, что, когда мы отправляли людей, они всегда использовали китайское мышление для управления за границей», — сказал он.
«Мы использовали китайские рецепты для приготовления западной еды».
РАЗБИВАТЬ ОЖИДАНИЯ
Успех Haier был столь же неожиданным, как и появление Чжана в качестве национального промышленного лидера. Уроженец провинции Шаньдун на северо-востоке Китая, Чжан был городским чиновником, когда в 1984 году был назначен руководителем завода по производству холодильников в Циндао — тогда это было коллективное предприятие с 800 рабочими и одним.47 миллионов юаней в долг, огромная сумма по тем временам.
«У нас не было ни гроша, мы теряли деньги и не могли платить зарплату», — сказал Чжан. «Каждый день был опасен».
Чжан вскоре, как известно, взял кувалду и передал ее своим рабочим, приказав им публично уничтожить 76 неисправных холодильников. Его послание было ясным: качество и бренд — это путь вперед. Сегодня кувалда хранится в Национальном музее Китая в Пекине.
Свирепый аппетит к переменам сделал Чжана гуру в школах менеджмента от Гарвардского университета и Массачусетского технологического института до IMD в Лозанне, Швейцария, и японского университета Кобе.
За более чем три десятилетия Чжан провел в Haier пять крупных преобразований, совсем недавно отказавшись от управления среднего звена в пользу 2000 самоуправляемых команд, многие из которых превратились в начинающие микропредприятия, стремящиеся создать независимые дочерние компании.
Он также привлек инвестиции от Alibaba BABA.N, KKR & Co KKR.N и Carlyle Group CG.O, которые продали свою долю в Haier Electronics в апреле после того, как акции выросли более чем на 160% с момента их покупки в 2011 году. .С тех пор акции потеряли около 12 процентов своей стоимости. [ID: nL4N0XC3ZH]
«УМНЫЕ» ФАБРИКИ
Haier применяет передовые технологии производства для массового производства индивидуализированной техники, которую можно заказать онлайн на четырех «умных» заводах. Компания разрабатывает приложение, которое позволит клиентам наблюдать за производством их продуктов в режиме реального времени.
Конечная цель, по словам Чжана, заключается в том, чтобы Haier стала компанией, предоставляющей полный спектр услуг для эпохи беспроводной связи, где клиенты размещают заказы на индивидуальную бытовую технику и напрямую общаются со своей бытовой техникой через смартфон или управляющее устройство.
В прошлом году Apple Inc AAPL.O объявила, что Haier стала одним из первых производителей бытовой техники, с которыми она заключила партнерство для своей платформы для умного дома.
В то время как Zhang приостанавливает крупные покупки в офшоре, Haier продолжает продвигать глобальные инвестиции, добавляя производственные линии в Индии, а в прошлом месяце предлагая купить промышленную площадку во Вроцлаве, Польша, которая может стать производственным центром для Европы и России. рынки.
«Чжан — генеральный директор с огромной дальновидностью, — сказал Майкл Кусумано, профессор школы менеджмента Sloan при Массачусетском технологическом институте.«Он не просто сидит, пытаясь запустить холодильники. Он пытается подумать о том, какой может стать компания ».
Дополнительный отчет Шу Чжан; Редакция Иэна Геогегана
Сделка: GE продает свой бизнес бытовой техники Haier за 5,6 млрд долларов
Сегодня GE рассталась со своим вековым бизнесом по производству бытовой техники, продав устройство Haier за 5,6 миллиарда долларов. Окончательная цена на 200 миллионов долларов выше, чем было объявлено изначально, с учетом оборотного капитала компании.«Продажа GE Appliances — это еще один шаг в трансформации портфеля компании и ее миссии по превращению в ведущую цифровую промышленную компанию в мире», — сказал в своем заявлении председатель и главный исполнительный директор GE Джефф Иммельт. «Успешно приобретя электрические и сетевые активы Alstom, отделив Synchrony Financial и продолжая реализовывать стратегию выхода GE Capital с опережением плана, команда делает GE более простой и конкурентоспособной компанией».
GE начала производить бытовые электроприборы более 100 лет назад. Инженер GE Джеймс Вуд запатентовал первый электрический вентилятор в 1890-х годах, а к 1905 году компания начала производить электрические холодильники, утюги и швейные машины.
Компания даже построила модельный дом в Скенектади, штат Нью-Йорк, чтобы продемонстрировать применение электричества в домашних условиях. Дом с полной проводкой укомплектован электроприборами, в том числе тостером, плитой и водонагревателем.В каком-то смысле это была версия беспилотного автомобиля 1905 года.
Бизнес развивался и рос вместе с распространением электроэнергии и электросетей, первым из которых был основатель GE. Томас Эдисон. На протяжении многих десятилетий GE производила как большие генераторы для электростанций, так и маленькие моторы для посудомоечных машин и другой бытовой техники.
Но сейчас GE уделяет гораздо больше внимания программным приложениям, чем домашним приложениям для электричества.Компания сосредоточила свое внимание на основных промышленных предприятиях, таких как GE Aviation и GE Power, вкладывая значительные средства в программное обеспечение и аналитику данных, а также подключая машины к промышленному Интернету.
Символично, что Джо Сальво, директор GE Industrial Internet Consortium (ICC) и человек из цифрового будущего, который сам себя назвал, теперь живет в старом электрическом доме. «Эдисон основал нашу компанию на концепции, согласно которой вы строите сеть и добавляете в нее всевозможные интересные устройства, которые изменят наш образ жизни — например, стиральные машины, плиты и электродвигатели», — сказал Сальво GE Reports.«GE использовала это сетевое мышление более 100 лет, и промышленный Интернет является логическим продолжением этого».
Мы можем попросить вас предоставить различную личную информацию при использовании услуг, как описано ниже. Если вы используете платформу SmartHQ от GE Appliances, мы будем собирать и хранить данные с ваших подключенных устройств и / или устройств в соответствии с нашим Заявлением о конфиденциальности SmartHQ.
Нам может потребоваться собрать и использовать некоторую информацию, указанную ниже, потому что мы либо обязаны это делать по закону, либо потому, что она нужна нам для предоставления вам запрошенных услуг. Если вы не предоставите запрашиваемую нами информацию, возможно, мы не сможем предоставить вам запрошенные услуги.
РЕГИСТРАЦИЯ ПРОДУКТОВ И УЧЕТА
Когда вы регистрируете продукт или учетную запись в GE Appliances, мы просим вас указать свое имя, адрес, номер телефона, адрес электронной почты, а также номер модели вашего продукта, серийный номер и дату покупки.Вы должны предоставить эту информацию, чтобы мы могли зарегистрировать ваш продукт или учетную запись.
ОБСЛУЖИВАНИЕ КЛИЕНТОВ
Если вы планируете сервисный звонок или доставку, отправляете запрос потребителю или отправляете нам электронное письмо, мы можем получить ваше имя, номер телефона и адрес электронной почты, чтобы мы могли ответить на ваши вопросы и комментарии. Вы также можете указать дополнительную информацию, такую как модель и / или серийный номер вашего продукта, дата покупки и / или установки продукта, а также характер вашей проблемы или вопроса.
РЕКЛАМНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Если вы решите участвовать в наших рекламных мероприятиях, таких как скидки, конкурсы и другие подобные рекламные акции, мы можем собирать ваше имя, адрес электронной почты и номер телефона для управления вашим участием. Мы также можем собирать дополнительную информацию, такую как модель и / или серийный номер вашего продукта, а также дату покупки и / или установки вашего продукта, чтобы мы могли подтвердить, что вы соответствуете требованиям для участия в конкретной рекламной деятельности (например, .g., когда рекламная деятельность доступна только для пользователей определенных продуктов или услуг). Некоторые из этих действий имеют дополнительные правила, содержащие информацию о том, как мы используем и раскрываем вашу личную информацию.
ЧЕРЕЗ ПРИЛОЖЕНИЯ И ДРУГАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В СЕТИ
Мы можем собирать информацию с помощью программных приложений, доступных или используемых нами (например, когда мы предоставляем вам услуги по техническому обслуживанию или ремонту), или когда вы иным образом используете наши онлайн-сервисы или платформы.Мы можем собирать информацию, обычно собираемую через веб-сайты и приложения, такую как информация о браузере и устройстве, данные об использовании приложений, информация, собранная с помощью файлов cookie, пиксельных тегов и других технологий, а также IP-адреса. См. Раздел «Использование файлов cookie и аналогичных технологий» ниже.
ВОПРОСНИКИ И ОПРОСЫ
Иногда мы можем просить посетителей нашего веб-сайта и потребителей заполнить онлайн-опросы и опросы общественного мнения об их деятельности, взглядах и интересах.Эти опросы помогают нам лучше обслуживать вас и повысить полезность нашего сайта. При проведении этих опросов мы можем попросить вас указать ваше имя и адрес электронной почты. Мы не храним никакую личную информацию о вас в связи с вашим участием в опросе GE Appliances, если вы специально не согласны предоставить эту информацию.
ОТПРАВИТЬ СОДЕРЖАНИЕ ДРУГУ
Вы можете отправлять определенный контент своим друзьям. Для этого мы просим вас указать свое имя и адрес электронной почты вашего друга.Мы используем эту информацию, чтобы отправить контент вашему другу.
МЕСТОПОЛОЖЕНИЕ
Если вы используете какие-либо продукты с поддержкой определения местоположения, вы можете отправлять нам информацию о местоположении. GE Appliances не хранит и не использует эту информацию, кроме как для предоставления запрошенных вами услуг. Например, мобильный продукт может использовать данные GPS для поиска ближайшего дилера и / или поставщика услуг наших продуктов. Функции определения местоположения для веб-сайтов GE Appliances являются включенными, и вы контролируете свое участие и можете отключить эти услуги в любое время.
ОФЛАЙН КОЛЛЕКЦИЯ
Мы можем собирать личную информацию от вас в автономном режиме, например, когда вы посещаете наши магазины, взаимодействуете с нами или нашими торговыми сетями (включая дилеров и связанные с ними организации) или посещаете одну из наших выставок / мероприятий. В этом случае мы будем собирать такую личную информацию, которую вы нам предоставите. Например, если вы хотите получать дополнительную информацию об одном из наших продуктов или услуг по почте, мы собираем ваше имя и адрес, чтобы мы могли отправить вам запрошенную информацию.
ИНФОРМАЦИЯ ИЗ СТОРОННИХ ИСТОЧНИКОВ
Мы можем получать информацию о вас из общедоступных и коммерчески доступных источников, таких как общедоступные базы данных, совместные маркетинговые партнеры, платформы социальных сетей (в том числе от людей, с которыми вы являетесь друзьями или иным образом связаны) и от других третьих лиц (в соответствии с разрешением закон), которую мы можем объединить с другой информацией, которую мы получаем от вас или о вас. Кроме того, если вы решите подключить свою учетную запись в социальной сети к своей учетной записи на веб-сайте, нам будет предоставлена определенная личная информация из вашей учетной записи в социальной сети, которая может включать личную информацию, которая является частью вашего профиля или профилей ваших друзей.
ЧУВСТВИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ
Мы просим вас не присылать нам и не разглашать какую-либо конфиденциальную личную информацию (например, номера социального страхования, информацию, касающуюся расового или этнического происхождения, политических взглядов, религии или других убеждений, здоровья, биометрических или генетических характеристик, криминального прошлого или членство в профсоюзе) через службы или иным образом нам.
Повышение Haier
Люди уважают руководство организации по разным причинам в разные периоды.Когда вы начинаете бизнес, ваши сотрудники будут следовать за вами, если вы подадите хороший пример и перенесете больше трудностей, чем они. В первые дни работы в Haier, когда я уезжал в командировку, мне часто приходилось сразу же уезжать. Если бы в поезде не было свободных мест, я бы потратил два юаня, чтобы арендовать небольшой походный стул и сесть в проходе. Сотрудники заметили это и приняли во внимание.
Позже людям нравится убеждение. Когда мы начали строить индустриальный парк Haier в 1990-х годах, люди сдерживались, ожидая возникновения проблем.Но когда им стало ясно, что я приложу все усилия, чтобы воплотить это в жизнь, все присоединились к нам.
Я считаю, что сегодня сотрудникам Haier нужно дать возможность принимать решения за себя, а не чувствовать, что они следят за мной в своей работе. Философ Лао-цзы сказал: «В глубокой древности люди не знали, что есть правители». Я понимаю, что он имел в виду, что лидер, о существовании которого не знают его подчиненные, действительно самый блестящий.
Пять рыбных порций
Когда я стал директором завода холодильников в Циндао в декабре 1984 года, существование компании было поставлено на карту.Действительно, большинство людей считало его положение безнадежным. Чистый долг фабрики составлял 1,47 миллиона юаней, и я был четвертым директором, назначенным за тот единственный год. Предыдущие трое либо ушли сами по себе, либо были выгнаны — никто не смог взять на себя ответственность. Более 800 рабочих с нетерпением ждали выплаты, которая оставалась невыплаченной за несколько месяцев. Неудивительно, что текучесть кадров была высокой. Еще 51 работник подал заявление о переводе в другую компанию, когда было объявлено о моем назначении.
Некогда было трепаться. Первое, на что я обратил внимание, — это зарплата сотрудников. Когда я вспоминаю первые полгода моего пребывания в должности, я отчетливо вспоминаю эту задачу, потому что мне приходилось сталкиваться с ней каждый месяц. Мы не были государственным предприятием, и, учитывая нашу долговую нагрузку, банки не хотели ссужать нам деньги. Но, к счастью, материализовался другой вариант. Политика Китая по реформированию и открытости для внешнего мира означала, что богатство накапливалось за пределами городов, в городских и сельских районах.Мне удалось занять деньги у ближайшей производственной бригады.
Конечно, сотрудники были очень счастливы, просто получая зарплату, но я хотел пойти дальше. Вскоре по прибытии, когда наступил китайский лунный Новый год, я снова взял в долг, чтобы купить каждому рабочему новогодний подарок в виде пяти порций рыбы. Сейчас это может показаться смешным, но этот жест имел немедленный и положительный эффект. Это вселило в сердца сотрудников надежду, что у нашей фабрики есть шанс. Затем я занял еще несколько десятков тысяч юаней, чтобы заменить грузовик, на котором многие сотрудники ехали на работу и обратно.Поездка на грузовике была ужасной, особенно для тех, кто возил детей на руках, поэтому я потратил дополнительные расходы на покупку автобуса. Опять же, это было небольшое изменение по сегодняшним меркам, но оно реально повлияло на моральный дух. Как могла фабрика, которая явно становилась все лучше и лучше, обанкротиться?
Как только я завоевал расположение, я начал требовать хорошей работы. До этого момента на фабрике было очень мало дисциплины; люди были склонны поступать так, как считали нужным. Правила и положения существуют в письменной форме, но никогда серьезно не соблюдались.Я прописал людям условия: я буду гарантировать ежемесячную выплату им зарплаты, но только при условии, что они будут строго соблюдать установленную мною рабочую дисциплину. Затем я изложил свои новые правила, начиная с «Мочиться или испражняться в мастерских запрещено» и «Кража собственности компании запрещена». Это были настоящие привычки, с которыми нужно было бороться.
В то время правительство не разрешало компаниям увольнять рабочих. Те, кто нарушает правила фабрики, могут получить штрафы или, что более серьезно, быть лишены членства в фабрике (то есть больше не являются частью коллективной собственности компании) и помещены на испытательный срок.Однажды, когда мы убирали склад, были замечены рабочие, уносящие материалы. Мы поймали одного из них и в течение часа разместили последствия на доске объявлений завода: этот рабочий был лишен заводского членства и помещен на испытательный срок. Это наказание стало для людей огромным потрясением.
Однако моей главной целью при установлении строгой дисциплины было не наказание тех, кто совершал ошибки. Я знал, что подавляющее большинство сотрудников от всей души хотят быть хорошими сотрудниками.Проблема заключалась в том, что атмосфера была слишком плохой, чтобы они могли хорошо работать. Более строгая дисциплина на заводе не только не пугала сотрудников, но и вселяла в них уверенность и надежду. Изменение морального духа стало очевидным в течение шести месяцев.
Все меняется к лучшему
Если вы хотите укрепить доверие в других, вы должны быть уверены в себе. Почему я верил, что фабрика будет процветать? Ответ прост: я знал, что вот-вот начнется установка новой производственной линии, которая повысит качество и эффективность.Я знал это, потому что именно я продвигал новую линию в качестве менеджера в руководящем органе завода, компании Qingdao Home Appliance. По той же причине, когда третий директор завода в году объявил о своем уходе, я почувствовал, что должен взять на себя ответственность за это изменение. Я также потратил несколько месяцев на изучение национального потребительского рынка. Я знал, что если мы сможем мотивировать наших сотрудников работать более эффективно и улучшать качество производства, наша продукция обязательно найдет покупателей.
Но моя уверенность имела и более глубокую основу, чем имеющиеся данные.Я думаю, что это обычное явление среди поколения, пережившего Культурную революцию (я был еще старшеклассником, когда она началась), что мы научились не отступать при виде трудностей. Дело не в том, что мы стали высокомерными или, тем более, были ослеплены оптимизмом. Скорее, мы получили другой взгляд на жизнь и перспективу неудачи. То, что произошло в тот период, заставило нас глубже задуматься о человеческой природе и обществе. Мы узнали, что все может измениться к лучшему и что можно преодолеть любые трудности.Нет кризиса, который нельзя разрешить.
Уверенность сама по себе не способствует лидерству, но в те первые дни это была самая близкая вещь, которая у меня была к «стилю лидерства». В отличие от многих современных молодых людей, у меня не было формального образования MBA. Но из-за небольшого размера нашей компании я знал большинство сотрудников по именам. Я мог принять решение утром и подойти к рабочим в полдень, чтобы узнать их реакцию и проверить результаты. Мое руководство тогда было сосредоточено на задаче и было авторитетным — я принимал решения и ожидал, что рядовые сотрудники будут их строго выполнять.Сегодня это не считается правильным способом управления. Но в то время мы были маленьким предприятием, находившимся в беспорядке, и это играло очень важную роль. Даже рабочие хотели, чтобы я руководил таким образом.
Теперь, когда компания стала намного больше — у нас более 50 000 сотрудников, работающих полный рабочий день, — этот старый способ руководства никогда не сработает. За эти годы мне пришлось научиться формулировать преимущества изменений, которые я хочу осуществить, и обеспечивать принятие новой практики. Прекрасным примером является ситуация, когда Haier приступила к серьезной реинжинирингу бизнес-процессов в 1998 году, и некоторые руководители высшего звена открыто возражали против этого.К тому времени Haier превратилась из небольшого завода в большую компанию, состоящую из множества заводов и бизнес-подразделений, у каждого из которых были свои поставщики, производственные активы, сбытовая организация, процессы управления персоналом и так далее. Я выступал за стандартизацию и консолидацию большей части этого таким образом, чтобы различные функции, от закупок до маркетинга, были интегрированы и управлялись информацией о заказах. Я знал, что это будет нелегко; Фактически, мы установили срок выполнения работ в десять лет.Но для меня логика была ясна. Я вспомнил совет Сунь-Цзы в «». Искусство войны: . Сначала нужно «проявить застенчивость девушки», а «потом подражать быстроте бегущего зайца». Вначале я старался продумать все возможные обстоятельства и результат. Как только я решил начать консолидацию, я взял на себя обязательство довести ее до конца.
Я не ожидал, что некоторые руководители будут возмущаться тем, что они считают потерей власти.Их крайне негативное отношение к изменениям проявилось в следующем полугодии, когда наши продажи упали.
К тому времени я уже начал серьезную кампанию по донесению идеи, снова и снова разговаривая с руководителями высшего звена, обрисовывая преимущества интеграции процессов. Я объяснил, например, что, когда каждое подразделение занимается закупками для себя, наши закупочные возможности были рассредоточены, и было почти невозможно найти лучшего поставщика или самую выгодную цену. И когда маркетологи из наших подразделений холодильников, кондиционеров и стиральных машин по отдельности приходили в один и тот же магазин для обсуждения рекламных акций, руководство магазина подвергалось чрезмерному преследованию — и мы ничего не делали для создания единого корпоративного имиджа.Постепенно все увидели силу, которую мы все получим благодаря интеграции процессов.
Пельмени на стройке
Я никогда не считал себя выдающимся лидером, но считаю себя человеком с неукротимой волей. Как только я поставил перед собой определенную цель, я должен добиться успеха. Многие другие предприятия вели тот же бизнес, что и Haier, на протяжении многих лет в той же экономической среде. Трудности, с которыми они столкнулись, были и нашими трудностями. Разница в том, что многие из них были слишком готовы сдаться.
В 1991 году, например, я решил расширить мощности нашего завода и построить индустриальный парк Haier. Мы взяли большой участок земли, заложили фундамент, построили подземную инженерную инфраструктуру — и при этом потратили все деньги, которые были у нашей компании. В то время Китай проводил политику макроконтроля, а денежный рынок был настолько узким, что мы не могли получить ссуды. Общий бюджет составлял 1,5 миллиарда юаней, но компания накопила только 80 миллионов юаней, и все они уже вложены в проект.
Многие люди в нашей компании, от менеджмента до сборочных рабочих, сомневались в необходимости строительства такого объекта. Для них предложение продукции, не удовлетворяющее спрос, было не так уж и плохо; быстрые продажи и высокая рентабельность принесли нам неплохую жизнь. Так зачем же вкладывать заработанные деньги в этот индустриальный парк, который годами не приносил прибыли? Почему бы вместо этого не построить жилье для сотрудников? Почему бы не дать им более высокую зарплату? Изучив экономическую ситуацию в стране, я убедился, что строительство индустриального парка имеет смысл.Даже несмотря на политику Китая, я был уверен, что экономика будет расти быстрыми темпами, так что в ближайшее время наши мощности станут совершенно недостаточными. Фактически, в 1993 году Китай вступил в период перегретого экономического роста. Многие компании в нашей отрасли не начинали свои проекты до этого момента — тогда они упустили лучшую возможность для развития.
Сегодня, когда я рассказываю эту историю, я звучал уверенно, но в то время я боялся, что не переживу кризис. Я был не один. Строительная компания также подозревала, что я не смогу произвести оставшиеся платежи по проекту.В тот момент сомнения я опирался на свой прошлый опыт. В канун Нового года по лунному календарю 1992 года я пришел на стройку и полакомился пельменями с рабочими. Мы вместе встретили Новый год и поговорили о проекте, и доверие к строительной компании выросло.
Самая маленькая компания в мире
Люди часто говорят о Haier со ссылкой на General Electric, и эта великая компания, безусловно, является одним из наших ориентиров. Для меня суть достижения Джека Уэлча в GE заключалась в том, что он одновременно превратил свою компанию в самую большую в мире и в самую маленькую, наполнив каждого сотрудника энергией.
Я хочу, чтобы каждый сотрудник, приходящий на работу в Haier, чувствовал, что он или она может найти место в компании, чтобы реализовать свои собственные ценности, а также создать ценность для предприятия. У меня нет желания чрезмерно контролировать сотрудников. Я также не ставлю перед собой цель вырастить компанию до определенного размера. Список 500 крупнейших компаний мира кардинально меняется каждые десять лет. Размер — не защита от неудач, если вы не способны наполнить жизненной силой каждого сотрудника. Вместо этого я хочу, чтобы Haier дошла до того момента, когда все сотрудники создают свои собственные ценности на глобальной платформе.Если мы сможем добиться этого, мы сможем сделать Haier очень конкурентоспособным предприятием.
Размер не является защитой от отказа, если вы не в состоянии наполнить каждого сотрудника бодростью.
С этой целью есть три области, о которых я должен тщательно думать каждый день. Во-первых, предоставили ли мы сотрудникам достаточно места для создания ценности и самореализации? Люди просто пассивно приходят на работу каждый день, как того требуют? Или они активно приезжают сюда, чтобы реализовать свои амбиции? Частично удостовериться, что у последнего есть правильная организационная структура — настолько безграничная и плоская, насколько это возможно.Многие крупные компании организуются вокруг подразделений и имеют очень линейную функциональную структуру. Но Haier добьется большего успеха, если у нее будут проектные группы, сформированные в соответствии с требованиями рынка, состоящие из членов из нескольких подразделений. При таком подходе акцент остается на том, что будет служить рынку, а не на том, что понравится кому-то на более высоком уровне иерархии компании. Сотрудники чувствуют, что у них есть клиент, которому нужно ответить, больше, чем начальнику.
Это непростая задача.Одна из важных причин, по которой люди склонны так много внимания уделять своим боссам, заключается в том, что их зарплата определяется этими боссами. Итак, второе, на чем я сейчас очень сосредоточен, — это обеспечение того, чтобы компенсация служила стимулом для поведения сотрудников в соответствии с рыночными принципами. Мы изменили ситуацию таким образом, что вознаграждение сотрудников Haier в значительной степени зависит от результатов их работы. Если проектную группу просят увеличить валовую прибыль по определенному продукту с 8% до 10%, это может происходить разными способами.Это может изменить дизайн продукта, улучшить производственные процессы, найти способ меньше платить за сырье или внести другие изменения. Независимо от того, делает ли группа это так же, как я или какой-либо другой член руководства, если задача будет выполнена, каждый член команды получит бонус в соответствии с его или ее вкладом. Фактически, у Haier вообще нет системы компенсации, связанной с должностями. Вместо того, чтобы получать зарплату в соответствии с их должностями, сотрудникам платят исключительно за результаты.Неудивительно, что люди, уходящие из компании, часто жалуются на низкую зарплату, которую они получают от Haier!
Третье, о чем я думаю каждый день, — это фундаментальный стратегический вопрос: чем мы, черт возьми, отличаемся от конкурентов? Если у компании нет точек дифференциации, она быстро превращается в игрока, не имеющего шансов на долгосрочный успех. Совершенно очевидно, что дифференциация происходит за счет инноваций в продуктах, которыми мы занимаемся на нескольких уровнях.То, что мы называем «трехсезонными инновационными продуктами», обслуживает текущий рынок за счет быстрых циклов усовершенствования продукции. В более долгосрочном плане мы работаем над технологическими разработками, которые будут способствовать появлению новых продуктов через три года. И мы всегда занимаемся фундаментальными исследованиями, которые могут привести к прорыву в долгосрочной перспективе: например, холодильник, которому не нужен компрессор, или стиральная машина, работающая без моющего средства или даже без воды. Между тем, я пытаюсь превратить наши маркетинговые возможности в точку дифференциации.В частности, наши недавние набеги на прямой маркетинг и поставки, а также наша способность генерировать положительные денежные потоки являются важными инновациями для вывода на рынок, которые ускользнули от многих китайских компаний, потому что их очень трудно реализовать.
Между китайскими предприятиями и крупными иностранными компаниями существует большой разрыв, но в основном это не разрыв в технологиях. Ключевое отличие — в управленческом таланте.
Но это еще один вид дифференциации, которого я очень непреклонен.Сегодня существует большой разрыв между китайскими предприятиями и крупными иностранными компаниями, но это не в основном технологический разрыв. Ключевое отличие — в управленческом таланте. Поэтому мы прилагаем огромные усилия для улучшения качества человеческих ресурсов. Я считаю, что это работает благодаря разнице, которая уже существует в Haier: корпоративной культуре, которая предполагает постоянный прогресс и веру в то, что победа приходит через перемены.
Блеск моего преемника
Когда вы руководите компанией более 20 лет и видите, как она вырастает из ветхого и обремененного долгами завода до глобального конкурента с годовым объемом продаж, превышающим 100 миллиардов юаней, естественно, начинают возникать вопросы о преемственности.Я склонен отклонять эти вопросы, и не только потому, что я лично хочу сосредоточиться на повышении конкурентоспособности Haier. Моя большая надежда состоит в том, что вопрос о том, кто сидит в кресле генерального директора, становится все менее и менее важным. Haier должна быть не компанией, управляемой одним мужчиной или женщиной, а, скорее, самодостаточной системой отличных управленческих процессов. Мне всегда нравилось то, что Питер Друкер говорил о том, что лидерство мало связано с харизмой и другими качествами. По его словам, «Лидерство — это обыденное, неромантичное и скучное средство.Его суть — производительность ».
Сегодня самая большая проблема Haier заключается в том, что ее руководители все еще вовлечены в вопросы оперативного исполнения. Предприятие станет великим, если оно сможет работать само по себе, когда сотрудники будут действовать как свои собственные руководители, понимая, что делать, чтобы удовлетворить рыночный и потребительский спрос. Тогда будущий генеральный директор Haier сможет полностью сосредоточиться на стратегических вопросах и принимать решения с глобальной точки зрения.
Если это звучит так, будто главный исполнительный директор будет отстранен или отключен от рядовых, то у меня сложилось неверное впечатление.Напротив, меня беспокоит то, что так много молодых людей попадают в управленческие ряды компаний сразу после окончания университета, никогда не управлялись другими. Повзрослев во время культурной революции, я, конечно, упустил возможность поступить в университет и был внезапно брошен на дно рабочего общества. Я не сомневаюсь, что те годы оказали значительное влияние на то, как я теперь веду других. Когда я обедаю с работниками Haier, как я делаю почти каждый день, или когда я захожу без предупреждения на рабочее место, я всегда стремлюсь обновить свое понимание их взглядов.Возможно, я не достиг того, что описал Лао-цзы — народ, не подозревающий о присутствии своего правителя. Но этот блеск может быть в пределах досягаемости моего преемника.
Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за февраль 2007 г.HAIER: «Избавьтесь от жары» | Изумруд Insight
Абстрактные
Название
—HAIER: «Избавьтесь от жары».
Предметная область
—Маркетинг, бренд-менеджмент, управление продвижением и корпоративная социальная ответственность .
Уровень изучения / область применения
—бакалавриат и аспирантура.
Обзор корпуса
—Как проблема «страны происхождения» влияет на бренды и что им нужно делать? Случай уникальных и небольших программ корпоративной социальной ответственности (КСО) и их влияние на повышение узнаваемости бренда. Аамер Хан, управляющий директор Hafet Electrical LLC, единственный дистрибьютор Haier в Объединенных Арабских Эмиратах (ОАЭ), рассматривал их полугодовые результаты.Среди наиболее нетрадиционных стратегий, которые они приняли, была стратегия, в которой они использовали участие сообщества, чтобы получить представление о местном рынке и повысить узнаваемость бренда как заботливого бренда высшего качества. Генеральный директор Haier Чжан Жуйминь подчеркнул, что «качество было и останется основой устойчивого развития бизнеса, будь то в прошлом, настоящем или будущем». Компания Aamer оценивала эффективность стратегии и рассматривала ее влияние. Следует ли ему использовать аналогичную стратегию в следующем году? В данном случае речь идет о проблеме «страны происхождения» — важном аспекте брендинга ключевой стратегии маркетинга.Бренд Haier и страна его происхождения были исследованы среди потребителей Эмиратов (граждан ОАЭ). Это было сделано в рамках исследовательского проекта Мира, Сары и Аззы в Университете Зайда в Дубае. Кроме того, группа создала уникальную программу корпоративной социальной ответственности для Haier, в рамках которой они пригласили людей присоединиться к ним в Walkathon, чтобы собрать деньги на благотворительность. Компания Haier пожертвовала на этот благотворительный фонд различные товары, такие как холодильники, воздухоохладители и кондиционеры. Создав это мероприятие, группа повысила узнаваемость бренда Haier среди местного населения.
Ожидаемые результаты обучения
—Что такое: «Страна происхождения» (ко) в маркетинге и ее влияние на бренды? Роль КСО в корпоративной маркетинговой коммуникации? Роль небольших мероприятий в построении брендов?
Дополнительные материалы
—Учебные записки.
Ключевые слова
Цитата
Майкл И., Кетайт М., Аль Кассими С. и Аль Нуайми А. (2011), «HAIER:« Избавьтесь от жары »», Примеры из практики Emerald Emerging Markets , Vol. 1 № 4. https://doi.org/10.1108/20450621111192799
Издатель
:Emerald Group Publishing Limited
Авторские права © 2011, Emerald Group Publishing Limited
Учебные заметки
В настоящее время у вас нет доступа к этим обучающим заметкам.Учебные заметки доступны для преподавателей в учреждениях-подписчиках. Учебные заметки сопровождают тематические исследования с предлагаемыми целями обучения, методами обучения и потенциальными вопросами для заданий. Они поддерживают динамическое обсуждение в классе, чтобы помочь развить у учащихся аналитические навыки.
The Haier Model Free Краткое описание Янфэна Цао
Маленькая китайская компания, находящаяся в затруднительном положении в 1980-х годах, Haier стала транснациональным гигантом благодаря своей стратегии постоянного обновления.Профессор бизнеса Янфэн Цао предлагает полный отчет о Haier и ее лидере Чжан Жуймине. Чтобы донести мысль о важности качества, Чжан однажды приказал своим рабочим снести кувалдами 76 неисправных холодильников. В настоящее время Haier становится сетевой организацией и отводит своим клиентам центральную роль. Текст Янфэна настолько богат и подробен, что может стать ошеломляющим. getAbstract рекомендует его подробный отчет всем, кто интересуется развитием китайского рынка и стратегиями Haier по корпоративному росту.
Янфэн Цао , доктор философии, основал и руководит Институтом глобального предпринимательства и инноваций в Гонконге. Он также является профессором практики в Школе менеджмента Гуанхуа Пекинского университета.
Приобретение в ЦиндаоЧжан Жуйминь, генеральный директор Haier Group Corporation, построил небольшое производственное предприятие в гигантский международный конгломерат бытовой электроники и бытовой техники. В 2009 году Haier стала крупнейшим производителем бытовой техники в мире и удерживала эту позицию в течение восьми лет.В 2016 году Haier продала товаров на сумму более 30,2 миллиарда долларов.
Китай предоставил иностранным предприятиям доступ на свой внутренний рынок в 1980-х годах в обмен на их технологии. В 1984 году завод по производству холодильников в Циндао, который стал Haier, объединился с немецким производителем холодильников Liebherr. Когда Чжан и его команда прибыли в Циндао в конце декабря 1984 года, компания боролась с большими запасами и высокой текучестью.
Когда Чжан пришел к власти, он ввел новые правила, охватывающие многие детали, включая использование сотрудниками туалетов, посещаемость на работе и «курение, питье и сон.