Хайер холодильник производитель: Холодильники Haier: как выбрать, обзор моделей

Холодильники Хайер в Белгороде: 171-товар: бесплатная доставка, скидка-25% [перейти]

Партнерская программаПомощь

Белгород

Каталог

Каталог Товаров

Одежда и обувь

Одежда и обувь

Стройматериалы

Стройматериалы

Текстиль и кожа

Текстиль и кожа

Детские товары

Детские товары

Здоровье и красота

Здоровье и красота

Продукты и напитки

Продукты и напитки

Дом и сад

Дом и сад

Электротехника

Электротехника

Мебель и интерьер

Мебель и интерьер

Промышленность

Промышленность

Сельское хозяйство

Сельское хозяйство

Все категории

ВходИзбранное

45 240

Холодильник HAIER CEF537AGG Производитель: Haier

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

51 690

Холодильник HAIER C2F536CMS Морозильная камера: снизу, Класс энергопотребления: A, Общий объем: 364

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

64 340

Холодильник Haier A3FE742CGWJRU Производитель: Haier

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

52 640

Холодильник Haier A2FE-637CXJ нержавеющая сталь Производитель: Haier

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

52 840

Холодильник Haier HRF-659 нержавеющая сталь Производитель: Haier

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

14 999

Холодильник Haier MSR115 Производитель: Haier, Морозильная камера: сверху, Размораживание

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

14 999

Холодильник Haier MSR115 Производитель: Haier, Высота: 83. 2 см, Размораживание морозильной камеры:

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

76 240

Холодильник Haier HB-22FWRSSAA нержавеющая сталь Производитель: Haier

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

82 600

Холодильник Haier C2F737CLBG Производитель: Haier, Морозильная камера: снизу, Размораживание

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

66 990

Холодильник Haier Cef537Agg Производитель: Haier

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

где636637бежевыйоранжевыйc2f636cxmvc2f637cfmvдвухдверныйвстраиваемыйпроизводитель

51 400

Холодильник HAIER C2F737CLBG Производитель: Haier, Высота: 199.8 см, Класс энергопотребления: A++

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

123 106

Холодильник Haier A2FE637CXJRU Производитель: Haier, Высота: 200 см, Морозильная камера: снизу

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

66 990

Холодильник Haier Cef537Agg Производитель: Haier

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

87 198

Холодильник Haier HRF-535DM7RU Производитель: Haier, Класс энергопотребления: A+, Общий объем: 504 л

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

78 990

Холодильник Haier C4F640CCGU1 Бежевый Производитель: Haier, Количество камер: 2, Особенности

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

88 990

Холодильник Haier C4F740CLBGU1 Коричневый Производитель: Haier, Количество камер: 2, Особенности

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

48 998

Двухкамерный холодильник Haier CEF535ACG Цвет: бежевый, Высота: 190см, Количество камер: 2

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

0060830584D Haier оригинал, модуль управления холодильником Производитель: Haier, Назначение: для

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

15 840

0530048427 Haier оригинал, дверь холодильной камеры Производитель: Haier, Назначение: для

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

48 840

Холодильник HAIER hrf-339mf Производитель: Haier

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

0060401766A Haier оригинал, Датчик системы оттайки Производитель: Haier, Тип запчасти: датчик

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

0530061649 Haier оригинал, датчик температуры Производитель: Haier, Тип запчасти: датчик

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

55 886

Haier Холодильник Haier C2F636CWFD Производитель: Haier, Высота: 190 см, Морозильная камера: снизу

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

92 990

Haier A3FE742CGBJRU

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

0060847426A Haier оригинал, крышка овощного ящика холодильной камеры Производитель: Haier, Тип

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

103 990

Холодильник Haier A3FE742CGBJ Производитель: Haier, Высота: 190 см, Морозильная камера: снизу

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

29 990

Холодильник Haier C2FE636CCJ Производитель: Haier, Морозильная камера: снизу, Размораживание

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

41 990

Холодильник с нижней морозильной камерой Haier C3F532CWG

ПОДРОБНЕЕЕще цены и похожие товары

2 страница из 27

Холодильники Хайер

Читать отзывы о товарах бренда Haier

Сортировка

• Все отзывы 208
• Только положительные 208
• Только отрицательные 0

192 отзыва

16 отзывов

Валерий Голиков

12.2021″ itemprop=»datePublished» content=»2021-12-31″>31.12.2021

5,0

Отзыв с сайта

О товаре: 

Варочная поверхность Haier HHY-Y64NFB

• Отличная индукционная плита, воду в кастрюле нагреваешь просто мгновенно, правда немного шумит по сравнению с обычными стеклокерамическими панелями. Есть таймер, быстрый нагрев и объединение комфорок для утятницы например. Очень довольна покупкой!

Елена Борисенко

31.12.2019

5,0

Отзыв с сайта

О товаре: 

Электроплита Haier HCX-5CDPW1

• Моя мама предпочитает только плиты. А не отдельные панели и духовые шкафы, поэтому купили данную модель. На вид очень хорошо выглядит, красивая и современная.Качество ее работы проверили на выпечке. Пирожки получились очень вкусные, пышные и красивые. Конфорки тоже работают отлично, мне кажется, что лучше, чем газовые. Мама довольна, ее все устраивает, даже цена. Недостатков не обнаружено, все нормально.

Светлана.

31.08.2019

5,0

Отзыв с сайта

О товаре: 

Встраиваемая посудомоечная машина Haier DW10-198BT3RU

• Пожалуй это моя лучшая покупка за последнее время. Давно мечтала о посудомойке, надоело целыми вечерами стоять у мойки. Машина экономна во всем, начиная от расхода воды, заканчивая электроэнергией, управление понятное, без заморочек. Результат ее работы меня просто удивляет! Такой чистой посуды у меня никогда не было! Минус для меня только ее цена, но я не жалею, что купила. Теперь моя работа только заложить посуду в машину и вынуть ее. Я очень довольна!!!

Светлана Нестерова

31.01.2022

5,0

Отзыв с сайта

О товаре: 

Варочная поверхность Haier HHY-Y64NVW

• Отличная варочная панель. Я бы её всем рекомендовала. Берите не пожалеете. По началу кажется, что придется заморачиваться с покупкой специальной посуды, но у меня почти вся подошла. Купила только новую сковородку и чайник. Кипячу теперь чай на панели, получается намного быстрее, чем в электрическом. Вообщем, индукция, это класс! Очень довольна!

Сергей Васягин

31.01.2022

5,0

Отзыв с сайта

О товаре: 

Варочная поверхность Haier HHY-C64DVB

• Варочная панель нам понравилась хоть и пользуемся всего третий месяц, уже появилось определенное положительное впечатление.

  Хорошо показала себя на кухне, работает хорошо, чистится легко, в интерьере смотрится классно. рекомендую!

Евгения Гладышева

31.01.2022

5,0

Отзыв с сайта

О товаре: 

Стиральная машина Haier HW70-BP12969BS

• Машинкой полностью довольны. Отлично стирает, отжимает хорошо, загрузка 7 кг, на семью с детьми вполне хватает, достаточно вместительная. По габаритам не очень большая, подошла к нашим размерам. Очень простая в управлении. Данную модель машинки всем рекомендую.

Галина

31.01.2019

5,0

Отзыв с сайта

О товаре: 

Двухкамерный холодильник Haier C2F 536 CMSG

• Очень хороший холордильник!!!! Покупали месяца 4 назад, до сих пор не было никаких нареканий))))) не шумит не гудит, работает ровно, подключали легко, двери открываются и закрываются плотно так что не будет пропускать холод и тепло)))) Из минусов ничего не нашли. Сейчас радуемся этому холодильнику как ничему другому)))) Маме тоже очень нравится!!

Дмитрий Тумаев

30.12.2021

5,0

Отзыв с сайта

О товаре: 

Варочная поверхность Haier HHY-C64DVB

• Недавно приобрели данную модель. Функционал очень нравится. За свои деньги весьма достойная варочная панель. Удобная панель управления. Быстро нагревает посуду. Плита электрическая, стеклокерамическая, поэтому требует специальной уборки. но стеклокерамика чистится легко, но все же придется обзавестись специальным скребком на всякий случай.

Ольга Арбузова

30.12.2021

5,0

Отзыв с сайта

О товаре: 

Варочная поверхность Haier HHY-Y64NVW

• Она великолепна! Реально на ней ничего не пригорает, протер и все. Очень удобно регулируется. Очень быстро нагревает воду и тд и в то же время можно уменьшить температуру с очень большой точностью. Рекомендую.

Наталья Демина

30.12.2021

5,0

Отзыв с сайта

О товаре: 

Вытяжка Haier HVX-W672GB

• Вытяжка очень красивая и отлично смотрится в интерьере. приобрели ее год назад. встала в гарнитур отлично. работает классно. Есть конечно небольшие минусы, это на нее быстро оседает пыль и приходится часто протирать, а вот протирать ее надо так, чтоб не оставалось разводов. А в остальном, вытяжка, просто супер! Очень довольны, что приобрели эту модель!

История — Haier Europe

1. Домашняя страница
2. Группа
3. История

Haier управляется одним и тем же дальновидным генеральным директором Чжан Жуйминем с момента его создания в 1984 году. Его цель всегда оставалась неизменной с самого начала:

создавать стильные , инновационные , премиальные продукты , которые отвечают к реальным потребностям потребителей, в конечном итоге высвобождая время в их жизни, чтобы они могли делать больше того, что они любят.

Важный момент в истории бренда произошел, когда Г-н Жуймин уничтожил партию неисправных холодильников с помощью молотка на глазах у сотрудников после получения жалоб от клиентов . Потребность производить товары бескомпромиссного качества с тех пор остается неотъемлемой частью культуры компании.

Обладая четким видением и способностью постоянно адаптироваться к меняющимся рыночным условиям, Haier смогла реализовать свои основные ценности качество и надежность , превосходящие ожидания даже самых взыскательных потребителей.

1984

Циндаоский завод холодильников General Factory

, предшественник Haier, был основан.

1989

Qingdao Refrigerator General Factory была реорганизована в Qingdao Refrigerator Co., Ltd.0011 Шанхайская фондовая биржа (фондовый код: 600690)

1996

В первой половине 1996 года был реализован план распределения по замене 3 акций прав на каждые 10 акций на 4 доли прав на каждые 10 акций, и цена размещения составила 5,80 юаней за акцию .

1997

В 1997 году был реализован план размещения 3 акций с правами на каждые 10 акций по цене размещения 6,80 юаней за акцию ; Группа компаний Haier передала свою долю в общем уставном капитале Компании в размере 20,01% своей холдинговой дочерней компании Qingdao Haier Washing Machine Co., Ltd. (позже изменила свое название на «Haier Electric International Co., Ltd.»), которая по-прежнему владеет % доли в компании.

1999

В 1999 году был реализован план распределения 3 акций прав на каждые 10 акций, и цена размещения составила 11,60 юаней за акцию.

2000

В Март 2000 , Haier Group E-Commerce Co., Ltd. была создана как совместное предприятие ; в мае 98,15% акций Zhangqiu Haier Electrical Engineering Co., Ltd., принадлежащей Haier Group Company, было передано .

2001

Компания сменила название на Qingdao Haier Co., Ltd. после того, как приобрела 99,95% бизнеса кондиционеров у Haier Group.

2002

В 2002 г. Компания и Группа совместно инвестировали в создание Haier Finance Co., Ltd. и Company владели 30% своего капитала

.

2004

Haier стал единственным китайским брендом , включенным в список 100 влиятельных брендов мира .

2006

В 2006 году был реализован план реформирования акций .

2007

В мае 2007 года реализация Проекта направленной дополнительной эмиссии 2006 года была завершена : обыкновенных акций в юанях из 142 046 347 акций были выпущены для Haier Group для покупки 75% акций Qingdao Haier Air Conditioning Electronics Co. , Ltd. , 80% акций Hefei Haier Air Conditioner Co., Ltd. , 60% акций Wuhan Haier Electronics Co., Ltd. и 59% акций Гуйчжоу Haier Electronics Co., Ltd. были реализованы.

2008

Qingdao Haier приобретает 20,1% акций Haier Electronics .

2009

В мае 2009 года был запущен первый этап плана стимулирования справедливости ; в сентябре был утвержден план стимулирования справедливости . В декабре было передано 647 115 110 акций Haier Electronics, что составляет 31,93% от общего акционерного капитала. После завершения передачи, Компания провела в общей сложности 51% Haier Electronics .

2010

Qingdao Haier начала два перехода: (i) от традиционной бизнес-модели к взаимовыгодной модели RenDanHeYi ; и (ii) от традиционного производителя к ориентированному на пользователя поставщику услуг . Haier Group объединила логистический бизнес в одну из своих дочерних компаний. Компания Qingdao Haier приобрела контрольный пакет акций Haier Electronics , компании, зарегистрированной на Гонконгской фондовой бирже, и включила этот контрольный пакет в финансовый отчет Haier Electronics.

2011

Циндао Haier стала самой продаваемой компанией по производству бытовой техники в мире с точки зрения общего объема розничной торговли в мире, по данным Euromonitor, доля мирового рынка составляет 8,3% . Китайский производитель бытовой техники впервые попал в такой рейтинг. Продажи холодильников и стиральных машин Haier также занимают первое место в мире по общему объему розничной торговли, при этом доля мирового рынка составляет 15,9% и 11,7% соответственно, по данным Euromonitor.

2012

I В мае 2012 года был запущен третий этап плана поощрения справедливости, и в том же месяце этот план был утвержден . В июне контролирующие дочерние компании Компании и связанные стороны Компании подписались на финансовую компанию для увеличения капитала денежными средствами в соответствии с их соответствующими коэффициентами владения акциями. В октябре компания инвестировала в строительство 5 миллионов комплектов энергосберегающих и экологически безопасных систем кондиционирования воздуха без использования фтора в Чжэнчжоу , Китай, путем создания компании Zhengzhou Haier Air Conditioner Co., Ltd. ( конкретное название зависит от утвержденного названия отрасли и торговли)

2013

Первый объединенный завод Haier в Циндао начинает работу. Циндао Haier и Kohlberg Kravis Roberts & Co. Стратегическое партнерство.

2015

Циндао Haier заключила соглашение о доверительном управлении с Haier Group, в соответствии с которым активы Fisher & Paykel Appliances Holdings Limited были переданы Haier для эксплуатации и управления. Компания Qingdao Haier приобрела зарубежный бизнес по производству бытовой техники Haier Group, в том числе предприятия по производству бытовой техники SANYO Electric в Японии и Юго-Восточной Азии , тем самым значительно расширив свое глобальное присутствие. Циндао Компания Haier запустила COSMOPlat для разработки промышленной интернет-платформы для массовой настройки и интеллектуального производства. Haier приобрела миноритарный пакет акций Mitsubishi Electric . Qingdao Haier приобрела зарубежные активы по производству бытовой техники белого цвета у Haier Group, в том числе 26 операционных компаний и две холдинговые компании

2016

Циндао Haier завершила приобретение бытовой техники General Electric (GEA) .

2018

Циндао Haier заключила соглашение о покупке акций, чтобы приобрести все акции у Haier Group Fisher & Paykel Household Appliances Holding Limited .

2019

Циндао Haier завершает приобретение Candy , чтобы укрепить мировое лидерство в области умной бытовой техники; Циндао Хайер официально c повесил свое имя на «Умный дом Haier» .

Стратегия интернационализации — пример: Haier Group

Авторские права на эту статью принадлежат Тиму Брэдли — © 2018. Любое частичное или полное воспроизведение содержимого в любой форме запрещено.

General Electric (GE) — американская многопрофильная компания из списка Fortune 500 с годовым оборотом более 120 млрд долларов (FT, 2019). Широко диверсифицированный портфель компании включает продукты и услуги, начиная от авиационных двигателей, оборудования для производства электроэнергии и добычи нефти и газа и заканчивая медицинской визуализацией, финансовыми и промышленными продуктами. В начале 1990-е годы GE попыталась приобрести Haier, небольшого коллективного производителя холодильников в Циндао, Китай. Haier сопротивлялась сделке, что привело в ярость GE, которая настаивала на выходе на китайский рынок, заявляя, что их основной целью будет «устранение Haier».

Тридцать лет спустя стратегическое видение генерального директора Чжан Жуйминя позволило Haier стать крупнейшим в мире производителем бытовой техники с доходом в 35 млрд долларов (Harvard Business Review, 2018). Политика «нулевой дистанции» Чжана требует, чтобы все в фирме несли прямую ответственность перед клиентами. Создание «автономных бизнес-единиц» фокусирует эффективность на подотчетности. Индивидуальные стимулы способствуют развитию энергичных предпринимателей, а открытая экосистема пользователей, изобретателей и партнеров заменяет традиционную формальную иерархию, обычно связанную с крупными подразделениями корпораций, такими как GE (Grant, 2016).

В 2016 году ситуация изменилась. В ходе сделки, отражающей меняющийся характер мировой экономики, Qingdao Haier приобрела G.E. Бытовая техника на $5,4 млрд.

Стратегия интернационализации Haier

Стратегическое развитие Haier можно рассматривать как последовательность этапов, каждый из которых длится примерно семь лет. Путем анализа каждого этапа в этой статье делается попытка определить основные черты стратегии интернационализации Haier, чем она отличается от традиционных западных моделей, основные черты системы управления Haier и насколько успешной была стратегия Haier.

Изображение: Haier Group: этапы стратегии, 1984 г. – настоящее время. Источник: http://www.haier.net/

Создание бренда

Прежде чем приступить к экспансии на международные рынки, Чжан осознал необходимость сначала развивать возможности и ресурсы Haier в своей стране. В 1990-е годы идея взгляда на фирму, основанного на ресурсах, предполагала, что по мере того, как внешняя среда становится более изменчивой, формулировка стратегии, основанная на внутренних ресурсах и возможностях, обеспечивает более стабильную основу, чем ориентация на внешний рынок (Grant, 2016). Кроме того, стало широко признано, что более высокая рентабельность может быть достигнута за счет конкурентного преимущества, а не привлекательности отрасли.

Ключевой проблемой Haier было низкое качество продукции. Как государственная организация, контролируемая городским правительством Циндао, бизнес изо всех сил пытался достичь уровня производительности, прибыльности или качества частного сектора. Китайские государственные компании часто защищены от внешнего давления. Они также, как правило, страдают от множественных, неясных и противоречивых целей и политического вмешательства (McKinsey & Company, 2009). Привлечение талантливых сотрудников также может оказаться проблематичным, поскольку способные работники часто тяготеют к работе в частном секторе, которая предлагает более прибыльные преимущества. Эти совокупные факторы способствовали низкой вовлеченности сотрудников и низкому моральному духу, что, в свою очередь, привело к некачественному производству.

Чтобы решить проблему качества, Haier изначально стремилась к сотрудничеству с иностранными производителями бытовой техники, такими как Merloni, Leibherr, Mitsubishi и Sanyo. Эти стратегические альянсы позволили фирмам обмениваться знаниями и опытом, а также предоставили возможность расширения при минимальных рисках и затратах.

В 1992 году компания подала заявку на аккредитацию ISO9001. Чжан считал, что фундаментальное переосмысление и радикальное изменение бизнес-процессов позволит Haier добиться повышения производительности с точки зрения затрат, качества, обслуживания и скорости. Сертификация продемонстрировала приверженность компании качеству, что также имело маркетинговое преимущество. Чжан понял, что, чтобы дополнить улучшения качества, им также необходимо сосредоточиться на улучшении обслуживания клиентов. Компания создала высокотехнологичный сервисный центр, который обеспечивал послепродажную поддержку и позволял Haier отслеживать и контролировать поведение потребителей.

Под руководством Чжана улучшение качества и обслуживания клиентов привело к увеличению спроса, и в период с 1984 по 1989 год продажи выросли с 3,5 миллионов до 410 миллионов юаней.

Диверсификация

Приобретение является основным методом диверсификации для компаний (Grant, 2016). В 1990-е годы, когда проникновение на рынок росло, а государственная политика Китая поощряла слияния и поглощения компаний (Haier, 2015), Чжан стремился расширить сферу деятельности фирмы за счет диверсификации продукции. Благодаря приобретению 16 китайских компаний Haier стала не только производителем бытовой техники, такой как холодильники, стиральные машины и кондиционеры, но и сотовых телефонов, телевизоров и другой бытовой электроники.

Диверсификация традиционно преследует две цели: рост и снижение риска. Однако Rumelt (2007) утверждает, что, хотя диверсификация обеспечивает быстрый путь к корпоративной экспансии, она часто приводит к разочаровывающим доходам акционеров. Исследование корпоративной стратегии, проведенное Румелтом, показало, что несколько диверсифицированные, но относительно целенаправленные компании, как правило, превосходят высокодиверсифицированные компании. В интервью 2003 года Чжан, похоже, согласился, объяснив, что «с точки зрения потребителя это не диверсификация, а скорее специализация. Целевая группа покупателей для всех этих продуктов одна и та же. Например, потребитель, довольный холодильником от Haier, с большей вероятностью купит у нас сопутствующие товары, такие как стиральные машины или кондиционеры».

Центр стратегического управления Ashridge (2016 г.) предлагает в качестве важного критерия для включения предприятий в портфель «родительское соответствие». Матрица родительского контроля может использоваться как инструмент для определения степени соответствия между бизнес-подразделением и его родительским подразделением. Стратегия диверсификации Haier продемонстрировала, что навыки, ресурсы и характеристики материнской компании хорошо подходят для отдельных предприятий, и у материнской компании имеется значительный потенциал для повышения ценности каждого из бизнес-подразделений.

Изображение: Матрица воспитания: дисплей портфолио Ashridge. Источник: адаптировано из Contemporary Strategy Analysis: Wiley 2016.

На протяжении всего периода диверсификации Haier по-прежнему сосредоточивалась на развитии имиджа своего бренда, уделяя особое внимание качеству и обслуживанию клиентов. Сочетание отличительных (часто локализованных) характеристик продукта и воспринимаемой ценности обслуживания клиентов и оперативности отличало фирму от ее конкурентов, позволяя Haier продавать свою продукцию по премиальным ценам.

Интернационализация

Уппсальская модель предполагает, что посредством обучения на основе опыта и дополнительных обязательств фирмы интенсифицируют деятельность на зарубежных рынках посредством схемы последовательных приращений. Модель предполагает, что фирмы обосновываются на своем внутреннем рынке, а затем, поскольку «движущие силы интернационализации» оказывают давление, фирмы ищут культурно или географически близкие страны, в которых можно представить свои зарубежные операции. Первоначальная торговля обычно осуществляется в форме традиционного экспорта, но по мере того, как организации приобретают опыт, они активизируют свое участие (импортеры, совместные предприятия и т. д.) и в конечном итоге создают дочерние производственные предприятия на зарубежных рынках.

Между 1992 и 1997 годами компания Haier начала интернационализацию. Продукция экспортировалась в США, Германию, Италию и Нидерланды через импортеров, а в Юго-Восточной Азии Haier создавала совместные предприятия с местными компаниями. В то время как метод входа в основном следовал модели Уппсалы (экспорт или совместные предприятия), которую предпочитали многие западные организации, выбор географических местоположений Haier оказался несколько ошибочным. Чжан объяснил, что зарубежная стратегия Haier заключалась не в том, чтобы использовать низкую стоимость производства в Китае за счет доходов от экспорта, а в создании всемирно уважаемого бренда.

Обычно конкурент, выходящий на существующий зарубежный рынок, находится в невыгодном положении по сравнению с местными конкурентами, которые, как правило, лучше понимают местные рынки, институты и налаженные отношения с клиентами и поставщиками. Однако Чжан определил, что, размещая Haier на рынках с искушенными и требовательными клиентами, компания будет вынуждена улучшить стандарты в разработке продуктов, производстве, маркетинге и обслуживании клиентов, чтобы быть конкурентоспособной. Чжан заметил: «Если кто-то хочет улучшить свои шахматные навыки, он должен играть с лучшими игроками» (Блумберг, 2003). Эта амбициозная стратегия размещения стала источником знаний, мотивации и организационной цели.

По мере того, как компания Haier расширялась на международном уровне, ассортимент ее продукции был дифференцирован, чтобы соответствовать потребностям и предпочтениям различных местных рынков. Чжан считал, что международный успех фирмы будет достигнут за счет адаптации к потребностям местных рынков, чтобы клиенты воспринимали Haier как локализованный бренд, а не как китайского экспортера. Исследования Чарльза Баден-Фуллера и Джона Стопфорда (1991) показали, что в секторе «бытовых товаров» национальные предпочтения продемонстрировали замечательную устойчивость. Несмотря на раннюю интернационализацию. Компаниям Electrolux и Whirlpool было трудно превзойти национальных и региональных специалистов, поскольку они изо всех сил пытались адаптировать продукты к предпочтениям местных потребителей.

Структура CAGE Pankaj Ghemawat поддерживает разработку международной стратегии, рассматривая степень соответствия между странами и компаниями в соответствии с четырьмя измерениями расстояния между странами: культурным, административным, географическим и экономическим.

Изображение: структура CAGE Гемавата Адаптировано из книги П. Гемават: Расстояние все еще имеет значение: суровая реальность глобальной экспансии. Гарвардский бизнес-обзор (2004 г.).

Признание и понимание Haier конкурентных сил, с которыми они сталкиваются на международных рынках, позволило им сосредоточить свои возможности там, где конкурентные силы были самыми слабыми.

В Америке Haier изначально стремилась проникнуть на нишевые рынки, в которые местные компании вряд ли могли бы вторгнуться. С помощью анализа сегментации они выявили, казалось бы, непривлекательные продукты, такие как мини-холодильники и винные холодильники, в которых они сосредоточили свои возможности и стали лидерами рынка. Установив точку опоры, Haier продолжила свою стратегию по завоеванию господства, ориентируясь на определенные демографические группы. Поставляя высокодифференцированные инновационные продукты, предназначенные для удовлетворения потребностей каждого сегмента, Haier не нужно было конкурировать по цене с лидерами рынка (Whirlpool, GE и Electrolux). В 2006 году компания представила высокодоходный ассортимент бытовой техники итальянского производства.

В Европе Haier открыла офис продаж в северной Италии, откуда координировала продажи в Европе. Эффективное производство бытовой техники Haier обеспечило ценовое преимущество, которое можно было перенести за пределы китайской производственной базы (Johnson et al., 2017). Haier приобрела Meneghetti Equipment, которая владела заводом по производству холодильников и дистрибьюторской сетью. Размещение производства рядом с европейскими потребителями позволило Haier снизить транспортные расходы, уменьшить запасы и сократить время в цепочке поставок. Первоначально Haier завоевала долю рынка, позиционируя себя в нижнем ценовом диапазоне. После создания центра дизайна в Италии и центра исследований и разработок в Германии компания вышла на средний рынок, сделав упор на новый дизайн и превосходную эстетику.

Выход на рынок Азиатско-Тихоокеанского региона осуществлялся преимущественно через совместные предприятия. Эти союзы позволили Haier использовать взаимодополняемость ресурсов и возможностей компаний-партнеров и преследовать общие цели. Сотрудничество с Sanyo Electronics обеспечило надежные поставки технологий и компонентов, а также возможность производить и продавать бытовую технику Haier в Японии, в свою очередь, Haier распространяла продукцию Sanyo в Китае. Такие союзы демонстрируют, что разные страны могут предоставлять преимущества на разных этапах цепочки создания стоимости. Однако управление отношениями с альянсом оказалось сложной задачей. Традиция коллективной ответственности Sanyo плохо сочеталась с системой управления Haier, которая поощряла индивидуальную ответственность за результат. В то время как международные альянсы поощряют поток инноваций и управленческих возможностей, различия в культуре, общении, языке доверия и географическом положении могут быть источниками трений.

Чтобы соответствовать стратегии интернационализации Haier, Чжан стремился наращивать ресурсы как внутри компании, так и за счет внешних альянсов и приобретений. Чжан понял, что там, где существующие ресурсы Haier соответствуют стратегическим целям, внутреннее развитие ресурсов будет быстрее и эффективнее, чем внешние альтернативы. Из-за их сложности Haier стремилась к альянсам и приобретениям только тогда, когда они не могли самостоятельно развивать ресурсы и возможности для поддержки стратегии.

Исследование Harvard Business Review (Capron and Mitchell, 2010) показывает, что фирмы, которые развивают ресурсы и возможности с помощью нескольких способов приобретения, на 46 % более склонны к успеху в течение следующих пяти лет, чем те, которые в основном сосредоточены на альянсах, и на 26 % более вероятно, чем те, кто зависит от слияний и поглощений, и на 12% чаще, чем те, кто решил развиваться внутри компании. Хотя интернационализация Haier могла показаться бессистемной, стратегия Чжана одновременно укрепила и расширила возможности фирмы.

Изображение: Поиск пути к необходимым ресурсам. Источник: Капрон, Лоуренс; Митчелл, Уилл. Harvard Business Review, июль/август 2010 г., том 88(7, 8)

Global Brand

На этапе интернационализации Haier сосредоточилась на создании международных брендов, используя свои ресурсы и возможности. Логическое развитие привело к периоду глобализации, который начался примерно в 2005 году. На этом этапе компания направила свои глобальные ресурсы на производство локализованных основных брендов. Чжан признал, что рост Интернета, рост электронной торговли и интеграция мировой экономики приведут к большей сегментации рынка. Haier переориентировала свою стратегию с традиционного режима производства и доставки по запросу, ориентированного на пользователя, на позицию компании, ориентированной на клиента, ориентированной на пользователя и работающей в Интернете.

Компания Haier разработала линейки продуктов, которые могут быть адаптированы для удовлетворения предпочтений отдельных клиентов в сочетании с бесплатными услугами, предназначенными для удовлетворения особых потребностей клиентов. Доминирование местных или нишевых сегментов рынка оказалось ценным по тем же причинам, по которым доминирование в отрасли может быть ценным, исходя из рассуждений о пяти силах (Johnson et al., 2017).

Компания Haier реализует свое ценностное предложение, удовлетворяя нишевые, местные или индивидуальные потребности, выделяясь четырьмя отличительными особенностями:

• Инновации, ориентированные на клиента: быстрая разработка продуктов и услуг, адаптированных к местным рынкам или индивидуальным потребностям клиентов. Этому способствовал формирующийся средний класс Китая и нишевые рынки в других странах.
• Операционное превосходство: Предложения высокого качества по низкой цене благодаря управлению качеством, постоянному совершенствованию и внутренней конкуренции.
• Местные распределительные сети: использование высоко децентрализованной цепочки создания стоимости в Китае для снижения затрат и ускорения потока материалов и информации. Haier реализует такие сети в других местах и ​​на других рынках.
• Производство и доставка по запросу: Haier стремится устранить потери путем точного согласования спроса и предложения. «Управление вытягиванием» гарантирует, что производство запускается только в соответствии с реальным спросом клиентов. Небольшие запасы и гибкое производство могут обеспечить широкий ассортимент по низкой цене.

На этапе глобализации компания Haier объединила ресурсы в области исследований и разработок, производства и маркетинга для создания глобального бренда. Бизнес-модель Haier отражала ее стремление способствовать совместному творчеству и беспроигрышным решениям для сотрудников и клиентов.

Сетевое взаимодействие

В своей публикации 2012 года «Управление во время больших перемен» Питер Друкер предполагает, что идеальная организация, как правило, должна быть плоской с несколькими уровнями управления и напрямую управляться удовлетворенностью клиентов. Шесть лет спустя исследование, проведенное Hamel and Zanini (2018), показывает, что треть рабочей силы США занята в организациях с более чем 5000 сотрудников, а те, кто находится на переднем крае, погребены под восемью уровнями управления. Бюрократия была описана как естественный результат работы в сложной деловой среде (Harvard Business Review, 2018). Однако противники утверждают, что бюрократия душит инновации, инициативу, творчество и риск. На традиционных западных предприятиях по мере роста бизнеса его операционные функции становятся разрозненными, и становится все труднее координировать и контролировать деятельность. Традиционным решением было внедрение иерархий, добавляющих дополнительные уровни, директивы и функции корпоративного уровня.

Чтобы избежать этих рисков, Чжан разделил Haier на более чем 2000 микропредприятий. Эти небольшие самоуправляемые команды известны как ZZJYT, что является аббревиатурой от Zi Zhuu Jing Ying Ti, или «автономной бизнес-единицы». Эти микропредприятия делятся на три категории. Во-первых, существуют «трансформирующиеся» ориентированные на рынок подразделения, которым поручено понять потребности потребителей и производить правильные продукты для клиентоориентированного рынка, ориентированного на Интернет. Во-вторых, существует более 50 «инкубаторов», которые полностью ориентированы на развивающиеся рынки, такие как электронные игры или интеллектуальные устройства. Наконец, «узловые» микропредприятия продают составные продукты или услуги, такие как исследования и разработки, дизайн, маркетинг, производство, на рынке фирмы, сталкивающейся с ZZJYT.

Цель Чжана по созданию бизнеса для эпохи Интернета основана на микропредприятиях, имитирующих архитектуру Интернета, или, как описывает Вайнбергер (2002), «небольших кусочках, слабо соединенных». Вайнбергер утверждает, что, хотя сеть невероятно разнообразна, общие стандарты сохраняют согласованность. Точно так же модульная структура Haier является гибкой, гибкой и свободной для развития с минимальным вмешательством из центра, но все бизнес-подразделения используют одинаковый подход к постановке целей, внутренним контактам и координации между подразделениями (Hamel and Zanini, 2018).

Изображение: Новый организационный принцип. Источник: Хамель Г. и Занини М. (2018 г.). Конец бюрократии. Harvard Business Review, ноябрь/декабрь 2018 г.

Внутри организации бизнес-подразделения могут свободно приобретать продукты или услуги у других ZZJYT или, при необходимости, они могут устанавливать отношения с внешними поставщиками. Высшее руководство Haier очень редко вмешивается во внутренние переговоры. В неэффективных бизнес-подразделениях сотрудники имеют право заменить руководителей, или бизнес может быть куплен другим подразделением, если они считают, что могут более прибыльно управлять активами, или они могут выйти из бизнеса. Для поощрения культуры инноваций, предприимчивости и предприимчивости оплата каждого сотрудника тесно связана с успехом на рынке. С помощью системы, известной как «В целом, каждый, контроль и четкость» (OEC), Haier поощряет сотрудников постоянно проверять свои предыдущие результаты. Модель вознаграждения не поощряет посредственность, объединяет сотрудников в обеспечении отличного обслуживания клиентов и обеспечивает гибкость, поскольку бизнес-подразделения могут переконфигурировать сеть в соответствии с потребностями клиентов.

Чжан утверждает, что невозможно внедрить сложную систему с помощью рационального проектирования сверху вниз и что успешные системы управления должны возникать в результате повторяющегося процесса воображения, экспериментов и обучения. Эту точку зрения разделяет Генри Минцберг (1994), который утверждает, что рациональный дизайн не дает точного объяснения того, как формулируются стратегии, но также и является неэффективным методом разработки стратегии: «Представление о том, что стратегия — это то, что должно произойти наверху, далеко от деталей повседневного управления организацией, — одно из величайших заблуждений традиционного стратегического управления».

Заключение

В 1984 году Чжан Жуйминь был назначен директором Циндаоского завода холодильников. Бизнес страдал от ветхой инфраструктуры, плохого управления, отсутствия контроля качества и был на грани банкротства. Чистый долг завода составил 1,47 млн ​​юаней. Сегодня Haier — крупнейший в мире производитель бытовой техники. Доходы компании превышают 35 миллиардов долларов. За последнее десятилетие основной бизнес Haier по производству бытовой техники увеличивал валовую прибыль на 23% в год и увеличивал выручку на 18% в год. В Haier работает более 70 000 человек по всему миру, а продукция продается в 165 странах (Haier, 2018).

Эти цифры свидетельствуют о том, что под руководством Чжана компания добилась значительного повышения производительности благодаря интернационализации. Однако сочетание различных местоположений и различных бизнес-подразделений привело к организационной сложности. Затраты на организационную сложность следует тщательно контролировать, чтобы убедиться, что они не превышают выгоды от интернационализации. Исследования показывают перевернутую U-образную корреляцию между уровнем интернационализации и производительностью (Johnson et al., 2017), при которой умеренные уровни интернационализации обеспечивают наибольшую отдачу.

Изображение: Интернационализация и производительность — перевернутая буква U

Традиционный подход к выходу на зарубежные рынки заключался в том, чтобы сосредоточиться на получении знаний о потребностях местных клиентов. Однако Пэн и соавт. (2009) утверждают, что точка зрения, сосредоточенная на институтах, а не на конкуренции и возможностях, может быть более полезной. Принимая во внимание характеристики местных рыночных институтов, компании могут разработать стратегию использования положений, правил, практики и поведения местного рынка для получения конкурентного преимущества.

Успех Haier в США можно объяснить их проникновением на нишевые рынки, прежде чем расширить и получить преимущество в дифференциации за счет инновационного ассортимента продукции, ориентированного на конкретные потребности пользователей. Благодаря этому успеху они стали основным производителем бытовой техники для рынка США. В Европе Haier изначально изо всех сил пыталась завоевать долю рынка. Компания отреагировала на это реструктуризацией своего европейского подразделения с привлечением местного руководства и созданием местных центров исследований и разработок. Они также построили или приобрели производственные мощности, чтобы стать ближе к европейским потребителям. Совместные предприятия в Азиатско-Тихоокеанском регионе принесли неоднозначные результаты. Хотя союзы позволили Haier развивать свои ресурсы и возможности на местных рынках, она изо всех сил пыталась интегрировать свои системы управления со стратегическими партнерами. Культурные, исторические и институциональные различия иногда приводили к плохому стратегическому соответствию.

Чжан видит будущее Haier как ориентированной на потребителя платформы инновационных групп и творческих личностей, предоставляющих нишевые услуги клиентам. Он считает, что будущий успех компании будет зависеть от того, сможет ли она работать сама по себе, а сотрудники будут действовать как свои собственные лидеры, понимая, что требуется для удовлетворения рыночного спроса. На вопрос о потенциальном преемнике Чжан настаивает на том, что генеральный директор модели должен быть координатором, а не директором, работающим с согласия самоуправляемых команд. Это позволит будущему генеральному директору полностью сосредоточиться на стратегических вопросах и принимать глобальные решения (Чжан Жуйминь, 2007). Это видение разделяют Хэмел и Брин (2007), которые утверждают, что инновации в управлении, а не в операциях, продуктах или стратегиях, скорее всего, создадут долгосрочное и устойчивое конкурентное преимущество.

Ссылки

Баден-Фуллер, К. и Стопфорд, Дж. (1991). Разочарование глобализации: случай бытовой техники. Журнал стратегического управления. 12. 493 — 507.

Блумберг (2003). Цель Haier: «Развивать наш бренд за рубежом». Доступно по адресу:

https://www.bloomberg.com/news/articles/2003-03-30/online-extra-haiers-aim-develop-our-brand-overseas Дата обращения 29 декабря 2018 г.

Capron, L. , Митчелл, В. (2010). Поиск правильного пути. Гарвардский бизнес-обзор, 88 (7, 8)

Друкер, П. (2011). Управление во время больших перемен. Абингдон: Рутледж.

Экономист (2013). Экономическая история: когда началась глобализация? Доступно по адресу: https://www.economist.com/free-exchange/2013/09/23/when-did-globalisation-start По состоянию на 29 декабря 2018 г.

Грант, Р.М. (2016). Современный стратегический анализ: издание текста и примеров. 9-е изд. Сомерсет: Wiley

Haier (2015). О компании Haier – Стратегия. Доступная форма: http://www. haier.net/en/about_haier/haier_strategy/diversification_strategy/ Доступ 29Декабрь 2018 г.

Хамел, Г. и Брин, Билл, 2007 г. Будущее менеджмента, Бостон, Массачусетс: издательство Гарвардской школы бизнеса.

Хамель, Г., и Занини, М. (2018). Конец бюрократии. Harvard Business Review, ноябрь/декабрь 2018 г.

Джонсон Г., Уиттингтон Р., Регнер П., Скоулз К., Ангвин Д., Регнер П. (2017) Изучение стратегии: текст и примеры. 11-е изд. Harlow: Pearson

Leinwand, P., Kleiner, A., and Mainardi, C. (2016) Стратегия, которая работает: как компании-победители сокращают разрыв между стратегией и реализацией. Harvard Business Review Press. Электронная книга ProQuest

Ловалло, Дэн П., Мендонка, Ленни Т. (2007). Стратег Strategy: интервью с Ричардом Румельтом. McKinsey Quarterly, 00475394, 2007 г., выпуск 4

MarketLine (2017 г.). Профиль компании Haier. Доступно по адресу: http://advantage.marketline.com 20 января 2019 г.

McKinsey & Company (2009).