Схемы внутреннего управления это: Центральное устройство управления ЭВМ М-13.

виды, схемы и принципы построения — «Мое Дело»

Оглавление Скрыть

• Организационные структуры предприятия: что это такое?
• Виды организационных структур управления предприятия
• Чем удобна такая модель:
• Принципы построения организационной структуры

Организационные структуры предприятия: что это такое?

Организационная структура — это модель, формирующая иерархию внутри компании. Она схематично выражает направления работы компании, взаимосвязь сотрудников и распределение ответственности, прав и обязанностей.

Модель напрямую зависит от целей и задач бизнеса, участников, бюджета и других факторов. Поэтому организационные структуры организации могут быть разными. Но они всегда основываются на трех базовых элементах:

1. Управление. Важно понимать, кто и за какие решения отвечает. Определить одного лидера или нескольких управляющих, которым вверят отдельные сферы ответственности.
2. Внутренний порядок. В компании есть свои правила, отвечающие ее концепции. Политика фирмы может включать любые пункты: этикет общения, дресс-код, принципы управления, система решения конфликтных ситуаций и т.д. Некоторые пункты можно включить в корпоративные документы. Другие могут быть негласными.
3. Распределение обязанностей. Структура показывает, какие задачи выполняют отдельные сотрудники, отделы, управляющие, директора и все остальные субъекты фирмы.

Структура формируется в любом случае. Если бизнес не разработает модель управления специально, порядок сложится автоматически. Стоит уделить организационной структуре внимание, чтобы она учитывала все задачи предприятия и выполняла ключевые функции.

Виды организационных структур управления предприятия

Организационную структуру предприятия определяют цели бизнеса. От них в первую очередь зависит, сколько участников/отделов/подразделений нужно фирме, какую продукцию или услуги она будет продавать, с какой аудиторией работать, как продвигать товар на рынке и другие аспекты.

Поэтому существует несколько видов схем, включенных в разные типы.

Основные типы структур представим в таблице:

Тип структуры	Характеристика
Формальная	Это официальный образ концепции конкретной организации. Модель взаимодействий между субъектами бизнеса согласно организационным документам компании. То, как должна выглядеть система управления и распределения обязанностей в должностных инструкциях, правилах внутреннего распорядка и т.д.
Неформальная	Это реальное положение дел внутри фирмы. Система взаимодействия между разными субъектами бизнеса, которая основана не на официальных документах, а на личных взаимоотношениях, договоренностях, привычках и других социальных и психологических факторах.
Механистическая	Такую структуру по-другому называют жесткой. В ней четко разграничены обязанности, системы управления замкнуты и подконтрольны высшим руководящим субъектам. Такая модель стабильна и всегда работает по четко обозначенной схеме, как механизм.
Органическая	В противовес предыдущему типу, в таких компаниях нет централизованного управляющего субъекта. Окончательные решения зависят не от обозначенного руководства, а от коллегиальных решений. Между разными отделами/сотрудниками преобладают не жесткие деловые, а партнерские отношения. Такая система гибкая и способна подстраиваться под меняющиеся обстоятельства.
Традиционная	Это самая простая и привычная для небольших организаций модель. Субъекты управления распределены по цепочке, в которой обязанности и ответственность распределяются «сверху вниз».

В каждом типе есть более узкие виды организационных структур предприятия. Рассмотрим основные.

Линейная система

hidden>

Такая система считается самой распространенной. В ней решения спускаются от высших позиций к низшим по четко обозначенной цепи. Связи между руководящими и подчиняющимися субъектами складываются горизонтально и распределяются в зависимости от деятельности компании.

Схематично это выглядит так:

Линейная система

Среди преимуществ таких моделей:

• простота построения;
• дисциплина и четкое разграничение обязанностей;
• быстрота принятия решений;
• прозрачное распределение полномочий;
• понятный и перспективный карьерный рост.

Но стоит учитывать и недостатки:

• основная власть сосредоточена в руках одного начальника, чьи решения влияют на всю цепь компании. Его ошибки и личные мотивы могут ударить по всем нижестоящим позициям;
• частое отсутствие специализации;
• перегруженность некоторых отделов/сотрудников при большом наплыве задач и отсутствии гибкости;
• трудности в коммуникации между низшими и высшими позициями.

Такая структура больше подойдет небольшим фирмам с однообразным набором задач. Например, адвокатским бюро и производителям мелких товаров.

Линейно-штабная система

hidden>

Общая концепция похожа на линейную структуру, но в этой у руководящего субъекта есть штаб, которому можно делегировать часть процессов, преимущественно аналитических. Он помогает работать с информацией, планированием, управленческими и прочими задачами. Но штаб не выносит решений самостоятельно, он принимает часть нагрузки руководства и дает рекомендации.

Распределение позиций в таких структурах выглядит так:

Линейно-штабная система

Чем удобна такая модель:

• сотрудники могут специализироваться на узких процессах;
• более глубокий анализ данных помогает принимать эффективные решения;
• руководитель снимает с себя часть нагрузки;
• вклад сотрудников более ощутим.

Но и недостатки тоже есть:

• может теряться четкая иерархия в решении тех или иных вопросов, что вызовет путаницу в управлении;
• структура усложняется, распределение обязанностей может стать менее конкретным;
• если линейные руководители или нижестоящие сотрудники расходятся во мнениях, это замедляет рабочий процесс;
• нужно больше времени на согласование вопросов между всеми субъектами.

Функциональная система

hidden>

Обязанности в такой структуре распределяются по основным направлениям деятельности. Организация включает несколько отделов, выполняющих отдельную функцию: маркетинг, финансы, производство и другие.

Схема функциональной модели такая:

Функциональная система

Среди преимуществ такой системы:

• высокий уровень профессионализма и специализации;
• четкое понимание, кому подчиняться и к кому обращаться с вопросами;
• конкретное распределение ответственности между отделами;
• высокое качество выполнения задач;
• равноценная значимость каждого субъекта.

Что можно вынести в недостатки:

• разным отделам сложно общаться между собой и обмениваться информацией;
• сотрудник, занятый в узкой специализации, с трудом продвигается по карьерной лестнице на позиции, требующие более широких знаний;
• некоторые задачи могут дублироваться — сотрудники ориентируются не только на непосредственных начальников, но и на функциональных управляющих;
• система сложна, и иногда ей трудно управлять.

Линейно-функциональная система

hidden>

Основные позиции в такой структуре распределяются линейно, но на отдельных уровнях делятся на функциональные отделы. В ней есть и четкая иерархия, и эффективное делегирование задач. Начальники отделов чаще всего не принимают самостоятельных решений, а обрабатывают запросы центрального управляющего органа.

Схема выглядит так:

Линейно-функциональная система

Среди достоинств такой структуры:

• четкое распределение ответственности;
• сосредоточенность линейных руководителей — на руководстве и управлении, а функциональных органов— на своей специализации;
• высокая производительность и качество выполнения задач.
• Недостатки тоже есть:
• главный руководитель должен решать как управленческие, так и производственные вопросы;
• вертикальная система коммуникации усложняет обмен информацией между разными позициями;
• разные отделы могут конкурировать за вознаграждение и внимание руководящих органов.

Дивизионная

hidden>

Концепция предполагает, что структура организации подразделяется на разные самостоятельные дивизионы. Ответственность и спектр задач каждого подразделения зависит от выбранного направления. Например, продукты, территориальное положение, рынки.

Схематично это выглядит так:

Дивизионная

Чем удобна такая система:

• свобода в принятии решений для руководителей дивизионов;
• делегирование большинства ключевых процессов;
• высокая производительность;
• скорость принятия решений;
• облегченная коммуникация между участниками одного направления;
• фокус на конкретных задачах, что помогает быстро определить слабые места и реагировать на ситуативные запросы.

К недостаткам можно отнести такие обстоятельства:

• если между главным управляющим органом и дивизионами не налажена оперативная связь, это усложняет работу и процесс принятия решений;
• слабая коммуникация между разными дивизионами снижает производительность и сказывается на общем результате;
• трудно добиться одинакового положения для всех структурных единиц;
• предыдущий пункт часто приводит к нездоровой конкуренции внутри отделов.

Проектная система

hidden>

Мы говорим о такой модели, если организация привлекает проектную группу для решения оперативных задач. Когда группа выполняет свои обязательства, ее отпускают.

Проектные группы обычно нужны организациям для разработки инноваций, экспериментов или исследований. Их также привлекают при производственных, финансовых и других проблемах для аудита и оперативного решения.

Схематично модель выглядит так:

Проектная система

Чем хороша проектная структура:

• она достаточно гибкая, ей несложно управлять;
• в группе находятся узкие специалисты, способные эффективно решить специфические вопросы;
• руководство экономит на отдельных управляющих субъектах.

Но и недостатки есть:

• жесткие требования к квалификации и профессионализму главного руководителя;
• неудачные решения руководства могут привести к убыткам и потере целостности управления бизнесом.

Матричная система

hidden>

Это одна из самых сложных систем. Такая модель выстраивается у крупных компаний, развивающих собственные инновации. Кроме стандартных структур им требуются отдельные исполнительные органы, специализирующиеся на разработках продуктов. Если задачи временные, нанимают проектные группы.

Особенность такой системы в том, что исполнители часто подчиняются нескольким руководителям на одном уровне. Например, начальнику группы и руководителю отдела.

Выглядит этот процесс так:

Матричная система

У сложной модели есть свои преимущества:

• отделы автономны, что позволяет их участникам эффективно развивать навыки и брать на себя часть ответственности в рамках своей компетенции;
• понятно, кто и за какой процесс отвечает перед руководством;
• система формирует и вертикальные, и горизонтальные связи, что облегчает коммуникацию и управление, позволяет адаптироваться к обстоятельствам.

Но такой сложной моделью тяжело управлять, что приводит к очевидным проблемам:

• нужно постоянно обучать сотрудников и контролировать уровень их профессионализма;
• подчинение нескольким руководителям иногда приводит к недопониманию и столкновению интересов, размытому управлению;
• при ограниченном бюджете разные группы-отделы-подразделения конкурируют за ресурсы и финансирование.

Бригадная или кросс-функциональная система

hidden>

В этой модели организация подразделяется на отдельные бригады, занятые определенным перечнем работ. Они автономны, ключевые решения принимают самостоятельно. Для решения отдельных вопросов могут привлекать специалистов из разных отделов.

Если при такой системе присутствуют функциональные отделы, модель называют кросс-функциональной.

Система выглядит так:

Бригадная или кросс-функциональная система

Чем удобна такая модель:

• если эффективно распределить нагрузку, управленческие органы можно сократить;
• специалисты получают достаточную свободу для развития в рамках своих компетенций;
• при грамотном управлении отпадет необходимость в поиске специалистов широкого профиля.

В качестве недостатков отметим:

• жесткие требования к квалификации исполнителей и управляющих;
• высокая ответственность за принятие решений;
• трудности в управлении всеми бригадами сразу и координировании;
• сложности в коммуникации между разными функциональными отделами и бригадами.

Принципы построения организационной структуры

Для разработки организационной структуры предприятия нужно учесть несколько факторов, при которых она будет эффективно работать и отвечать целям бизнеса:

Разработка стратегии	Нужно определить, по какому пути пойдет бизнес. Включаем сюда все аспекты: продвижение и реклама, линейка продуктов и услуг, партнерство, инвестирование и т.д. Планируем стратегию по основным направлениям минимум на 4-5 лет.
Сегментация	Если компания работает сразу по нескольким направлениям, отличающихся между собой по ключевым показателям (целевая аудитория, ценовой сегмент, технология производства, инструменты продвижения и т.д.), их нужно сегментировать. Важно понимать, кто будет выполнять роль руководителя и подчиняться центральному органу напрямую.
Отделы и центры ответственности	Анализируем обязанности и задачи. Здесь нужно понять, как эффективно распределить нагрузку и какие субъекты нужны бизнесу — исполнительные органы, функциональные центры, проектные группы и т.д.
Виды деятельности и задачи	Определяем узкие направления деятельности, которые попадут в зону ответственности каждого субъекта.
Бизнес-процессы	Прописываем пути процессов до 2-3 уровня. Назначаем исполнителей и управляющих, выделяем ресурсы.
Взаимодействие между отделами, группами и другими субъектами	Устанавливаем управленческие связи, продумываем удобную коммуникацию, назначаем ответственных за конкретные процессы. Следим за централизацией управления, определяем порядок взаимодействия с руководством.
Корпоративная политика	Определяем внутренний распорядок, корпоративную этику. Формируем документы, инструкции, схемы, в которых детально прописываем функции и обязанности каждого субъекта.

Чтобы схема соответствовала целям бизнеса, нужно учесть ключевые принципы построения организационных структур:

1. Золотая середина между гибкостью и иерархией. В структуре важно учесть оба аспекта. С одной стороны, бизнес сможет адаптироваться к изменениям на рынке, запросам потребителей и внутренним непредвиденным обстоятельствам. С другой — четкое разделение ответственности и управленческие связи помогут избежать беспорядка и самоорганизовываться.
2. Стабильность. Важно, чтобы внутренние процессы бизнеса были цикличны и налажены. Если компания способна адаптироваться за счет гибкости, она оперативно отреагирует на срочные задачи и изменения. Но если придется постоянно перестраивать работу и дорабатывать разные процессы, это замедлит работу и снизит производительность.
3. Короткие каналы передачи связи. Чем проще разным уровням связаться друг с другом, тем быстрее будут решаться срочные вопросы.
4. Рациональное распределение зон ответственности. В модели должно быть ровно столько субъектов, сколько требуется бизнесу. Чем меньше структурных элементов и чем конкретнее их обязанности — тем проще управление и оптимальнее расходы.

Принципиальная схема кондиционера

Как и любое другое техническое устройство, кондиционер имеет принципиальную схему, на которой указаны все его составляющие, а также коммуникации — то есть соединения между ними.

Условно кондиционер можно разделить на две функциональные части:

• холодильный контур
• электрическая часть

Основную функцию — охлаждение, осуществляет холодильный контур, а вот всеми его компонентами управляет электрическая схема (электронная).

В данной статье мы рассмотрим схемы неинверторных кондиционеров.

Схема холодильного контура

Ниже размещена схема холодильного контура кондиционера.

Схема взята не из учебника, а из сервисной документации производителя, поэтому и обозначения приведены на английском языке.

Compressor — компрессор, «сердце кондиционера». Компрессор сжимает хладагент и прокачивает его по контуру.

Heat exchanger — теплообменник,

• outdoor unit — внешнего блока, то есть конденсатор, охлаждает сжатый фреон ниже температуры конденсации
• indoor unit — внутреннего блока — испаритель, в нём рабочее вещество испаряется, опуская температуру

Expansion valve — расширительный вентиль

По-другому ТРВ — терморегулирующий вентиль. Обеспечивает подачу необходимого количества хладагента.

В простых кондиционерах его роль выполняет капиллярная трубка, без всякой регулировки, в инверторных системах — электронный расширительный вентиль.

2-Way valve — двухходовой вентиль, то есть обычная задвижка, с двумя положениями — открыто и закрыто

3-Way valve — трёхходовой клапан, в кондиционере это сервисный порт, к которому подключается шланг манометрического манометра для измерения давления или заправки.

4-Way valve — четырёхходовой клапан, обеспечивает реверс хладагента для работы кондиционера в режиме обогрева

Strainer — фильтр, на данной схеме это фильтр-осушитель, так как установлен перед ТРВ (и после, так как система может работать в режиме реверса и хладагент меняет направление движения).

Его задача не допустить попадание влаги в тонкий канал ТРВ — так как влага его закупорит, не давая пройти хладагенту.

Muffler — глушитель

Стрелками указано направление движения фреона по контуру:

• сплошной стрелкой — в режиме охлаждения
• пунктирной стрелкой — в режиме нагрева

Также в более сложных и совершенных кондиционерах устанавливают:

• датчики давления
• отделители жидкого хладагента
• линии перепуска
• системы инжекции (впрыска) в компрессор
• маслоотделители

Схема мульти сплит системы

Мульти сплит система — это кондиционер имеющий один внешний блок и несколько внутренних

В этом случае добавляются ещё несколько внутренних блоков, а также:

Distributor — распределитель, который расщепляет поток хладагента и направляет его в несколько внутренних блоков.

В схеме также присутствуют элементы, которые используются не только в мульти системах:

Receiver tank — ресивер.

Ресивер имеет несколько предназначений — защита от гидроудара компрессора, слив фреона при ремонте и т.д.

В данном случае это линейный ресивер, который не допускает попадание газообразного фреона в ТРВ

Электрическая схема кондиционера

Схема электрических соединений внешнего блока сплит системы:

Terminal — клеммная колодка для подключения межблочного кабеля для соединения с внутренним блоком.

N — электрическая нейтраль

2 — подача питания на компрессор с платы управления внутреннего блока

3 — подача питания на двигатель вентилятора для работы на 1-ой скорости

4 — подача питания на двигатель вентилятора для работы на 2-ой скорости

5 — подача питания на привод четырёхходового клапана для переключения в режим обогрева

Компрессор

C — common — общий вывод обмоток компрессора

R — running — рабочая обмотка компрессора

S — starting — фазосдвигающая обмотка двигателя компрессора, стартовая

Internal overload protector — внутренняя защита от перегрузки

Compressor Capacitior — электрический конденсатор, в данном случае рабочий (бывают ещё и пусковые, в настоящее время в кондиционерах не используются)

Fan motor — двигатель, мотор вентилятора

Thermal protector — защита от перегрева, обычно ставится непосредственно на обмотки двигателя и при превышении температуры разрывает цепь.

Fan motor Capacitior — рабочий конденсатор двигателя вентилятора

SV — solenoid valve — электромагнитный клапан, приводящий в действие механизм четырёхходового клапана.

Схема внутреннего блока кондиционера:

Клеммная колодка

На клеммной колодке кроме межблочных соединений находятся и зажимы для подключения питания (питание может подводиться и наоборот — к внешнему блоку)

L, N — электрическая линия и нейтраль однофазного питания

Filter Board — плата фильтра, уменьшает уровень помех в сети питания

Control Board — плата управления — управляет всеми устройствами, получает данные со всех датчиков, выполняет терморегуляцию, выводит информацию для пользователя на дисплей, выполняет самодиагностику.

Main relay — главное реле — силовое реле, подающее напряжение на компрессор.

Display board — модуль индикации, может представлять из себя линейку светодиодов, которые показывают наличие питания, выбранный режим, код ошибки или дисплей, на котором выводится ещё и температура.

Thermistor — термистор, терморезистор, датчик температуры

Room temp. — датчик температуры воздуха в комнате

Pipe temp. — датчик температуры трубки теплообменника, испарителя

Датчики температуры ещё могут находиться в:

• пульте управления — для поддержания температуры в точке нахождения пульта (например ,режим «I Feel»).
• на входе, выходе и в средней точки испарителя

Step motor — шаговый двигатель,

Применяется для открывания жалюзийной решётки, шторки, закрывающей вентилятор

За один шаг его вал отклоняется на небольшой угол, таким образом получается очень точно контролировать положение вала.

Drain pump motor — дренажный насос, встроенный только у кассетных кондиционеров

Float switch — поплавковый датчик уровня конденсата, только для кассетных кондиционеров

Где взять схему моего кондиционера?

Схемы кондиционера могут отличаться для каждой конкретной модели — где-то могут быть детали, которых нет в приведённых схемах (например датчики или защитные приборы), или наоборот, некоторых деталей не будет.

Для каждой модели кондиционера производитель выпускает сервисную документацию (Service Manual) для ремонтников, обслуживающего и инженерного персонала. В ней находятся не только схемы, но и коды ошибок, способы устранения поломок.

Итак, для нахождения схемы кондиционера необходимо:

• выписать точную модель оборудования
• найти сервис мануал в разделе «Техническая документация»
• можно воспользоваться поиском по сайту или в интернете
• получить информацию у производителя, дистрибьютора

Но даже если вы не нашли информацию по необходимому оборудованию, можно воспользоваться другой из этой серии, либо вообще от другого производителя, так как схемные решения очень схожи.

Также можно создать тему на профессиональном форуме, коллеги обязательно помогут Вам!

Какие существуют виды внутреннего контроля?

Table of Contents

• Defining Your Organizations Internal Controls
• Types of Internal Controls
• Preventative Controls
• Detective Controls
• Corrective Controls
• Summary

Simply put , внутренний контроль — это меры безопасности, установленные внутри организации, которые защищают ваш бизнес от технологических, финансовых, стратегических и репутационных рисков. С точки зрения аудита, внутренний контроль гарантирует, что ваши бизнес-операции остаются эффективными и действенными.

С точки зрения кибербезопасности, внутренний контроль защищает ваш бизнес от рисков, которые могут поставить под угрозу среду информационных технологий. Существует три основных типа внутреннего контроля.

Определение внутреннего контроля вашей организации

Первый шаг к созданию внутреннего контроля заключается в определении рисков, от которых вы защищаете. Пока ваши организации полностью не поймут, как они хотят позиционировать себя в своей рыночной отрасли, будет невозможно установить соответствующие цели и снизить любые неотъемлемые бизнес-риски.

Определение бизнес-целей точно так же влияет на риски, с которыми сталкивается ваша организация. Например, если организация работает в финансовой сфере, бизнес-руководителям необходимо ознакомиться со стандартами и положениями, регулирующими работу банков и других финансовых учреждений, чтобы убедиться, что они обеспечивают надлежащий контроль. В конечном счете, как только организация поймет свои цели, она сможет перейти к определению рисков, а также к разработке и внедрению подходящих средств внутреннего контроля для снижения этих рисков.

Типы внутреннего контроля

Существует три основных категории внутреннего контроля: профилактический, обнаруживающий и корректирующий . Внутренний контроль обычно представляет собой набор политик и процедур или технических средств защиты, которые применяются для предотвращения проблем и защиты активов бизнес-организации.

Все организации подвержены угрозам, которые могут оказать негативное влияние на организацию и привести к потере активов. Некоторые из этих угроз являются непреднамеренными, вызванными невежественным сотрудником, что приводит к дорогостоящим ошибкам, другие носят более злонамеренный характер, например, в случае мошеннических манипуляций и вымогательства. Эти риски присутствуют в каждом бизнесе, малом, среднем и крупном. Независимо от того, почему это происходит, необходимо установить внутренний контроль, чтобы избежать или свести к минимуму потери для бизнес-организации.

Существуют также ограничения для каждого типа внутреннего контроля, которые необходимо учитывать, что делает необходимым участие в постоянном анализе и мониторинге систем и сетей организации.

Компенсирующие элементы управления — это те, которые обеспечивают временное решение для снижения риска, когда может оказаться невозможным реализовать надлежащее решение, такое как брандмауэр веб-приложений, вместо реализации более сложного изменения кода.

Средства профилактического контроля

Как говорят в медицине, лучшее лекарство — это профилактика. Понятно, что всегда проще, меньше стресса и, следовательно, более эффективно установить соответствующие меры для предотвращения события, а не работать под давлением активного события безопасности. Превентивный внутренний контроль — это внутренний контроль, который применяется для предотвращения негативного события. Например, большинство веб-приложений имеют встроенные системы сдержек и противовесов, чтобы избежать или иным образом свести к минимуму ввод пользователем неверной информации.

Чтобы представить это в реальном контексте, организация может начать с того, что назначит одного человека для выписки чеков, а другого — для авторизации платежей. Это разделение или разделение обязанностей подпадает под определение превентивного внутреннего контроля с административной точки зрения. Другие примеры превентивного внутреннего контроля включают использование видеонаблюдения или стратегическое размещение охранников в пунктах входа, проверку идентификационных данных и ограничение доступа. Все это примеры физического профилактического контроля.

Кроме того, брандмауэры, резервные копии компьютеров и серверов, обучающие программы и даже плановые проверки на наркотики — все это виды превентивного внутреннего контроля, которые применяются для предотвращения потери активов и наступления пагубных событий.

Детективный контроль

Конечно, в идеальном мире все, что требуется, — это хорошо отлаженный набор превентивных внутренних средств контроля. К сожалению, даже если все сделано правильно, событие безопасности почти неизбежно. Вот где вступает в действие внутренний контроль детективов.

Если ваших превентивных мер оказалось недостаточно, следующая наилучшая линия защиты — хорошо налаженный внутренний контроль детективов. Детективные внутренние средства контроля — это элементы управления, которые используются после того, как произошло событие безопасности. Подумайте о любом из ваших любимых 30-60-минутных криминальных сериалов, может быть, CSI или NCIS, изображающих обветренного офицера-ветерана, идущего на место происшествия и пытающегося собрать воедино то, что произошло, когда это произошло и как это произошло. .

Как уже упоминалось, хотя почти всегда более эффективно с точки зрения человеческих ресурсов и финансов предотвратить событие; когда что-то пойдет не так, очень важно узнать все о событии, чтобы в будущем отточить свои превентивные меры.

Организация может задать себе следующие вопросы: Что стало причиной события? Какой превентивный процесс внутреннего контроля не смог предотвратить событие? Существуют ли политики, которые можно изменить или внедрить для улучшения результатов в будущем?

С точки зрения бизнеса, некоторыми распространенными примерами детективного внутреннего контроля являются аудиты, инвентаризация, финансовые отчеты и финансовые отчеты. Хотя этот список ни в коем случае не является исчерпывающим, он дает общее представление о концепции.

Корректирующий контроль

И последнее, но не менее важное, это корректирующий внутренний контроль. Корректирующий внутренний контроль — это тот контроль, который вводится в действие после того, как детективный внутренний контроль выявил проблему. Как отмечалось ранее, даже когда все существующие превентивные меры идут по плану, иногда их недостаточно. При обнаружении изъяна или дефекта в текущем режиме безопасности с помощью детективных внутренних средств контроля внедряются корректирующие внутренние средства контроля, чтобы исправить предыдущие недостатки.

Эти средства контроля могут включать исправления или модификации программного обеспечения, дисциплинарные меры, регистрацию отчетов и новые или уточненные политики, запрещающие неэффективные или небезопасные методы, такие как совместное использование паролей или отслеживание сотрудников.

Резюме

Как упоминалось ранее, процессы и внутренний контроль никогда не бывают идеальными. Ошибки и нарушения, с умыслом или без, всегда будут найдены. Именно по этой причине непрерывный процесс проверки и анализа средств внутреннего контроля должен быть частью ежегодной практики обеспечения безопасности любой организации.

Когда происходит событие, оно должно быть хорошо задокументировано, расследовано и рассмотрено теми лицами, которые способны предпринять описанные выше корректирующие действия для улучшения системы внутреннего контроля. Как и в любом человеческом начинании, всегда будут ограничения. Человеческий фактор подвержен ошибкам, и злоумышленники могут и будут находить слабые места в процедурах контроля любой организации. Крайне важно помнить об этом при рассмотрении вопросов внутреннего контроля.

К счастью, у нас в Packetlabs есть привилегия и преимущество в том, что мы анализируем бесчисленное количество средств контроля и практики безопасности организаций в бесчисленных отраслях и бизнес-моделях. Это позволяет нам быстро и эффективно оттачивать вещи, которые могут быть пропущены, неэффективны или иным образом требуют корректирующего внимания. Будь то веб-приложение, инфраструктура или основной вопрос зрелости безопасности, мы предлагаем множество вариантов, разработанных для удовлетворения конкретных потребностей любой организации. Чтобы узнать больше о том, как мы можем помочь вашей организации, пожалуйста, свяжитесь с нами для получения более подробной информации!

Подпишитесь на нашу рассылку новостей

Внутренний контроль | Аудиторские и консультационные услуги

Аудиторские и консультационные услуги призваны помогать руководству и персоналу всех уровней в достижении целей и задач UCSF, стремясь оказать положительное влияние на эффективность и результативность операций. С этой целью информация о внутреннем контроле, представленная ниже, охватывает основные концепции внутреннего контроля и их применение в UCSF, в том числе:

Краткий обзор внутреннего контроля
Структура внутреннего контроля
Типы внутреннего контроля
Внутренний контроль в моем отделе

Краткий обзор внутреннего контроля

Внутренний контроль — это процесс, осуществляемый советом директоров, руководством и другим персоналом организации, предназначенный для обеспечения разумной уверенности :

• Эта информация достоверна, точна и своевременна
• О соблюдении применимых законов, правил, контрактов, политик и процедур
• О достоверности финансовой отчетности

Внутренний контроль предназначен для предотвращения ошибок и нарушений, выявления проблем и обеспечения принятия корректирующих мер. Во многих случаях владельцы процессов в вашем отделе ежедневно осуществляют контроль и взаимодействуют со структурой управления, иногда даже не осознавая этого, поскольку элементы управления встроены в операции.

Определение элемента управления отражает некоторые фундаментальные понятия:

• Внутренний контроль – это процесс. Это средство для достижения цели, а не самоцель.
• Внутренний контроль осуществляется людьми. Это не только руководства и формы политики, но и люди на всех уровнях организации.
• Можно ожидать, что внутренний контроль обеспечит только разумную, а не абсолютную уверенность руководству и совету директоров организации.

Внутренний контроль создан для дальнейшего усиления:

• Надежности и целостности информации
• Соответствие политикам, планам, процедурам, законам и правилам
• Охрана активов
• Экономичное и эффективное использование ресурсов
• Достижение установленных целей и задач операций или программ

Структура внутреннего контроля

Структура внутреннего контроля определяется тем, как руководство выполняет операцию или функцию, и интегрирована с процессом управления. Хотя компоненты применимы ко всему университету, малые и средние факультеты могут реализовывать их иначе, чем крупные. Вместе они предназначены для обеспечения разумной уверенности в том, что общие установленные цели и задачи достигнуты.

Структура внутреннего контроля состоит из пяти взаимосвязанных компонентов:

• Контрольная среда   – Контрольная среда задает тон организации, влияя на контрольное сознание ее сотрудников. Факторы контрольной среды включают (1) честность, этические ценности и компетентность сотрудников организации; (2) философия управления и стиль работы; (3) способ, которым руководство распределяет полномочия и ответственность, а также организует и развивает своих людей; и (4) внимание и направление со стороны Университета. Дополнительные примеры:
  • Тон сверху
  • Политика университета
  • Организационные полномочия
• Оценка рисков – Оценка рисков – это выявление и анализ соответствующих рисков для достижения целей, формирующих основу для определения того, как следует управлять рисками. Примеры включают:
  • Ежемесячные встречи для обсуждения вопросов риска
  • Оценка рисков внутреннего аудита
  • Официальная внутренняя ведомственная оценка рисков
• Действия по контролю –   Действия по контролю – это политики и процедуры, которые помогают обеспечить выполнение указаний руководства. Они включают в себя ряд таких разнообразных действий, как утверждения, авторизации, проверки, сверки, обзоры операционной эффективности, безопасность активов и разделение обязанностей. Дополнительные примеры:
  • Лимиты на покупку
  • Сертификаты
  • Безопасность
  • Специальные политики
• Информация и связь —   Соответствующая информация должна быть идентифицирована, собрана и передана в форме и в такие сроки, которые позволяют людям выполнять свои обязанности. Информационные системы создают отчеты, содержащие операционную, финансовую информацию и информацию, связанную с соблюдением требований, что позволяет управлять организацией и контролировать ее. Эффективная коммуникация также должна происходить в более широком смысле, распространяясь вниз, по всей организации и вверх. Примеры включают:
  • Обзор видения и ценностей или вовлеченности
  • Звонки для разрешения проблем
  • Отчетность
  • Связь с университетом (например, электронная почта, встречи)
• Мониторинг –   Системы внутреннего контроля необходимо отслеживать, это процесс, который оценивает качество работы системы с течением времени. Это достигается за счет постоянного мониторинга, отдельных оценок или их комбинации. Текущий мониторинг происходит в ходе операций. О недостатках внутреннего контроля следует сообщать выше по течению, а о серьезных проблемах следует сообщать высшему руководству и Регентам. Примеры включают:
  • Ежемесячные обзоры отчетов об эффективности
  • Служба внутреннего аудита

Типы внутреннего контроля

Различные риски и среды требуют разных средств контроля. Типы контроля, описанные ниже, могут использоваться в сочетании для снижения рисков для организации.

Предупреждающие и обнаруживающие средства контроля

• Превентивные средства контроля пытаются предотвратить или остановить нежелательный результат до того, как он произойдет. Примеры включают использование паролей, одобрение, политики и процедуры.
• Элементы управления обнаружением пытаются выявить ошибки или нарушения, которые могли уже произойти. Примеры включают сверки, мониторинг фактических расходов по сравнению с бюджетом, предыдущие периоды и прогнозы.

Жесткие и мягкие элементы управления

• Жесткие элементы управления являются формальными и материальными. Примеры включают организационную структуру, политику, процедуры и разделение обязанностей
.
• Мягкие элементы управления неформальны и нематериальны. Примеры включают тон наверху, этическую целостность климата, доверие и компетентность

Ручной контроль в сравнении с автоматическим

• Ручной контроль выполняется вручную, либо исключительно вручную, либо в зависимости от ИТ, когда системный отчет используется для проверки конкретного контроля.
• Автоматизированный контроль полностью осуществляется компьютерной системой.

Ключевые и второстепенные средства контроля

• Ключевые средства контроля — это средства, которые должны работать эффективно, чтобы снизить риск до приемлемого уровня.
• Второстепенные элементы управления — это средства, которые помогают процессу работать без сбоев , но не являются обязательными.

Чтобы определить правильный(е) контроль(ы) для внедрения, вы должны знать, какие риски присутствуют. Чтобы знать, какие риски присутствуют, нужно понимать, какие цели преследуются. Следовательно, Цели → Риски → Средства контроля.

Внутренний контроль в моем отделе

Контрольные мероприятия в вашем отделе могут включать следующее:

• Внедрение  разделение обязанностей   , когда обязанности распределяются (разделяются) между разными людьми, чтобы снизить риск ошибки или ненадлежащих действий. Ни один человек не может контролировать все аспекты любой финансовой операции.
• Убедиться, что транзакции  авторизованы   лицом, делегированным утверждение  полномочиями, когда транзакции соответствуют политике и имеются средства.
• Обеспечение регулярности записей  проверил   и согласовал,   кем-то, кроме составителя или оператора, чтобы определить, что транзакции были обработаны должным образом.
• Убедиться, что оборудование, запасы, денежные средства и другое имущество  защищены   физически, периодически пересчитываются и сравниваются с описаниями элементов, указанными в контрольных записях.
• Обеспечение сотрудников соответствующим обучением   и руководство для обеспечения того, чтобы они (1) обладали знаниями, необходимыми для выполнения своих должностных обязанностей, (2) получали руководство надлежащего уровня и  надзор  и (3) знали о надлежащих каналах для сообщения предполагаемые нарушения.