Авв фирма: ABB – официальный сайт дилера АББ в России: каталоги и цены

Каталог ABB — Планета Электрика

Мы – официальные партнеры ABB

Являясь официальным партнером ABB мы предоставляем широкий ассортимент продукции, на который предоставляется фирменная гарантия производителя. Мы поддерживаем складскую программу, поставляем под заказ редкое оборудование и можем заказать в производство тот ассортимент, которого нет в наличии у производителя. Транслируем специальные предложения и акции. Вы можете быть уверены, что приобретая товар у нас, вы получаете качественное обслуживание.

ABB для профессионалов

Для оптовых клиентов и участников программы «Клуб профессионалов» мы предоставляем ряд привилегий и услуг. Это персональный менеджер, специальные цены на сайте и в торговых залах «Планета электрика». Сборка, проектирование и многое другое, что может предложить ГК Электрокомплектсервис, как одна из крупных российских торговых сетей, специализирующаяся на продаже электротехнического и климатического оборудования.

О компании

ABB занимает ведущие позиции среди производителей электрооборудования, в электросетевой и робототехнической сферах, области промышленной автоматизации. Более сорока лет компания занимается промышленной цифровизацией. За это время реализовано более 70 тыс. систем управления и подключено свыше 70 млн. устройств.

История

История ABB началась в 1880-х годах с основания компаний ASEA и BBC. Уже в 1883 созданы первая в мире трехфазная система передачи и первая в Европе крупная ТЭС, вырабатывающая переменный ток. Также на счету компаний первый самоохлаждающийся трансформатор, высокоскоростной локомотив с системой прямого привода, электрический робот с микропроцессорным управлением и другие новшества. В 1988 году, после объединения ASEA и BBC, появилась электротехническая компания ABB.

Структура

Компания включает четыре подразделения, работающие в области индустриальной автоматизации, робототехники, электрооборудования и электросетей.
В РФ расположено семь производственных площадок. Предприятия находятся в Москве и Московской области, Екатеринбурге, Чебоксарах и Липецке. Компания располагает 12 сервисными площадками и 28 региональными офисами, а также учебными центрами. Штат включает порядка 1100 сотрудников.

Деятельность и ассортимент

Помимо выпуска продукции, компания ведет исследовательскую работу. Объем ежегодных инвестиций в разработки составляет более 1,5 миллиардов долларов. В научной работе задействованы 8500 сотрудников и семь корпоративных центров в Китае, Индии, Германии, Польше, Швеции, Швейцарии и США. Основные исследования связаны с технологиями прерывания постоянного и переменного токов, новыми материалами, силовой электроникой, ПО.

Продукция ABB по четырем направлениям:

• электрические сети – системы связи, промышленное ПО, системы FACTS и HVDC, высоковольтное оборудование, микроэнергосистемы, подстанции и системы защиты и управления для них, трансформаторы и полупроводники;
• электрооборудование – низко- и средневольтное, инверторы для солнечных панелей, устройства для стабилизации питания, оборудование для зарядки электромобилей;
• промышленная автоматизация — системы управления, контрольное, измерительное и аналитическое оборудование, турбокомпрессоры и ПЛК;
• робототехника, приводы, двигатели и генераторы.

Преимущества

• Большой опыт в сфере разработок, выпуска и обслуживания электротехнического оборудования.
• Широкий спектр продукции от низковольтного оборудования до энергосистем и робототехники.
• Инновации. Исследования ведутся в семи научных центрах.
• Учебная деятельность. Компания организует курсы, тренинги и семинары по продукции для инженеров, программистов, технического и оперативного персонала.
• Развитая сеть сервисных центров. Только на территории России находятся двенадцать специализированных подразделений.

ABB (АББ) Каталог продукции по сериям Прайс-лист Выгодные цены

Открытие первого российского Инжинирингового центра в г. Клининград.

Открытие Инновационного учебного центра в технополисе Москва.

В г. Липецк запущен завод по производству низковольтных электротехнических корпусов следующих производственных линеек: System pro E power (для ГРЩ, ВРУ), System pro E control — IS2 (для ГРЩ, ВРУ) и SR2 (для шкафов автоматики и управления), и System pro E energy — серия TwinLine (для для ВРУ и шкафов вторичного распределения).

Кроме того на заводе освоено производство Комплектных распределительных устройств (КРУ) на номинальное напряжение до 35 кВ.

Компания АББ представила первого в мире робота для совместной работы: YuMi®. Инновационный, обладающий дружественным человеку интерфейсом, двурукий робот с прорывной функциональностью создает дополнительный потенциал для автоматизации в промышленности.

ABB оснащает своим оборудованием объекты в Сочи.

АББ успешно проектирует и разрабатывает гибридный выключатель постоянного тока, разработанный для строительства крупных межрегиональных сетей постоянного тока. Этот технологический прорыв решает техническую проблему, которая оставалась нерешенной в течение более ста лет и, возможно, выключатель АББ стал одним из главных «авторитетов» в «Войне токов».

АББ связывает ГЭС Ксяньгиаба, расположенную в Юго-Западной части Китая, с Шанхаем, расположенным на удалении примерно 2000 км, с помощью вставки постоянного тока сверхвысокого напряжения (UHVDC) напряжением ±800 кВ и мощностью 7200 МВт.

NorNed — самый длинный в мире подводный кабель постоянного тока (HVDC) протяженностью 580 км и мощностью 700 МВт, который связывает электросети Норвегии и Нидерландов.

Открытие производства Систем связи на улице Кабельная в г. Москва

АББ объединяет электрические сети переменного тока австралийских штатов Южная Австралия и Виктория с помощью самой протяженной подземной линии электропередачи постоянного тока –(HVDC Light), длиной 177 км и мощностью 220 МВт. АББ также соединила энергосистемы штата Коннектикут и острова Лонг-Айленд в США с помощью первого в мире экструдированного подводного кабеля постоянного тока (HVDC) протяженностью 40 км и мощностью 330 МВт.

АББ поставила и запустила в коммерческую эксплуатацию первую в мире высоковольтную систему электроснабжения судов с берега. Это позволяет сократить выбросы парниковых газов с судов, пришвартованных в шведском порту в Гётеборге.

АББ запускает Азипод, линейку электрических движительных установок, которые устанавливаются в специальных гондолах на корпусе судна и отвечают за функции тяги и рулевого управления. Азипод от АББ улучшает маневренность, производительность и не занимает место на борту судна.

ABB

Сайт компании: http://new.abb.com/ru/

ABB (Asea Brown Boveri Ltd.) — шведско-швейцарская компания, основанная в 1988 году путем слияния компании ASEA (Швеция) и Brown, Boveri & Cie (Швейцария). На сегодняшний день офисы компании ABB находятся в более 100 странах мира.

Своей деятельностью компания ABB охватывает различные сферы экономики, однако ключевыми направлениями компания является автоматизация и энергетическое машиностроение. ABB входит в 5-ку лидеров мировых производителей преобразовательной техники.

Компания ABB производит широкий спектр низковольтный и высоковольтных преобразователей частоты и устройств плавного пуска для различны типов приводных устройств и условий эксплуатации.

Выпускаемая продукция

Тип приводного устройства	Наименование серии
Низковольтный преобразователь частоты	ACS55, ACS150, ACS310, ACS550, ACS580, ACS355, ACS850, ACSM1, ACH550, ACS320, ACQ810, ACS880-01, ACS880 мультидрайв, ACS800, ACS800 мультидрайв
Высоковольтный преобразователь частоты	ACS 1000, ACS 2000, ACS 5000, ACS 6000, MEGADRIVE-LCI
Низковольтное устройство плавного пуска	PSR, PSE, PSTX, PSTB
Высоковольтное устройство плавного пуска	SSM

Низковольтные преобразователи частоты

Компонентные приводы

ACS55

Диапазон мощностей: 0,18-2,2 кВт

Напряжение питания:

• однофазное: 100 – 120 В,
• трехфазное: 200 – 240 В,

Применение:

несложные производственные механизмы.

• Погрузочно-разгрузочное оборудование
• беговые дорожки
• поворотные устройства для рекламных щитов, шлагбаумы
• насосы
• вентиляторы
• миксеры

ACS150

Диапазон мощностей: 0,37-4кВт

Напряжение питания:

• однофазное 200 – 240 В,
• трехфазное 200 – 240 В,
• трехфазное 380 – 480 В,

Применение:

• конвейеры, транспортеры
• насосы
• системы вентиляции
• оборудование для обработки материалов

Стандартные приводы AББ

ACS310

Диапазон мощностей: 0,37-22 кВт

Напряжение питания:

• однофазное 200 – 240 В,
• трехфазное 200 – 240 В,
• трехфазное 380 – 480 В,

Применение. Частотный преобразователь ACS310 адаптирован для применения управления нагрузками с переменным моментом:

• Системы вентиляции и кондиционирования
• Насосные станции
• Системы дымоудаления

ACS550

Диапазон мощностей: 0,75 — 355 кВт

Напряжение питания:

• трехфазное 200 – 240 В,
• трехфазное 380 – 480 В,

Применение. Частотный преобразователь ACS355 разработан для применения в различных отраслях промышленности, когда требуется простота монтажа, пусконаладки и эксплуатации и не нужно специальное проектное исполнение:

• Фасовочно-упаковочное оборудование
• конвейеры, транспортеры, электрические тали
• Насосы
• Системы вентиляции и дымоудаления
• Лифты
• Экструдеры

ACS580

Диапазон мощностей: 0,75 — 250 кВт

Напряжение питания:

• трехфазное 200 – 240 В,
• трехфазное 380 – 480 В,

Применение. Универсальный частотный преобразователь ACS580 применим в различных системах для механизмов с постоянным или переменным моментом нагрузки:

• Насосы
• Вентиляторы
• Компрессоры
• Лифты
• Конвейеры
• Миксеры
• Упаковочно-фасовочное оборудование

Приводы AББ для механизмов общего назначения

ACS355

Диапазон мощностей: 0,37-22 кВт

Напряжение питания:

• однофазное 200 – 240 В,
• трехфазное 200 – 240 В,
• трехфазное 380 – 480 В,

Применение:

• Фасовочно-упаковочное оборудование
• Промышленные миксеры
• Конвейеры
• Линии розлива
• Намоточные машины

ACS850

Диапазон мощностей: 0,37 — 560 кВт

Напряжение питания:

• трехфазное 380 – 500 В,

Применение. Универсальный модуль частотного преобразователя ACS850 выпускается в исполнении IP20 и имеет конструкцию, обеспечивающую удобство монтажа в шкафу управления. Гибкий функционал и широкий ассортимент дополнительного оборудования позволяет применять данный частотный преобразователь в различных отраслях промышленности:

• краны
• экструдеры
• конвейеры
• намоточные станки
• насосы
• вентиляторы
• смесители

Приводы для высокоточного машиностроения

ACSM1

Диапазон мощностей: 0,75 — 45 кВт

Напряжение питания:

• трехфазное 380 – 480 В,

Применение. ACSM1 обеспечивают эффективное управление скоростью, моментом и перемещением при повышенных требованиях к оборудованию. Данные приводы могут применяться для управления различными механизмами в следующих производственных процессах:

• Производство пластмасс и резины
• Печать
• Производство бумаги и пленочных материалов
• Погрузочно-разгрузочные операции
• Текстильная промышленность
• Упаковочно-фасовочные процессы
• Деревообработка

Промышленные приводы специального назначения

ACH550

Диапазон мощностей: 0,75 — 355 кВт

Напряжение питания:

• 1-фазное, 208 — 240 В
• 3-фазное: 380 — 480 В,
• 3-фазное: 208 — 240 В,

Применение. Частотный преобразователь ACH550 разработан для применения в системах отопления вентиляции, кондиционирования (HVAC)

• Системы вентиляции и кондиционирования воздуха
• Дымоудаление
• Насосные станции

ACS320

Диапазон мощностей: 0,37 — 4 кВт

Напряжение питания:

• 3-фазное: 380 — 480 В,

Применение. Частотный преобразователь ACS320 разработан для применения в составе оборудования для систем отопления вентиляции, кондиционирования (HVAC)

• Установки вентиляции и кондиционирования воздуха
• Конденсирующие установки
• Насосы

ACQ810

Диапазон мощностей: 0,37 — 500 кВт

Напряжение питания:

• 3-фазное: 380 — 480 В,
• 3-фазное: 200 — 240 В

Применение. Частотный преобразователь ACQ810 разработан специально для насосного применения. ACQ810 адаптирован для эффективного управления насосами в системах водоснабжения, водоотведения и рециркуляции.

Промышленные приводы

ACS880-01

Диапазон мощностей: 0,55 — 2800 кВт

Напряжение питания:

• 3-фазное: 208 — 240 В,
• 3-фазное: 380 — 415 В
• 3-фазное: 380 — 500 В
• 3-фазное: 525 — 690 В

Применение: Универсальные промышленные приводы серии ACS880 могут работать в составе любых механизмов, а также легко конфигурируются в соответствии с требованиям таких отраслей промышленности, как нефтегазодобывающая, горнодобывающая, металлургическая, химическая, цементная, целлюлозно-бумажная, лесопильная промышленность, энергомашиностроение, погрузка, разгрузка и транспортировка материалов, а также судостроение и судоходство

• Краны
• Экструдеры
• Лебедки
• Намоточные механизмы
• Конвейеры и транспортеры
• Смесители
• Компрессоры
• Насосы
• Вентиляторы

ACS880 мультидрайв

Диапазон мощностей: 1,5 — 5600 кВт

Напряжение питания:

• 3-фазное: 380 — 415 В
• 3-фазное: 380 — 500 В
• 3-фазное: 525 — 690 В

Применение: Мультипривод ACS880 представляет собой компактное и оптимальное решение для одновременного управления несколькими механизмами. Системы мультипривода ACS880 применяются в таких отраслях промышленности, как целлюлозно-бумажная, нефтяная, металлургическая, энергомашиностроение,
добыча полезных ископаемых, а также судостроение и судоходство.

• Подъемные механизмы
• Краны
• Намоточные механизмы
• Обрабатывающие станки
• Рольганги
• Прокатные станы
• Технологические линии

ACS800

Диапазон мощностей: 0,55 — 5600 кВт

Напряжение питания:

• 3-фазное: 208 — 240 В,
• 3-фазное: 380 — 415 В
• 3-фазное: 380 — 500 В
• 3-фазное: 525 — 690 В

Применение: Широкий спектр различных исполнений и модификаций дает возможность применять данный привод во многих отраслях промышленности:

• Целлюлозно-бумажное производство
• Металлообработка,
• Добыча ископаемых
• Цементная промышленность
• Электроэнергетика
• Химическая промышленности
• Нефтегазовая промышленность.

ACS800 мультидрайв

Диапазон мощностей: 1,5 — 5600 кВт

Напряжение питания:

• 3-фазное: 380 — 415 В
• 3-фазное: 380 — 500 В
• 3-фазное: 525 — 690 В

Применение: ACS800 предназначен для использования в промышленности.

• Целлюлозно-бумажное производство
• Металлообработка,
• Добыча ископаемых
• Цементная промышленность
• Электроэнергетика
• Химическая промышленности
• Нефтегазовая промышленность.

Приводы переменного тока среднего напряжения

ACS 1000

Диапазон мощностей: 315 — 5000 кВт

Напряжение питания:

• 3-фазное: 2,3 кВ
• 3-фазное: 3,3 кВ
• 3-фазное: 4,0 кВ
• 3-фазное: 4,16 кВ

Применение: ACS 1000 оптимально подходит для управления промышленного оборудования среднего напряжения.

• Конвейеры,
• Дробильные Установки,
• Мельницы,
• Вентиляторы
• Насосы
• Компрессоры,
• Экструдеры,
• Мешалки и
• Воздуходувки
• Рафинеры,
• Измельчители
• Транспортеры
• Угольные мельницы

Высоковольтные преобразователи частоты

ACS 2000

Диапазон мощностей: 250 — 1600 кВт

Напряжение питания:

• 3-фазное: 4 – 6,9 кВ

Применение: Преобразователь частоты ACS 2000 может быть использован для управления стандартными асинхронными двигателями в различных отраслях промышленности.

• Конвейеры,
• Дробильные установки,
• Мельницы,
• Шахтный подъем,
• Вентиляторы,
• Насосы
• Компрессоры,
• Экструдеры,
• Мешалки,
• Воздуходувки
• Рафинёры,
• Измельчители
• Конвейеры,
• Угольные мельницы

ACS 5000

Диапазон мощностей: 1,5 — 32 МВт

Напряжение питания:

• 3-фазное: 6 – 6,9 кВ

Применение:

• Мельницы,
• Конвейеры,
• Вентиляторы,
• Насосы
• Компрессоры,
• Экструдеры,
• Металлургия
• Доменные воздуходувки,
• Газотурбинные стартеры,

Приводы специального назначения

ACS 6000

Диапазон мощностей: 3 — 27 МВт

Напряжение питания:

• 3-фазное: 3,0 – 3,3 кВ

Применение: Преобразователь частоты ACS 2000 может быть использован для управления стандартными асинхронными двигателями в различных отраслях промышленности.

• Подъемники
• Конвейеры, транспортеры
• Дробильные установки,
• Мельницы,
• Вентиляторы,
• Насосы
• Компрессоры,
• Экструдеры,
• Мешалки,
• Воздуходувки
• Рафинёры,
• Прокатные станы
• Намоточные устройства

MEGADRIVE-LCI

Диапазон мощностей: 2 — 72 МВт

Напряжение питания:

• 3-фазное: 2,1 – 10 кВ

Применение: Управление синхронными двигателями большой мощности

• Компрессоры,
• насосы,
• вентиляторы,
• воздуходувки,
• пускатели газовых турбин,
• насосные гидростанции

Устройства плавного пуска

Номенклатурный ряд устройств плавного пуска ABB включают модели для электродвигателей различного применения, используемые при напряжении сети от 208 В до 690 В переменного тока от 3 до 1810 А.

• PSR – Компактная серия от 3 до 105 A
• PSE – Эффективная серия от 18 до 370 А
• PSTX и PSTB – Усовершенствованные серии от 30 до 1050 A (до 1810 А при подключении треугольником)

PSR – компактная серия

Софтстартеры серии PSR представляют собой самые компактные устройствами мягкого пуска, выпускаемые компанией ABB, что значительно повышает удобство монтажа и позволяет применять данные устройства в самых стесненный условиях. Устройства плавного пуска PSR улучшают пусковые характеристики асинхронных двигателей, обеспечивая контролируемый, безударный, плавный пуск. Оно позволяет исключить механические удары, являющиеся причиной преждевременного износа, уменьшить затраты на ремонт, сократить простои оборудования.

Диапазон токовых нагрузок: 3- 105 А

Напряжение питания:

• 3-фазное: 208 – 600 В

Применение:

• Насосы
• Вентиляторы
• Компрессоры
• Конвейеры

PSS – универсальная серия

Устройства плавного пуска серии PSS позволяют получить универсальное решение вне зависимости от схемы подключения электродвигателя, как в линию, так и при подключении внутри «треугольника». Это идеальное решение для применений, где необходимо обеспечить

большое количество пусков в час и гарантировать высокую износостойкость оборудования.

Диапазон мощностей: 18 – 300 А

Напряжение питания:

• 3-фазное: 208 — 690 В

Применение:

• Насосы
• Вентиляторы
• Компрессоры
• Конвейеры

PSE – эффективная серия

Устройства серии PSE оснащены всеми необходимы функциями для эффективного управления и защиты электродвигателей и подходят для всех типов применения. Для обеспечения надежной и продолжительной работы двигателя софтстартеры PSE имеют встроенную защиту от перегрузки, холостого хода и заклинивания ротора обеспечит надежную и продолжительную работу электродвигателя. Функция управления крутящим моментом делает данную серию незаменимой в системах водоснабжения, позволяя избежать гидроудары.

Диапазон токовых нагрузок: 18 – 370 А

Напряжение питания:

• 3-фазное: 208 – 600 В

Применение:

• Насосы
• Вентиляторы
• Компрессоры
• Конвейеры
• Металло- и деревообрабатывающие станки
• Миксеры
• Лебедки

PSTX и PSTB – усовершенствованные серии

Устройства серии PSTB являются совершенными устройствами плавного пуска производства ABB. Новейшие технологии и решения применённые при разработке серии PSTB позволяют данным устройствам соответствовать всем современным тенденциям рынка электротехнического оборудования. Устройства плавного пуска PSTB обеспечивают надежную работу электродвигателя в самых сложных условиях эксплуатации. Функция управления крутящим моментом делает данную серию незаменимой в системах водоснабжения, позволяя избежать гидроудары.

Диапазон токовых нагрузок: 18 – 1050 А (до 1810 А при подключении треугольником)

Напряжение питания:

• 3-фазное: 208 — 690 В

Применение: Для всех типов применения в различных отраслях промышленности

• Насосы
• Вентиляторы
• Компрессоры
• Конвейеры и транспортеры
• Сепараторы
• Металло- и деревообрабатывающие станки
• Миксеры
• Лебедки

Высоковольтные устройства плавного пуска

SSM

Диапазон напряжений: 150 кВт – 22 МВт

Напряжение питания: 2,3 кВ – 15 кВ

Применение:

Устройства плавного пуска (УПП) серии SSM разработаны для осуществления плавного безударного пуска высоковольтных асинхронных и синхронных электродвигателей практически для всех областей применения, где не требуется регулирования скорости вращения. Устройство данной серии способно работать в самых тяжелых условиях эксплуатации.

«ABB» продолжает инвестиции в развитие российского производства — Энергетика и промышленность России — № 1 (29) январь 2003 года — WWW.EPRUSSIA.RU

Газета «Энергетика и промышленность России» | № 1 (29) январь 2003 года

В начале декабря международный концерн АВВ и ОАО «Мосэнерго» подписали генеральное соглашение о сотрудничестве. Фирма также открыла в Москве цех по производству кабелей нового поколения.

Соглашение между концерном и ОАО «Мосэнерго» предполагает совместную работу компаний в таких областях, как модернизация энергетического оборудования, реконструкция электростанций, системы управления тепловыми и электрическими сетями, внедрение высоковольтного оборудования, оборудования для автоматизации, системы распределения и др. В целях координации деятельности в рамках соглашения ОАО «Мосэнерго» и АВВ сформирован совет по деловому сотрудничеству, сообщает пресс-центр «Мосэнерго».

При подписании соглашения стороны подчеркнули, что заинтересованы в долгосрочном взаимовыгодном сотрудничестве, направленном на внедрение современных технологий и оборудования в России.

Первые совместные проекты ОАО «Мосэнерго» и АВВ относятся к началу 90-х годов. За более чем 10 лет компании накопили обширный опыт успешного взаимодействия по ряду проектов, в том числе выполненных в рамках программы сотрудничества между ОАО «Мосэнерго» и АВВ, принятой сторонами в 1997 году. Результатом этой совместной работы стало внедрение передового оборудования и технологий АВВ на многочисленных объектах столичной энергокомпании: ГТУ ТЭЦ Электросталь, ТЭЦ-27, ТЭЦ-20, ТЭЦ-22, ТЭЦ-26, п/с Зубовская, п/с Свиблово, п/с Бутырская, п/с Очаково, п/с Сити.

Также российская компания АББ Москабель, входящая в состав международного концерна АББ — мирового лидера в области производства силового оборудования, продуктов и систем автоматизации после полной реконструкции открыл в Москве цех по производству силового кабеля с изоляцией из сшитого полиэтилена среднего и высокого напряжений.

Проведенные работы позволят уже в 2003 году увеличить объем производства современного кабеля более чем в 2 раза и создать условия для роста в будущем.

Реконструкция производства АББ Москабель началась в 2000 году. Это крупнейший инвестиционный проект, предпринятый концерном АББ в России за последние годы. С момента организации производства в реконструкцию предприятия АББ Москабель концерн инвестировал свыше 10 миллионов долларов США.

В рамках технического переоснащения предприятия полностью ликвидировано производство маслонаполненного кабеля; модернизировано оборудование; запущены новые технологические линии; произведена модернизация всей инфраструктуры производства. Запущены две лаборатории для проведения измерений и испытаний в рамках входного контроля и приемо-сдаточных испытаний. Техники такого типа нет ни у одного производителя в России и в СНГ.

Весь объем работ по реконструкции цеха выполнялся в условиях непрерывно действующего производства.

«Стратегия концерна в России с самых первых дней прихода на этот рынок — это долгосрочные капиталовложения и создание современных производственных предприятий, отвечающих мировым требованиям. Она не изменилась и сегодня»,- сказал на церемонии открытия президент АББ Россия Юрий Козлов. «Россия относится к тем странам, с которыми АББ связывает возможности значительного роста в будущем», — подчеркнул он.

Всего с 1997 года предприятием АББ Москабель произведено и установлено в России 175 км кабеля напряжением 110 кВ, кабеля среднего напряжения на 10-35 кВ — более 2500 км. В 2002 году компания АББ Москабель получила сертификат, который подтвердил, что система качества и природопользования, действующая на этом предприятии, соответствует требованиям международных стандартов ISO 9001 и ISO 14001.

Российская Группа АББ представлена 10 предприятиями, имеющими в России свои производственные мощности. В АББ Россия работают около 1000 сотрудников. Оборот Группы российских компаний АББ в 2001 году превысил 120 миллионов долларов США.

ABB, Sabiedrība ar ierobežotu atbildību, 40003073237

2019 , Годовой отчёт , 01.01.2019 — 31.12.2019 , 28.07.2020	01.01.2019 — 31.12.2019	Годовой отчёт	28.07.2020
2018 , Годовой отчёт , 01.01.2018 — 31.12.2018 , 27.06.2019	01.01.2018 — 31.12.2018	Годовой отчёт	27. 06.2019
2017 , Годовой отчёт , 01.01.2017 — 31.12.2017 , 03.07.2018	01.01.2017 — 31.12.2017	Годовой отчёт	03.07.2018
2016 , Годовой отчёт , 01.01.2016 — 31.12.2016 , 26.10.2017	01.01.2016 — 31.12.2016	Годовой отчёт	26. 10.2017
2015 , Годовой отчёт , 01.01.2015 — 31.12.2015 , 10.06.2016	01.01.2015 — 31.12.2015	Годовой отчёт	10.06.2016
2014 , Годовой отчёт , 01.01.2014 — 31.12.2014 , 04.06.2015	01.01.2014 — 31.12.2014	Годовой отчёт	04. 06.2015
2013 , Годовой отчёт , 01.01.2013 — 31.12.2013 , 10.06.2014	01.01.2013 — 31.12.2013	Годовой отчёт	10.06.2014
2012 , Годовой отчёт , 01.01.2012 — 31.12.2012 , 30.05.2013	01.01.2012 — 31.12.2012	Годовой отчёт	30. 05.2013
2011 , Годовой отчёт , 01.01.2011 — 31.12.2011 , 05.06.2012	01.01.2011 — 31.12.2011	Годовой отчёт	05.06.2012
2010 , Годовой отчёт , 01.01.2010 — 31.12.2010 , 09.06.2011	01.01.2010 — 31.12.2010	Годовой отчёт	09. 06.2011
2009 , Годовой отчёт , 01.01.2009 — 31.12.2009 , 11.05.2010	01.01.2009 — 31.12.2009	Годовой отчёт	11.05.2010
2008 , Годовой отчёт , 01.01.2008 — 31.12.2008 , 31.07.2009	01.01.2008 — 31.12.2008	Годовой отчёт	31. 07.2009
2007 , Годовой отчёт , 01.01.2007 — 31.12.2007 , 15.07.2008	01.01.2007 — 31.12.2007	Годовой отчёт	15.07.2008
2007 , Отчёт зависимости , 01.01.2007 — 31.12.2007 , 15.07.2008	01.01.2007 — 31.12.2007	Отчёт зависимости	15. 07.2008
2006 , Годовой отчёт , 01.01.2006 — 31.12.2006 , 02.05.2007	01.01.2006 — 31.12.2006	Годовой отчёт	02.05.2007
2006 , Отчёт зависимости , 01.01.2006 — 31.12.2006 , 02.05.2007	01.01.2006 — 31.12.2006	Отчёт зависимости	02. 05.2007
2005 , Годовой отчёт , 01.01.2005 — 31.12.2005 , 05.05.2006	01.01.2005 — 31.12.2005	Годовой отчёт	05.05.2006
2005 , Отчёт зависимости , 01.01.2005 — 31.12.2005 , 05.05.2006	01.01.2005 — 31.12.2005	Отчёт зависимости	05. 05.2006
2004 , Годовой отчёт , 01.01.2004 — 31.12.2004 , 15.07.2005	01.01.2004 — 31.12.2004	Годовой отчёт	15.07.2005
2004 , Отчёт зависимости , 01.01.2004 — 31.12.2004 , 15.07.2005	01.01.2004 — 31.12.2004	Отчёт зависимости	15. 07.2005
2003 , Годовой отчёт , 01.01.2003 — 31.12.2003 , 02.09.2004	01.01.2003 — 31.12.2003	Годовой отчёт	02.09.2004
2003 , Отчёт зависимости , 01.01.2003 — 31.12.2003 , 02.09.2004	01.01.2003 — 31.12.2003	Отчёт зависимости	02. 09.2004
2002 , Годовой отчёт , 01.01.2002 — 31.12.2002 , 23.05.2003	01.01.2002 — 31.12.2002	Годовой отчёт	23.05.2003
2002 , Отчёт зависимости , , 30.05.2003		Отчёт зависимости	30.05. 2003
2001 , Годовой отчёт , 01.01.2001 — 31.12.2001 , 08.05.2002	01.01.2001 — 31.12.2001	Годовой отчёт	08.05.2002
2000 , Годовой отчёт , 01.01.2000 — 31.12.2000 , 02.05.2001	01.01.2000 — 31.12.2000	Годовой отчёт	02. 05.2001
1999 , Годовой отчёт , 01.01.1999 — 31.12.1999 , 03.05.2000	01.01.1999 — 31.12.1999	Годовой отчёт	03.05.2000
1998 , Годовой отчёт , 01.01.1998 — 31.12.1998 , 06.04.1999	01.01.1998 — 31.12.1998	Годовой отчёт	06. 04.1999
1997 , Годовой отчёт , ,		Годовой отчёт
1996 , Годовой отчёт , ,		Годовой отчёт

Швейцарская компания ABB открывает еще один учебный центр в России.

Площадка Технополис «Москва»: mostovoy — LiveJournal
Фото: ABB. Одна из исследовательских лабораторий концерна.

Всем доброго. Вопреки мнению отдельных читателей о том, что мои статьи наполнены критикой, смею напомнить, что я с удовольствием пишу о хорошем в России и столице. Дайте мне лишь настоящий и принципиальный повод! Более того. В отличие от многих критиков, подсказываю сам, что для этого нужно построить или исправить. К сожалению, на фоне ужасающей обстановки в Москве за последние года полтора в различных сферах мне приходится больше времени уделять проблемам, так как многие их них носят характер необратимых и требующих срочного принятия решений. Но даже несмотря на деградацию, меня чрезвычайно радуют реально положительные события. И сегодня они, как вы уже догадались, снова связаны с хай тек Швейцарии.


ABB

Швейцария продолжает основательно вкладывать в Россию. Мы видим настоящую, а не показушную дружбу. За последнее время Конфедерация построила, к предыдущим, еще 2 новейших завода для России. Лекарства и электрооборудование. О них я уже писал.
В Москве на территории Технопарка существует несколько весьма интересных проектов. Совсем скоро к ним прибавится еще один благодаря усилиям знаменитой швейцарской компании ABB. Только на этот раз он будет представлять из себя учебный центр, что еще раз доказывает, что настоящие хай тек предприятия Швейцарии или Германии могут, несмотря на различные теории заговоров малообразованных граждан, вкладывать не только в развитие технологий и фабрик в России, но и создавать мощные центры по обучению и подготовке молодых кадров. И если вы будете оказывать этому аспекту больше внимания, нежели политике и различным желтым историям, то мы можем добиться еще большего результата во многих сферах.

Всего для Технополиса «Москва» будет создано более 40 рабочих мест. АББ уже активно участвует и вкладывает в образование московских студентов. Например, в 2014 году состоялось открытие совместного учебно-консультационного центра АББ-МЭИ.

Цели  и задачи Учебного центра АББ в Технополисе:

·         Учебные курсы для специалистов различного уровня подготовки и профиля

·         Электронное обучение

·         Обзорные презентации по всем видам продукции

·         Подробные технические семинары, позволяющие глубоко изучить как теоретические аспекты, так и практические вопросы выбора и применения оборудования АББ

·         Практическое обучение в специализированных учебных классах на современном электротехническом оборудовании АББ

·         Учебные материалы, пособия, брошюры, таблицы, программные учебные средства

Для тех, кто до сих пор считает, что в Швейцарии не существует промышленности, НИИ, КБ и политехов, а есть лишь одни банки, шоколад, часы и дырки от сыра предлагаю посмотреть вот эти два ролика:
На университетские программы во всех странах мира АББ тратит порядка 1,4 млрд. долларов. Каждый год. Как вы понимаете, это не тоже самое, что потратить 1,4 млрд. долларов на никому не нужное метро в Омске (и при любом удобном случае закатать стадионы асфальта там, где нужны нормальные 2 полосы 3+3 метра по TEDnorm и SNnorm) или на замену бордюров в Москве, езду уборочной техники вхолостую и много других «полезных» вещей на фоне серьезных структурных проблем и тотальном отсутствии планирования работ.

Так вот средства выделяемые ABB не исчезают, не растворяются, а материализуются в учебные центры и классы, дорогостоящее хай тек оборудование, в знания и квалифицированные кадры. Это не те истории, когда какой-нибудь ректор решает закупить тренажеры или оборудование для столовой, а затем оказывается, что часть всего этого у него… Не важно где, другими словами.

Фото: ABB. Pumpspeicherkraftwerk Grimsel

Зачем это нужно самой ABB? Судите сами. Сфера деятельности огромной компании просто захватывает дух. Перечислю лишь малу часть из них. Решения для подвижного состава общественного транспорта, ЖД, сопутствующей инфраструктуры и инженерии. Принципиальная модернизация и работа с нуля над высокотехнологичными запросами. Оборудование для заводов. Роботы и роботизированные помощники для парной работы с человеком. Решения для ЖКХ, НИИ и лабораторий. Работа над принципиально иными автомобилями и другим транспортом будущего, который сегодня только начинает свой путь. В первую очередь это сложный электротранспорт с роботизированными системами подачи питания.

Фото: ABB.

Фото: ABB. Проект TOSA. Женева

Фото: ABB.

Признаюсь честно, меня это увлекает куда больше чем читать про то, как мы продали еще 16 учебных боевых самолетов за собственный же кредит в малоразвитые страны, которые кредитов не отдают по понятным причинам. Или очередная модернизация какой-нибудь модели КАМАЗа, УАЗа или поделки на базе ЭР1.

Фото: ABB. Green Datacenter
Так как в одном случае мы говорим о тотальной модернизации и создании принципиально иных высокоприбыльных бездотационных предприятий, подготовке кадров мирового уровня, разбирающихся в хай тек. Говорим о тотальной модернизации целых сфер народного хозяйства, например, энергетики (ТЭЦ, ГЭС и т.д.). Более того, продукция ABB помогла в разы уменьшить токсичные выбросы, например, на ТЭЦ 22, обслуживающей Москву, благодаря чему даже смешно говорить о равенстве выбросов троллейбуса с автобусом даже в сравнении с ТЭЦ.
Там же без указания партнера:
С 1992 по 1998 годы на котлах ТЭЦ-22 были смонтированы и включены в работу системы рециркуляции дымовых газов в топочную камеру, что привело к снижению выбросов оксидов азота при работе котлов на природном газе с 400-500 мг/м³ до 140-180 мг/м³.»

То есть получение гигантской экономии средств при замене устаревших и расточительных технологий.

Любопытно, что в отличие от троллейбусов и электричек критики, как правило, стараются не замечать модернизацию и экономию в энергетике, в то время как двумя руками и ногами цепляются за тотальную неэффективность всего электротранспорта: метрополитена, троллейбусов, трамваев и электричек. Они считают, видимо как в Туркменистане, что мы можем себе позволить (они так думают) жечь энергоресурсы сколько пожелаем.

Во втором случае с неэффективным производством, речь идет о поддержание за свой счёт тех, кто не может существовать за счёт экспорта, не в состоянии быть на плаву без дотаций и субсидий различного рода, госзаказов. Даже не говорю о том, чтобы кормить страну, а не сидеть у неё на шее. Даже при этом раскладе они не могут или не хотят тотально переоснащаться, создавая принципиально иные КБ и лаборатории. Которые способны создать и запустить производство востребованного на мировом рынке хай тек.

С каждым новым этапом технологии усложняются и требуют квалифицированных кадров. Именно поэтому для компании проще вкладываться в них изначально, так как они потребуются как для своих предприятий и центров в России, так и для своих клиентов, эксплуатации и обслуживания той или иной продукции. Для этих целей ABB вкладывает в различные научно-прикладные и университетские программы, вне зависимости от страны. Это может быть Китай, Индия, Россия или развитые страны.

Чем выше интеграция, тем больший научно-технический и образовательный вклад можно внести. Чем больше страна вкладывает в грамотную человекоориентированную инфраструктуру, зеленый общественный транспорт, железные дороги, высший подвижной состав и сопутствующую инфраструктуру и инженерию, тем выше, в конечном счете, будет этот вклад.

Разумеется, необходимо и самим для этого вкладывать в политехи. Высшую позицию в мире занимает сама Конфедерация, так как развитие инфраструктуры, мобильности и интеграция сегодня дошла до такого уровня, что сегодня лучшие компании мира размещают там свои КБ и НИИ. Отличный пример компания Бомбардье, которая разрабатывает свои поезда в Швейцарии. Огромную роль оказывает зеленый общественный транспорт, железные дороги, отсутствие маршруток и проблем в качестве улично-дорожной среды, легальной и нелегальной торговли и рекламы на объектах транспортной системы, реальный прогресс в ЖКХ, пешеходоориентированные города.

Огромная работа НИИ и КБ швейцарской АББ по части научных полуприкладных проектов. Стоит вспомнить знаменитый швейцарский электросамолет. Благодаря работе над таким амбициозным проектом есть возможность нарастить свои возможности в области сверхматериалов, энергосберегающих технологий и различного оборудования. Есть возмножность вспомнить славные времена различных рекордов поставленных человеком, так как пилотировать такой штукой весьма непросто, но необходимо осуществить ряд рекордов.

В новом научно-технологическом комплексе ABB в московском технопарке создадут специализированные учебные классы в количестве 10 штук. Учеба начнется уже в июне. Они будут оснащены демонстрационными образцами оборудования, соответствующей литературой. Будут функционировать действующие модели установок.

Так же создадут Аппликационный центр промышленной робототехники.

АББ установит свою собственную станцию быстрой подзарядки электромобилей, которая даст возможность пополнить запас аккумуляторов до 80% за 10-30 минут.

«Развитие высоких технологий, эффективность их использования на предприятиях во многом определяются уровнем квалификации сотрудников. Для компании АББ важная задача – расширять инженерные компетенции специалистов всего электротехнического рынка. Открывая учебный центр, мы вносим свой вклад в повышение профессионального уровня инженерных кадров» – отметил президент АББ в России, Беларуси и Средней Азии Анатолий Попов.

«Мы ожидаем, что компания АББ станет одним из центров притяжения в Технополис людей и бизнеса, работающих в сфере высоких технологий» – подчеркнул генеральный директор Технополиса «Москва» Игорь Ищенко.

Могу добавить, что ABB активно участвует в проекте уникальных двухэтажных хай тек поездов Штадлер для Аэроэкспресса. Пожалуй, это тот случай когда тут можно перевести и использовать один из слоганов ABB: «Если это могут автомобили, то смогут и поезда».

Это единственный поезд, который в разы уделывает комфорт любого новейшего автомобиля и способен нанести серьезный удар по увеличению автомобилей в столице. Как я уже отмечал, к 2020 году в Москве уже официально заложен прирост в виде 0,7-1,4 млн дополнительных автомобилей.

Для справки:

Технополис «Москва» – это специализированная территория для развития и формирования инновационной экосистемы города путем предоставления максимально благоприятных условий для размещения российских и зарубежных высокотехнологичных компаний. Технополис «Москва» является флагманским проектом Правительства Москвы по созданию инфраструктуры для развития высоких технологий. На территории Технополиса работают более 50 компаний-резидентов.

Подробнее о технополисе «Москва» можно почитать здесь.

С уважением, Александр Мостовой

ООО «Юнисмарт» – крупный поставщик телекоммуникационного оборудования

ABB

ABB — лидер в области технологий для электроэнергетики и автоматизации. Технологии, созданные ABB, позволяют промышленным предприятиям и энергетическим компаниям повышать свою производительность, снижая негативное воздействие на окружающую среду. Группа компаний ABB владеет предприятиями в 100 странах, а ее штат насчитывает около 145 000 человек.

История ABB:

1883, Людвик Фредхолм создает в Стокгольме компанию Asea Elektriska Aktiebolaget — производителя электрической осветительной аппаратуры и генераторов
1890, Asea Elektriska Aktiebolaget Объединяется с Wenstroms & Granstroms Elekrtiska Kraftbolag и образуют компанию Almanna Svenska Elektriska Aktiebolaget. Позднее название было сокращено до аббревиатуры Asea.
1891, ВВС Чарльз Е.Л. Браун (Charles E.L. Brown) и Вальтер Бовери (Walter Boveri) основывают компанию Brown, Boveri & Cie в Бадене, Швейцария. Вскоре Brown, Boveri & Cie становится первой компанией, передавшей на расстояние переменный ток высокой мощности
1893, Asea Asea открывает свой офис в России (Санкт-Петербург) и строит первую трехфазную передающую систему в Швеции.
1895, ВВС Через четыре года ВВС выпускает свою тысячную электрическую машину.
1900, ВВС ВВС открывает в Германии свой первый офис за границей.
1900-1910, Asea Asea играет ведущую роль в электрификации Шведской промышленности, железных дорог и жилых домов.
1901, ВВС ВВС строит первую паровую турбину в Европе.
1932, Asea Asea строит крупнейший в мире трансформатор с воздушным охлаждением, и расширяет свой вентиляционный бизнес, приобретая компанию AB Svenska Flaktfabriken.
1933, ВВС ВВС приобретает патент на производство турбинных роторов, сконструированных из отдельных стальных дисков, которые сварены между собой.
1944, ВВС ВВС продолжает инновации в локомотивной технологии, разработав первый высокоскоростной локомотив с ведущими валами, встроенными в раму тележки.
1953, Asea Asea стала первой компанией в мире, изготовившей искусственные бриллианты.
1963, ВВС Первые параметры несущей частоты высоковольтной линии электропередач переданы на контрольный пункт гидроэлектростанции.
1974, Asea Asea создает и запускает в производство один из первых промышленных роботов.
1984, ВВС Установка первого из девяти генераторов производства ВВС на крупнейшей в мире гидроэлектростанции в Итайпу, Южная Америка.
1980, Asea Asea становится одной из десяти ведущих энергетических компаний в мире.
1988, Asea и BBC объединились и создали АВВ (Asea Brown Boveri Ltd), одну из крупнейших электротехнических компаний мира.
1988 АBB открывает свое Представительство в России (Москва).

В России ABB имеет глубокие корни. Одна из компаний — учредителей Группы ABB — фирма ASEA — открыла свой первй постоянный офис в Санкт-Петербурге еще в 1893 году.

С 1992 года ABB стала одной из основных фирм по объему инвестиций и количеству рабочих мест на российском рынке. Сегодня Группа ABB в России представлена производственными компаниями, в которых занято около 1 500 человек.

Российская Группа концерна ABB разрабатывает и производит продукцию, которая находится на уровне международных стандартов качества, но одновременно соответствует российским стандартам и техническим требованиям. География поставок продукции компании велика: от Калининграда до Камчатки.

Список дочерних компаний ABB

Компании, указанные ниже, являются операционными компаниями ABB в странах. Если вы хотите получить контактные данные одной из этих компаний или компании ABB, не включенной в этот список, свяжитесь с нами по адресу [email protected].

Алжир	ABB Algeria SpA Asea Brown Boveri
Ангола	Asea Brown Boveri Electrica SGPS (Ангола) Limitada
Аргентина	ABB S.А.
Австралия	ABB Australia Pty Limited
Австрия	ABB AG
Бахрейн	ABB Electrical & Automation W. L.L.
Бангладеш	ABB Limited
Беларусь	Asea Brown Boveri LLC
Бельгия	ABB N.V.
Боливия, Многонациональное Государство	Asea Brown Boveri Ltda.
Ботсвана	ABB (Pty) Ltd.
Бразилия	ABB Automacao Ltda.
Болгария	АББ Болгария ЕООД
Камерун	Asea Brown Boveri S.A.
Канада	ABB Inc.
Чили	ABB S.A.
Китай	ABB (China) Ltd.
Китай	ABB Xiamen Corporation Management Service Co. , Ltd. (центр GBS)
Колумбия	ABB Ltda.
Конго, Демократическая Республика	ABB SARL
Кот-д’Ивуар	ABB Technology SA
Хорватия	ABB Ltd.
Чешская Республика	ABB s.r.o.
Дания	ABB A / S
Эквадор	ABB Ecuador S.A.
Египет	Asea Brown Boveri S.A.E.
Сальвадор	ABB S.A. de CV
Эстония	ABB AS (центр GBS)
Финляндия	ABB Oy
Франция	ABB SAS
Германия	ABB AG
Гана	ABB Power & Automation Limited
Греция	Asea Brown Boveri Промышленная, техническая и коммерческая компания импорта — экспорта S. А.
Гонконг	ABB (Гонконг) Ltd.
Венгрия	ABB Engineering Trading and Service Ltd.
Индия	ABB India Limited
Индия	ABB Global Industries and Services Private Limited (центр GBS)
Индонезия	PT ABB Jasa Индонезия
Ирак	Иракские технологии для Advanced Energy LLC
Ирландия	ABB Limited
Израиль	ABB Technologies Ltd.
Италия	ABB S.p.A.
Япония	ABB K.K.
Иордания	ABB Limited / Jordan LLC.
Казахстан	ТОО «АББ».
Кения	ABB Limited
Корея, Республика	ABB Ltd.
Лаосская Народно-Демократическая Республика	ABB Sole Company Limited
Латвия	ABB SIA
Литва	ABB UAB
Люксембург	ABB S.A. (в процессе ликвидации)
Малайзия	ABB Holdings Sdn. Bhd.
Маврикий	Asea Brown Boveri Ltd.
Мексика	Asea Brown Boveri S.A. de C.V.
Мексика	ABB Tecnologias S.A. de C.V. Мексика (центр GBS)
Марокко	ABB S.A.
Мозамбик	ABB Limitada
Намибия	ABB (Намибия) (Pty) Ltd.
Нидерланды	АББ Б.V.
Новая Каледония	ABB SAS
Новая Зеландия	ABB Limited
Нигерия	ABBNG Limited
Норвегия	ABB AS
Оман	ООО «АББ»,
Пакистан	ABB (Pvt) Ltd.
Панама	ABB S.А.
Перу	ABB S.A.
Филиппины	ABB, Inc.
Польша	ABB Sp. z o.o.
Польша	ABB Business Services Sp. z o.o. (Центр GBS)
Португалия	ABB (Asea Brown Boveri), S. A.
Катар	ООО «АББ»
Румыния	ABB SRL
Российская Федерация	ABB Ltd.
Саудовская Аравия	ABB Electrical Industries Co. Ltd.
Сенегал	ABB Technologies S.A.
Сербия	ABB d.o.o.
Сингапур	ABB Pte. ООО
Словакия	ABB, s.r.o.
Словения	ABB Inzeniring d.o.o.
Южная Африка	ABB South Africa (Pty) Ltd.
Испания	Asea Brown Boveri S.A.
Шри-Ланка	Asea Brown Boveri Lanka (Private) Limited
Швеция	ABB AB
Швейцария	ABB Schweiz AG
Тайвань	ABB Ltd.
Танзания, Объединенная Республика	ABB Limited
Таиланд	ABB LIMITED
Тунис	ABB Maghreb Services S.A.
Турция	ABB Elektrik Sanayi A.S.
Уганда	ABB Ltd.
Украина	ABB Ltd.
Объединенные Арабские Эмираты	ABB FZ-LLC
Соединенное Королевство	ABB Limited
США	ABB Inc.
Вьетнам	ABB Ltd.
Замбия	ABB Ltd.
Зимбабве	ABB (Private) Ltd.

Безопасность | Стеклянная дверь

Мы получаем подозрительную активность от вас или от кого-то, кто использует вашу интернет-сеть. Подождите, пока мы убедимся, что вы настоящий человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам чтобы сообщить нам, что у вас проблемы.

Nous aider à garder Glassdoor sécurisée

Nous avons reçu des activités suspectes venant de quelqu’un utilisant votre réseau internet.Подвеска Veuillez Patient que nous vérifions que vous êtes une vraie personne. Вотре содержание apparaîtra bientôt. Si vous continuez à voir ce message, veuillez envoyer un электронная почта à pour nous informer du désagrément.

Unterstützen Sie uns beim Schutz von Glassdoor

Wir haben einige verdächtige Aktivitäten von Ihnen oder von jemandem, der in ihrem Интернет-Netzwerk angemeldet ist, festgestellt. Bitte warten Sie, während wir überprüfen, ob Sie ein Mensch und kein Bot sind.Ihr Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте: .

We hebben verdachte activiteiten waargenomen op Glassdoor van iemand of iemand die uw internet netwerk deelt. Een momentje geduld totdat, мы исследовали, что u daadwerkelijk een persoon bent. Uw bijdrage zal spoedig te zien zijn. Als u deze melding blijft zien, электронная почта: om ons te laten weten dat uw проблема zich nog steeds voordoet.

Hemos estado detectando actividad sospechosa tuya o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para informarnos de que tienes problemas.

Hemos estado percibiendo actividad sospechosa de ti o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real.Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para hacernos saber que estás teniendo problemas.

Temos Recebido algumas atividades suspeitas de voiceê ou de alguém que esteja usando a mesma rede. Aguarde enquanto confirmamos que Você é Uma Pessoa de Verdade. Сеу контексто апаресера эм бреве. Caso продолжить Recebendo esta mensagem, envie um email para пункт нет informar sobre o проблема.

Abbiamo notato alcune attività sospette da parte tua o di una persona che condivide la tua rete Internet.Attendi mentre verifichiamo Che sei una persona reale. Il tuo contenuto verrà visualizzato a breve. Secontini Visualizzare questo messaggio, invia un’e-mail all’indirizzo per informarci del проблема.

Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.

Это автоматический процесс. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Заводское обозначение: CF-102 / 626e0a101cd30d3a.

Интервью с Перси Барневиком из ABB

Перси Барневик, президент и генеральный директор ABB Asea Brown Boveri, является пионером в корпоративной сфере. Он более агрессивно, чем любой генеральный директор в Европе, а возможно, и в мире, движется к построению новой модели конкурентоспособного предприятия — организации, сочетающей глобальный масштаб и технологии мирового класса с глубокими корнями на местных рынках. Он работает над тем, чтобы воплотить в жизнь бесконечно повторяемую корпоративную мантру: «Думай глобально, действуй локально».

ABB — молодая компания со штаб-квартирой в Цюрихе, образовавшаяся в результате слияния двух известных европейских компаний. Asea, созданная в 1883 году, на протяжении столетия была флагманом шведской промышленности.Компания Brown Boveri, образовавшаяся в 1891 году, имеет сопоставимый промышленный статус в Швейцарии. В августе 1987 года Барневик изменил курс обеих компаний, объявив, что Asea, где он был управляющим директором, объединится с Brown Boveri, чтобы создать новую мощную силу на европейском рынке электрических систем и оборудования.

Создание ABB стало метафорой меняющейся экономической карты Европы. Барневик инициировал мучительный процесс консолидации и рационализации — увольнения, закрытие заводов, обмен товарами между странами, — который, по мнению наблюдателей, однажды придет в европейскую промышленность, от стали до телекоммуникаций и автомобилей.И вскоре смелые шаги Барневика, которые стали не просто метафорой, вызвали масштабную реструктуризацию электроэнергетической отрасли континента.

Создание ABB также оказалось первым шагом на трансатлантическом пути приобретения, реструктуризации и роста. ABB приобрела или заняла доли меньшинства в 60 компаниях с инвестициями на сумму 3,6 миллиарда долларов, включая два крупных приобретения в Северной Америке. В 1989 году ABB приобрела компанию Westinghouse по передаче и распределению электроэнергии в рамках сделки с 25 заводами и предприятиями с доходом в 1 миллиард долларов.В том же году компания потратила 1,6 миллиарда долларов на приобретение компании Combustion Engineering, производителя оборудования для производства электроэнергии и автоматизации процессов.

Сегодня ABB генерирует годовой доход более 25 миллиардов долларов и насчитывает 215 000 сотрудников по всему миру. Он хорошо сбалансирован по обе стороны Атлантики. На Европу приходится более 60% ее общих доходов, а ее бизнес примерно поровну делится между странами Европейского сообщества и европейским торговым блоком, не входящим в ЕС. На Германию, крупнейший национальный рынок ABB, приходится 15% общей выручки.Годовой доход компании в Северной Америке составляет 7 миллиардов долларов, в ней работает 40 000 сотрудников. Хотя ABB по-прежнему недопредставлена ​​в Азии, на которую приходится всего 15% от общей выручки, это важная цель для расширения и инвестиций. И бизнес-деятельность ABB не ограничивается промышленно развитым миром. У компании 10 000 сотрудников в Индии, 10 000 в Южной Америке, и она является одним из самых активных западных инвесторов в Восточной Европе.

В этом интервью 49-летний Перси Барневик предлагает подробное руководство по теории и практике построения «многодомного» предприятия. Он объясняет матричную систему АББ, структуру, предназначенную для использования основных технологий и глобальной экономии за счет масштаба без подрыва присутствия на местном рынке и способности реагировать на запросы. (См. Вставку «Организационная логика ABB».) Он описывает новое поколение «глобальных менеджеров» и объясняет, чем их навыки отличаются от навыков традиционных менеджеров. Он откровенно учитывает политические последствия таких компаний, как ABB.

Интервью проводилось в штаб-квартире ABB в Цюрихе помощником редактора HBR Уильямом Тейлором.

HBR: Компании во всем мире пытаются стать глобальными, и все согласны с тем, что ABB более глобальна, чем большинство компаний. Что это обозначает?

Перси Барневик: ABB — компания, у которой нет географического центра, нет национального топора, который нужно измельчать. Мы — федерация национальных компаний с глобальным координационным центром. Мы швейцарская компания? Наша штаб-квартира находится в Цюрихе, но в головном офисе работают всего 100 специалистов, и мы не будем увеличивать это число. Мы шведская компания? Я генеральный директор, родился и получил образование в Швеции.Но наша штаб-квартира находится не в Швеции, и только двое из восьми членов совета директоров — шведы. Возможно, мы американская компания. Мы сообщаем о наших финансовых результатах в долларах США, и официальный язык ABB — английский. Все встречи на высшем уровне мы проводим на английском языке.

Я хочу сказать, что ABB не является ни одним из этих вещей — и всем этим. Мы не бездомные. У нас много домов.

Все ли компании становятся глобальными?

Нет, и это большой источник недопонимания.Мы находимся в процессе создания этой федерации национальных компаний, многонациональной организации, как я предпочитаю это называть. Это не означает, что все наши предприятия являются глобальными. У нас очень хороший бизнес по электромонтажу и обслуживанию во многих странах. Этот бизнес суперлокален. География нашего монтажного бизнеса, скажем, в Штутгарте не выходит за пределы 10-мильного радиуса от центра Штутгарта.

У нас также есть суперглобальные компании. В мире продается не более 15 электростанций комбинированного цикла или более 3 или 4 станций постоянного тока высокого напряжения.Наши конкуренты борются почти за каждый контракт — они борются с нами из-за технологий, цен, финансирования — а национальные границы практически бессмысленны. Каждый проект требует наших лучших специалистов и лучших технологий со всего мира.

Подавляющее большинство наших предприятий — и большинство предприятий — находятся где-то между суперлокальными и суперглобальными. Это те виды бизнеса, в которых создание многодомной организации дает серьезные преимущества. Вы хотите иметь возможность оптимизировать бизнес в глобальном масштабе — специализироваться на производстве компонентов, максимально использовать эффект масштаба, менять менеджеров и технологов по всему миру для обмена опытом и решения проблем.Но вы также хотите иметь глубокие местные корни везде, где вы работаете — создавать продукты в странах, где вы их продаете, нанимать лучших местных специалистов из университетов, сотрудничать с местными органами власти для увеличения экспорта. Если вы создадите такую ​​организацию, вы создадите бизнес-преимущество, которое чертовски трудно скопировать.

Какой бизнес демонстрирует это преимущество?

Транспорт хороший. Для нас это динамичный бизнес, и мы считаем себя номером один в мире.Мы получаем 2 миллиарда долларов дохода в год, если вы включите всю нашу деятельность: локомотивы, вагоны метро, ​​пригородные поезда, троллейбусы, а также электрические и сигнальные системы, которые их поддерживают. Мы сильны, потому что являемся единственным в мире игроком, работающим в разных странах.

Во-первых, мы знаем, какие основные технологии нам нужно освоить, и опираемся на исследования лабораторий по всей Европе и по всему миру. Быть лидером в области технологий в области локомотивов означает быть лидером в области силовой электроники, механического проектирования и даже программного обеспечения для связи.Десять лет назад Asea выиграла у General Electric по крупному заказу Amtrak на локомотивы для метро, ​​курсирующего между Нью-Йорком и Вашингтоном. Эта победа произвела настоящий фурор; Впервые за сто лет американская железная дорога закупила локомотивы за пределами Соединенных Штатов. Мы выиграли, потому что смогли проехать по этой трассе от Вашингтона до Нью-Йорка, какой бы кривой и плохой она ни была, со скоростью 125 миль в час. Asea продвигала концепции высокоскоростного проектирования более десяти лет, а Браун Бовери был пионером в технологии переменного тока.Вот почему наши опрокидывающиеся поезда X2 курсируют в Швеции, и почему ABB будет играть большую роль в сети высокоскоростных железных дорог, которые будут курсировать по всей Европе.

Во-вторых, мы структурируем нашу деятельность, чтобы добиться трансграничной экономии от масштаба. Это особенно большое преимущество в Европе, где локомотивная промышленность безнадежно раздроблена. Две компании со штаб-квартирой в США производят локомотивы для рынка США. В Японии есть три компании. В Западной Европе 24 компании, и промышленность загружена менее чем на 75%.Есть европейские компании, которые производят всего 10-20 локомотивов в год! Как они могут конкурировать с нами, когда у нас есть заводы, производящие в десять раз больше, чем они, и специализирующиеся на компонентах для локомотивов по всему континенту? Например, один из наших новых заводов производит силовую электронику для многих локомотивов, которые мы продаем в Европе. Такая специализация дает огромные преимущества по стоимости и качеству. Мы работаем, чтобы рационализировать и специализироваться в максимально возможной степени вне границ.

В-третьих, мы осознаем пределы специализации.Мы не можем полностью игнорировать границы. Недавно мы выиграли заказ на сумму 420 миллионов долларов от Швейцарских федеральных железных дорог — мы называем это «приказом века» — на создание локомотивов, которые будут перевозить грузы через Альпы. Если мы рассчитываем выиграть эти заказы, у нас было , лучше швейцарской компании. Мы лучше понимали всю глубину заботы Швейцарии об окружающей среде, которая объясняет готовность вкладывать столь значительные средства в перевозку грузов на поездах через горы в Италию или Германию, а не загрязняющих окружающую среду грузовиков.Нам нужно было лучше понять альпийский ландшафт и понять, что нужно для создания двигателей, достаточно мощных, чтобы перевозить тяжелые грузы. Нам нужно было лучше понять влияние резких перепадов температуры на чувствительную электронику и построить локомотивы, достаточно надежные, чтобы продолжать работать, когда они выходят из холодных и сухих на открытом воздухе в экстремальную жару и влажность внутри туннелей.

У многопользовательского присутствия есть и другие преимущества. Индии нужны локомотивы — тысячи локомотивов — и правительство ожидает, что ее поставщики будут производить большинство из них внутри Индии.Но индийцам также нужны льготные кредиты для оплаты импортируемого товара. У кого более мягкий кредит, чем у немцев и итальянцев? Таким образом, мы должны быть немецкой и итальянской компанией, мы должны иметь возможность производить компоненты локомотивов здесь, а также в Швейцарии, Швеции и Австрии, поскольку наше присутствие может убедить Бонн и Рим помочь с финансированием.

Мы все время проверяем границы: насколько далеко мы можем продвинуть трансграничную специализацию и экономию от масштаба? Насколько эффективно мы можем трансформировать наше многонациональное присутствие в конкурентные преимущества на третьих рынках?

Существует ли глобальный менеджер?

Да, но у нас их немного.Один из важнейших приоритетов АББ — создать их больше; для нас это серьезное узкое место. С другой стороны, глобальной компании не нужны тысячи глобальных менеджеров. Чтобы ABB работала хорошо, нам нужно около 500 или около того из 15 000 менеджеров — не больше. Я не заинтересован в том, чтобы менеджеры были более «глобальными», чем они должны быть. Мы не можем допустить, чтобы люди отказывались от своей национальности, говоря: «Я больше не немец, я интернациональный». В мире так не работает. Если вы продаете товары и услуги в Германии, вам лучше быть немцем!

Тем не менее, нам действительно нужна основная группа глобальных менеджеров наверху: в нашем исполнительном комитете, в командах, управляющих нашими бизнес-направлениями (BA), на других ключевых должностях.Насколько они разные? Глобальные менеджеры исключительно непредвзяты. Они уважают то, как разные страны делают что-то, и у них есть воображение, чтобы понять, почему они делают это именно так. Но они также проницательны, они раздвигают границы культуры. Глобальные менеджеры не принимают пассивно, когда кто-то говорит: «Вы не можете сделать это в Италии или Испании из-за профсоюзов» или «Вы не можете сделать этого в Японии из-за Министерства финансов». Они разбираются в мусоре культурных оправданий и находят возможности для инноваций.

Менеджеры

Global также щедры и терпеливы. Они могут справиться с расстройством языкового барьера. Как я упоминал ранее, официальный язык ABB — английский. Каждый менеджер с глобальной ролью должен свободно владеть английским языком, и любой, кто отвечает за общие региональные управленческие обязанности, должен владеть английским языком. Когда я пишу письма коллегам ABB в Швеции, я пишу их на английском языке. Может показаться глупым, что один швед писать другому по-английски, но кто знает, кому нужно будет увидеть это письмо через год?

Мы непреклонны в отношении языковых требований, и это создает проблемы.Только 30% наших менеджеров говорят на английском как на родном языке, поэтому существует большая вероятность недопонимания, неправильной оценки людей, ошибочного восприятия английского языка за интеллект или знания. Я виноват не меньше всех. В прошлом году я мчался через аэропорт, и мне пришлось ответить на телефонный звонок одного из наших менеджеров в Германии. Его английский был плохим, и он говорил медленно и неуверенно. Я очень торопился и, наконец, настаивал: «Ты не можешь говорить быстрее?» Была полная тишина.С моей стороны было глупо сказать. Подобные вещи случаются в этой компании каждый день. Глобальные менеджеры минимизируют эти проблемы и работают над их устранением.

Откуда пришли эти новые менеджеры?

Глобальные менеджеры созданы, а не рождены. Это не естественный процесс. Мы стадные животные. Нам нравятся такие же люди, как мы. Но вы можете многое сделать. Очевидно, вы меняете людей по всему миру. Ничто не заменит линейный опыт в трех или четырех странах для создания глобальной перспективы.Вы также поощряете людей работать в смешанных командах. Вы, , заставляете их создавать личные союзы через границы, что означает, что иногда вы вмешиваетесь в решения о найме.

Вот почему мы уделяем так много внимания командам в сферах бизнеса. Если у вас есть 50 бизнес-направлений и пять менеджеров в каждой команде BA, это 250 человек из разных частей мира — люди, которые регулярно встречаются в разных местах, делятся своими национальными взглядами на сложные проблемы и начинают понимать, как все делается. в другом месте.Я испытываю это каждые три недели в нашем исполнительном комитете. Когда мы сидим вместе как немцы, швейцарцы, американцы и шведы, и многие из нас живут, работают и путешествуют в разных местах, понимание может быть замечательным. Но вы должны втягивать людей в такие ситуации. Смешение национальностей происходит не просто так.

Вы также должны осознавать культурные различия, чтобы они не парализовали вас. Мы провели несколько опросов, как и многие другие компании, и находим интересные различия в восприятии.Например, швед может подумать, что швейцарец не совсем откровенен и открыт, что он не знает, где именно. Это культурный феномен. Швейцарская культура избегает разногласий. Швейцарский может сказать: «Давайте вернемся к этому вопросу позже, позвольте мне обсудить это с моими коллегами». Швед предпочитает решать проблему напрямую. Как нам отменить сотни лет воспитания и образования? Мы этого не делаем и не должны пытаться. Но нам необходимо расширить понимание.

Ваша цель — разработать «способ управления компании ABB», который преодолевает культурные различия?

Да и нет. Естественно, как генеральный директор я задаю тон стилю управления компанией. С моим англосаксонским образованием и шведским воспитанием у меня есть определенный образ действий. Кто-то недавно спросил, является ли моя конечная цель создать 5000 маленьких Перси Барневиков, по одному для каждого из наших центров прибыли. Я рассмеялся на мгновение, когда подумал об ужасе сидеть на вершине такой организации, но потом понял, что это не глупый вопрос. И ответ нет. У нас не может быть менеджеров, которые не по-французски управляют во Франции, потому что 95% из них каждый день имеют дело с французскими клиентами, французскими коллегами, французскими поставщиками.Вот почему глобальным менеджерам тоже нужно смирение. Глобальный менеджер уважает официального немецкого менеджера — герра доктора и все такое, — потому что этот менеджер может быть выдающимся исполнителем в немецком контексте.

Давайте поговорим о структурах глобального бизнеса. Как организовать многодомное предприятие?

ABB — организация с тремя внутренними противоречиями. Мы хотим быть глобальными и локальными, большими и маленькими, радикально децентрализованными с централизованной отчетностью и контролем.Если мы разрешим эти противоречия, мы создадим реальное организационное преимущество.

Вот здесь и появляется матрица. Матрица — это структура, с помощью которой мы организуем нашу деятельность. Это позволяет нам оптимизировать наш бизнес во всем мире. и максимизировать производительность в каждой стране, в которой мы работаем. Некоторые люди сопротивляются этому. Говорят, матрица слишком жесткая, слишком упрощенная. Но какой у тебя выбор? Сказать, что вам не нравится матрица, — это все равно что сказать, что вам не нравятся фабрики или вы не любите дышать.Это факт жизни. Если вы отрицаете формальную матрицу, вы получаете неформальную матрицу, с которой гораздо труднее считаться. По мере того, как мы учимся владеть матрицей, мы получаем поистине многодомную организацию.

Вы можете рассказать нам, как работает матрица?

Взгляните на это сначала с точки зрения одной области бизнеса, скажем, силовых трансформаторов. Менеджер BA по силовым трансформаторам находится в Мангейме, Германия. Однако его устав распространяется по всему миру. Он управляет бизнесом с 25 заводами в 16 странах и мировым доходом более 1 миллиарда долларов.Вокруг него небольшая команда представителей разных национальностей — мы не ожидаем, что супергерои будут руководить нашими 50 бакалаврами. Вместе со своими коллегами менеджер БА устанавливает и отслеживает траекторию развития бизнеса.

Руководитель BA — бизнес-стратег и глобальный оптимизатор. Он решает, какие фабрики будут производить, какие продукты, какие экспортные рынки будет обслуживать каждая фабрика, как фабрики должны объединить свой опыт и исследовательские фонды на благо бизнеса во всем мире. Он также отслеживает таланты — 60 или 70 настоящих выдающихся личностей по всему миру.Допустим, нам нужен управляющий заводом для новой компании в Таиланде. Глава BA должен знать трех или четырех человек — может быть, есть один на нашем заводе в Манси, штат Индиана, может быть, один в Финляндии, — которые могут помочь в Таиланде. (См. Вставку «Силовые трансформаторы — динамика глобальной координации».)

Можно покинуть организацию прямо там, чтобы оптимизировать каждую область бизнеса, не обращая внимания на широкий спектр деятельности ABB в конкретных странах. Но подумайте о том, что мы теряем.У нас есть компания по производству силовых трансформаторов в Норвегии, в которой работает 400 человек. Он производит трансформаторы для норвежского рынка и экспортирует их на рынки, выделенные BA. Но у ABB Norway более 10 000 сотрудников в стране. Если силовые трансформаторы будут координировать свою деятельность в Норвегии с нашими операциями в области производства электроэнергии, распределительных устройств и автоматизации процессов, то получите огромные преимущества: нанять лучших специалистов из университетов, построить эффективную сеть распределения и обслуживания по производственным линиям, направить хороших людей в местные компании, поддержание продуктивных отношений с высшими государственными чиновниками.

Итак, у нас есть норвежская компания ABB Norway с норвежским генеральным директором и штаб-квартирой в Осло, которая занимается этими связями. Генеральный директор имеет те же обязанности, что и генеральный директор местной норвежской компании, в вопросах трудовых переговоров, взаимоотношений с банками и контактов на высоком уровне с клиентами. Это не ярлык или уловка. Мы должны быть норвежской компанией, чтобы эффективно работать во многих компаниях. Нефтяные операции Норвегии в Северном море — это вопрос огромного национального значения и огромной национальной гордости.Правительство не станет — и не должно — доверять какой-нибудь далекой иностранной компании в качестве ключевого поставщика для этих операций.

Возможности для синергии очевидны. Таким образом, существует потенциальная напряженность между структурой бизнес-сферы и структурой страны. Матрица не может разойтись?

BA менеджеров, страновых менеджеров и президентов местных компаний занимают очень разные должности. Они должны понимать свои роли и понимать, что они дополняют друг друга, а не соревнуются.

Менеджеры БА — важные люди. Им нужна сильная рука в разработке стратегии, оценке результатов по всему миру и работе с командами, состоящими из разных национальностей. Нам пришлось заменить некоторых из них — людей, которым не хватало видения, культурной восприимчивости или способности руководить, не будучи диктаторами. Видите ли, менеджеры BA не владеют людьми, работающими в какой-либо сфере бизнеса по всему миру. Они не могут приказать президенту местной компании уволить кого-либо или использовать определенную стратегию в переговорах с профсоюзом.С другой стороны, менеджеры бизнес-аналитики не могут допустить, чтобы их роль сводилась к статистическому координатору или счетчику. Это естественная тенденция. Менеджеры БА не имеют тысяч прямых подчиненных, в отличие от страновых менеджеров. Так что это трудный баланс.

Страновые менеджеры играют иную роль. Это региональные линейные менеджеры, эквивалент генерального директора местной компании. Но страновые менеджеры также должны уважать глобальные цели ABB. Президент, скажем, ABB Portugal не может приказать менеджеру BA по низковольтному распределительному устройству или двигателям держаться подальше от его волос.Он должен сотрудничать с менеджерами BA, чтобы оценить и улучшить то, что происходит в Португалии в этих компаниях. Он должен быть в состоянии сказать менеджеру BA: «Вы можете думать, что завод в Португалии соответствует стандартам, но вы слишком свободны. Текучесть кадров и прогулы вдвое выше среднего португальского. Есть проблемы с профсоюзом, и это вина менеджеров ».

Теперь президентам наших местных компаний — скажем, ABB Transformers в Дании или ABB Drives в Греции — нужен другой набор навыков.Они должны быть отличными менеджерами центров прибыли. Но они также должны уметь эффективно отвечать двум боссам. В конце концов, у них есть два набора обязанностей. У них есть глобальный босс, менеджер по бизнесу, который устанавливает правила игры, по которым они управляют своим бизнесом. У них также есть свой деревенский босс, которому они подчиняются на месте. Я не хочу зацикливаться на этом. Во всей Германии, где у нас 36 000 человек, только около 50 менеджеров имеют двух начальников. Но этим менеджерам приходится справляться с этой двусмысленностью.Они должны обладать уверенностью в себе, чтобы не стать парализованными при получении противоречивых сигналов, и честностью, чтобы не натравливать одного босса на другого.

Разве все это не легче сказать, чем сделать?

Это действительно требует огромного психологического изменения, особенно для руководителей страны. Помните, мы построили ABB путем приобретений и реструктуризации. Тридцать компаний, которые мы купили, существуют более 100 лет. Многие из них были лидерами отрасли в своих странах, национальными памятниками.Теперь у них есть менеджеры по бизнесу, играющие большую роль в управлении их деятельностью. Мы должны убедить руководителей страны в том, что они выигрывают, будучи частью этой федерации, что они получают больше, чем теряют, когда отказываются от некоторой автономии.

Какой пример?

Финляндия — одна из наших самых ярких историй успеха именно потому, что финны понимали, сколько они могут получить. В 1986 году Asea приобрела Strömberg, финскую компанию по производству электроэнергии и электротехники.В то время Strömberg производил невероятный ассортимент продукции, вероятно, половину того, что ABB производит сегодня. Она производила генераторы, трансформаторы, приводы, выключатели — все для финского рынка, многие — на экспорт. Это был классический пример крупной компании в маленькой стране, которая выжила благодаря защищенному рынку. Неудивительно, что многое из того, что она производила, не соответствовало мировым стандартам, и компания была не очень прибыльной. Как вы можете ожидать, что страна с половиной населения Нью-Джерси будет прибыльной во всем, от гидроэнергетики до автоматических выключателей?

Strömberg больше не является отдельной компанией.Это часть глобальной матрицы ABB. Компания до сих пор существует — есть президент ABB Strömberg, — но ее устав другой. Это больше не центр мира для каждой продаваемой продукции. Он по-прежнему производит и обслуживает многие продукты для финского рынка. Он также продает определенные продукты на определенных рынках за пределами Финляндии. И это всемирный центр передового опыта АББ по одной важной группе продуктов — электроприводам, в которых она долгое время являлась технологическим лидером и эффективным производством.

Strömberg из-за этого чертовски сильнее. Общий объем экспорта из Финляндии увеличился более чем на 50% за три года. ABB Strömberg стала одной из самых прибыльных компаний во всей группе ABB с доходностью задействованного капитала около 30%. Это признанный мировой лидер в производстве приводов. Strömberg производит более 35% всех приводов, которые продает ABB, а оборот приводов составляет миллиард долларов. За четыре года экспорт Strömberg в Германию и Францию ​​увеличился в десять раз.Почему? Поскольку у компании есть доступ к торговой сети, она никогда не смогла бы построить сама.

Звучит невероятно сложно, почти неуправляемо. Как организации не потеряться в сложности?

Единственный способ структурировать сложную глобальную организацию — сделать ее максимально простой и локальной. АББ сложен с того места, где я сижу. Но на местах, где выполняется настоящая работа, все наши операции должны функционировать как можно ближе к автономным операциям.Нашим менеджерам нужны четко определенные обязанности, четкая подотчетность и максимальная свобода исполнения. Я не ожидаю, что у большинства наших сотрудников будет «глобальный склад ума», чтобы делать то, что наносит ущерб их бизнесу, но «полезно для ABB». Это неестественно.

Возьмите Стремберг и поезжайте по Франции. Я не хочу, чтобы президент автомобильной компании в Финляндии думал о том, что хорошо для Франции. Я хочу, чтобы он подумал о Финляндии, о том, как чертовски продавать выделенные ему экспортные рынки.Точно так же я не ожидаю, что наш менеджер центра прибыли во Франции будет думать о Финляндии. Я ожидаю, что он сделает то, что имеет смысл для своих французских клиентов. Если наши французские продавцы найдут более качественные или более экономичные приводы за пределами ABB, они могут продать их во Франции при условии, что ABB получит право преимущественной покупки. Финляндия увеличила поставки во Францию, потому что это экономически выгодно для обеих сторон. Это единственный способ действовать.

Но как организация с 215 000 человек по всему миру может быть простой и локальной?

ABB — это огромное предприятие.Но работа большинства наших сотрудников организована в небольшие подразделения с ответственностью за прибыли и убытки и значительной автономией. Наша деятельность разделена на около 1200 компаний со средней численностью сотрудников 200 человек. Эти компании разделены на 4500 центров прибыли со средней численностью сотрудников 50 человек.

Мы горячо верим в децентрализацию. Когда мы структурируем локальные операции, мы всегда стремимся к созданию отдельных юридических лиц. Отдельные компании позволяют создавать реальных баланса, баланса с реальной ответственностью за поток денежных средств и дивиденды.С реальными балансами менеджеры наследуют результаты из года в год через изменения капитала. Отдельные компании также создают более эффективные инструменты для набора и мотивации менеджеров. Люди могут стремиться к значимой карьерной лестнице в компаниях, достаточно маленьких, чтобы понимать их и придерживаться их.

Что это означает для роли штаб-квартиры?

Мы работаем максимально экономично. Не случайно в штаб-квартире ABB в Цюрихе всего 100 человек. Чем ближе мы подходим к высшему руководству, тем жестче мы должны относиться к подсчету сотрудников.Я считаю, что вы можете пойти в любую традиционно централизованную корпорацию и сократить штат ее штаб-квартиры на 90% за один год. Вы выделяете 30% сотрудников в отдельные сервисные центры, которые выполняют реальную работу — казначейские функции, юридические услуги — и взимаете за это плату. Вы децентрализуете 30% персонала — например, человеческие ресурсы — путем перевода их в линейную организацию. Затем 30% исчезают из-за сокращения поголовья.

Это не гипотетические расчеты. Мы купили Combustion Engineering в конце 1989 года.Я сказал американцам, что их штаб-квартира в Стэмфорде, штат Коннектикут, должна увеличиться с 600 до 100 человек. Они не верили, что это возможно. Я сказал им поехать в Финляндию и посмотреть. Когда мы купили Strömberg, в головном офисе было 880 человек. Сегодня их 25. Я сказал им поехать в Мангейм и посмотреть на немецкую операцию. В 1988 году, сразу после создания ABB, в головном офисе работало 1600 человек. Сегодня их 100.

Разве такая радикальная децентрализация не угрожает самим преимуществам, создаваемым размером ABB?

Это опять противоречия — одновременно большие и маленькие, децентрализованные и централизованные.Для этого вам понадобится структура наверху, которая будет способствовать быстрому принятию решений и внимательно следит за развитием событий по всему миру. Это роль нашего исполнительного комитета. 13 членов исполнительного комитета несут коллективную ответственность за ABB. Но каждый из нас также несет ответственность за свой бизнес-сегмент, регион, некоторые административные функции или несколько из них. Эберхард фон Кербер, член исполнительного комитета, расположенного в Мангейме, отвечает за Германию, Австрию, Италию и Восточную Европу.Он также отвечает за международный бизнес, монтажные материалы и некоторые корпоративные функции персонала. Герхард Шульмейер находится в Соединенных Штатах и ​​отвечает за Северную Америку. Он также отвечает за наш глобальный «отраслевой» сегмент.

Естественно, эти 13 руководителей — люди занятые, растянутые. Но подумайте, что происходит, когда мы встречаемся каждые три недели, которые мы проводим целый день. В одной комнате сидят старшие менеджеры, коллективно отвечающие за глобальную стратегию и деятельность ABB.Эти же менеджеры индивидуально контролируют сегменты бизнеса, страны и функции персонала. Поэтому, когда мы принимаем решение — быстро, оно покрыто. Члены исполнительного комитета общаются со своими непосредственными подчиненными, менеджерами БА и страновыми менеджерами, и процесс реализации находится в стадии реализации.

У нас также есть клей для прозрачной централизованной отчетности через информационную систему управления под названием Abacus. Каждый месяц Abacus собирает данные о производительности по 4500 центрам прибыли и сравнивает результаты с бюджетами и прогнозами.Данные собираются в местной валюте, но переводятся в доллары США, что позволяет проводить анализ за рубежом. Система также позволяет работать с данными. Вы можете агрегировать и дезагрегировать результаты по сегментам бизнеса, странам и компаниям внутри стран.

Какую информацию использует исполнительный комитет для поддержки быстрого принятия необходимых вам решений?

Мы ищем первые признаки того, что бизнес становится более или менее здоровым. Например, десятого числа каждого месяца я получаю подшивку с информацией примерно о 500 различных операциях — 50 сферах деятельности, всех основных странах и ключевых компаниях в ключевых странах. Я смотрю на несколько параметров — новые заказы, выставление счетов, маржу, денежные потоки — по всему миру и в различных сегментах бизнеса. Затем я останавливаюсь, чтобы изучить тенденции, которые бросаются в глаза.

Допустим, отраслевой сегмент отстает от бюджета. Я смотрю, кто из пяти BA в сегменте отстает. Я вижу, что автоматизация процессов далеко. Поэтому я смотрю по странам и узнаю, что проблема в Соединенных Штатах и ​​что там низкая рентабельность, а не слабые доходы. Так что ответ очевиден — разразилась ценовая война.Это не значит, что я начинаю отдавать приказы. Но я хочу вести осознанные диалоги с соответствующими руководителями.

Вернемся к основам. Как начать строить такую ​​глобальную организацию?

Компания ABB выросла в основном за счет слияний и стратегических инвестиций. Для большинства компаний в Европе это правильный способ пересечь границы. Во многих европейских отраслях существует такой огромный избыток производственных мощностей, и так мало компаний, обладающих критической массой, чтобы противостоять Японии и США. С. конкуренты. Моя бывшая компания Asea в 1980-х преуспевала. Выручка в 1987 году была в 4 раза больше, чем в 1980 году, прибыль — в 10 раз, а наша рыночная стоимость — в 20 раз больше. Но почерк был на стене. Европейская электротехническая промышленность была переполнена 20 национальными конкурентами. Были до 50% избыточных производственных мощностей, высокие затраты и небольшая трансграничная торговля. Половина компаний теряли деньги. Создание ABB положило начало болезненному, но давно назревшему процессу реструктуризации.

Такой же процесс реструктуризации коснется и других отраслей: автомобилестроения, телекоммуникаций, стали.Но это будет происходить медленно. За последние несколько лет было опубликовано множество статей обо всех трансграничных слияниях в Европе. На самом деле, более интересный вопрос заключается в том, почему было так мало . Их должно быть сотни , на десятков миллиардов долларов, в промышленности за отраслью. Но мы этого не видим. Вместо этого мы наблюдаем стратегические альянсы и инвестиции меньшинств. Компании покупают 15% акций друг друга. Или два соперника соглашаются сотрудничать на третьих рынках, но не объединяют свои организации на внутреннем рынке.Меня беспокоит, что многие европейские альянсы — плохая замена тому, что мы пытаемся сделать — полным слияниям и трансграничной рационализации.

Какие препятствия на пути такой трансграничной реструктуризации?

Одно препятствие — политическое. Когда мы приняли решение о слиянии Asea и Brown Boveri, у нас не было выбора, кроме как сделать это тайно и быстро, с открытыми глазами на обнаружение скелетов в шкафу. Не было ни юристов, ни аудиторов, ни экологических расследований, ни должной осмотрительности.Конечно, мы старались как можно лучше оценить активы. Но затем нам пришлось сделать ход с чрезвычайно тонким юридическим документом, потому что мы были абсолютно уверены в стратегических достоинствах. Фактически, документы переговоров о предварительном слиянии закрыты в швейцарском банке и не будут опубликованы в течение 20 лет.

Почему секретность? Подумайте о Швеции. Его промышленная жемчужина, Asea, 100-летняя компания, построившая большую часть инфраструктуры страны, переводила свою штаб-квартиру из Швеции.Профсоюзы были недовольны: «Решения будут приниматься в Цюрихе, у нас нет влияния в Цюрихе, в Швейцарии нет согласования».

Я помню, как мы созвали пресс-конференцию в Стокгольме 10 августа. Эта новость стала полной неожиданностью. Некоторые журналисты даже не захотели присутствовать; они решили, что это объявление о новом заводе в Норвегии или что-то в этом роде. Затем наступил шок, свершившийся факт. Это положило начало коммуникационной войне, продолжавшейся несколько недель, когда нам нужно было привлечь на свою сторону акционеров, общественность, правительства и профсоюзы.Но нашим единственным выходом была строгая конфиденциальность.

Есть ли препятствия, кроме политики?

Совершенно верно. Чем мощнее стратегическая логика слияния — чем больше трансграничная синергия — тем мощнее человеческие и организационные препятствия. Трудно сказать компетентному региональному менеджеру в Афинах или Амстердаме: «Вы хорошо работали в течение 15 лет, но, к сожалению, этот другой менеджер справился лучше, и наш единственный выбор — назначить вашего коллегу руководить операцией.«Если у вас есть два завода в одной стране, которые работают хорошо, но вам нужен только один после слияния, сложно объяснить это сотрудникам на заводе, который нужно закрыть. Операции по реструктуризации вызывают много боли и душевных страданий, поэтому многие компании предпочитают не начинать процесс, чтобы избежать боли.

Германия — тому подтверждение. Brown Boveri проработал в Германии почти 90 лет. Ее подразделение в Германии было настолько большим — в нем было более 35 000 сотрудников — что возникло соперничество со швейцарской материнской компанией.Би-би-си в Германии была технологически ориентированной низкоприбыльной организацией, которая работала хуже всех. Создание ABB дало возможность решить проблемы, которые накапливались десятилетиями.

Так что ты сделал?

Мы послали Эберхарда фон Кербера возглавить работу. Он не скрывал наших планов. Нам пришлось сократить рабочую силу на 10%, или на 4000 человек. Нам пришлось разрушить штаб-квартиру, которая разрослась из-за всех напряженных отношений со Швейцарией. Нам пришлось рационализировать дублирование производства, особенно между Швейцарией и Германией.Нам нужно было много новых менеджеров, энергичных людей, которые хотели быть лидерами и расти в бизнесе.

Реакция была интенсивной. Фон Кербер столкнулся с забастовками, демонстрациями, баррикадами — настоящей конфронтацией с профсоюзами. Он включал телевизор и видел, как протестующие скандируют: «Фон Кербер, вон! Фон Кербер вон! » Через некоторое время, когда профсоюзы поняли план игры, громкие протесты прекратились, и наши отношения стали очень конструктивными. Безмолвное сопротивление менеджеров было более сильным.Фактически, сопротивление профсоюзов в значительной степени поддерживалось руководством. Когда профсоюзы присоединились к нам, они стали союзниками в наших усилиях по реформированию управления и рационализации деятельности.

Три года спустя результаты налицо. ABB Germany — хорошо структурированная, динамичная, ориентированная на рынок компания. Прибыль стремительно растет в соответствии с целями АББ. В 1987 году доход BBC в Германии составил 4 миллиарда долларов. К концу следующего года ABB Germany будет производить вдвое больше. Три года назад структура управления в Мангейме была централизованной и функциональной, с небольшими четкими обязанностями или подотчетностью.Сегодня существует 30 немецких компаний, каждая со своим президентом, производственным директором и так далее. Мы можем видеть выдающихся исполнителей и применять их таланты в других местах. Если нам нужен кто-то для решения проблемы с автоматическими выключателями в Испании, мы знаем, кто из Германии может помочь.

Какие уроки могут извлечь другие компании из опыта Германии?

Чтобы добиться реальных изменений в трансграничных слияниях, вы должны быть фактическими, быстрыми и нейтральными. И двигаться надо смело.Вы должны избегать «ловушки расследования» — вы не можете откладывать трудные решения, изучая их до смерти. Вы не можете позволить себе «медовый месяц» небольших изменений в течение года или двух. Длинная серия небольших изменений лишь продлевает боль. Наконец, вы должны признать справедливую долю ошибок. Я говорю своим людям, что если мы примем 100 решений, и 70 окажутся верными, этого достаточно. Я предпочитаю быть примерно правым и быстрым, чем точно правильным и медленным. Мы применяем эти принципы везде, где бываем, в том числе в Восточной Европе, где сейчас реализуется несколько программ изменений.(См. Вставку «Перемены приходят в Польшу — Дело ABB Zamech».)

Почему акцент делается на скорости в ущерб точности? Потому что цена задержки намного превышает стоимость случайной ошибки. Не стану отрицать, что первые несколько месяцев после слияния здесь было совершенно безумно. У нас было , чтобы установить матрицу — мы не могли спорить с этим, — и у нас было , чтобы выяснить, какие заводы закроются, а какие останутся открытыми. Мы взяли десять наших лучших людей, суперзвезд, и дали им шесть недель на разработку реструктуризации.Мы назвали это «Манхэттенский проект». Я лично опросил 400 человек практически днем ​​и ночью, чтобы помочь выбрать и мотивировать людей руководить нашими местными компаниями.

После того, как вы соединили глобальные части и заработала концепция матрицы, с какими еще проблемами вам придется бороться?

Связь. У меня нет иллюзий по поводу того, насколько сложно четко и быстро общаться с десятками тысяч людей по всему миру. В ABB работает около 15 000 менеджеров среднего звена, которые бродят по рынкам по всему миру.Если бы мы в исполнительном комитете могли связаться со всеми из них или хотя бы с половиной и заставить их двигаться примерно в одном направлении, нас было бы не остановить.

Но это невероятно сложно. В прошлом году, например, мы сделали большой рывок, чтобы уменьшить нашу дебиторскую задолженность и высвободить оборотный капитал. Мы назвали это гонкой за деньги. В мире насчитывается 2 000 человек, которые участвуют в работе с дебиторской задолженностью, поэтому нам пришлось мобилизовать их, чтобы программа заработала. Через три или четыре месяца после начала программы — и мы сделали это очень заметным, когда она началась — я посетил отдел дебиторской задолженности, где работали 20 человек.Эти люди даже не слышали о программе , и это должно было стать их главным приоритетом. Когда вы сталкиваетесь лицом к лицу с этим недостатком общения, с этой массивной инерцией, вы можете прийти в ужас, депрессию, почти отчаяние. Или вы можете признать, что так обстоят дела, так устроен мир, и взять на себя обязательство что-то с этим сделать.

Так что же вы делаете?

Вы не информируете, вы переоформляете . Это означает нарушение табу. Среди европейских менеджеров есть сильная тенденция к избирательному обмену информацией.

Сразу после слияния мы столкнулись с огромной коммуникационной проблемой. В январе 1988 года, всего через несколько дней после основания ABB, в Каннах у нас состоялась встреча руководства с участием 300 лучших сотрудников компании. На этой встрече мы представили нашу политическую библию, 21-страничную книгу, в которой изложены основные принципы, по которым мы управляем компанией. Это не глянцевая брошюра. В нем жестко и прямо говорится о роли менеджеров бизнес-аналитики, роли менеджеров в странах, о подходе к изменениям, который мы только что обсудили, о нашей приверженности децентрализации и строгой подотчетности.Я сказал этой группе из 300 человек, что они должны связаться с 30 000 сотрудников ABB по всему миру в течение 60 дней — и это не означало, что нужно просто разослать документ. Это означало перевести его на местные языки, просидеть с людьми целый день и обсудить это.

Канны и его последствия были маленьким шагом. Реальное общение требует времени, и топ-менеджеры должны быть готовы вкладывать средства. Мы — «накладная компания». У меня лично есть 2 000 слайдов, и я общаюсь с 5 000 человек в год в больших и малых группах.Сегодня днем ​​я лечу на Боденское озеро в Германии, где мы собрали 35 менеджеров со всего мира. Они были там три дня, и я проведу с ними три часа, чтобы закончить сеанс. Половина исполкома там уже побывала. Это активные, рабочие сессии. Мы говорим о том, как мы работаем в матрице, как мы развиваем людей, о наших программах по всему миру, направленных на сокращение продолжительности цикла и повышение качества.

Я выступлю на Боденском озере, но потом мы сосредоточимся на проблемах.Менеджер, управляющий высоковольтным распределительным устройством в какой-либо стране, может быть недоволен исследовательскими приоритетами BA. Кто-то может подумать, что мы слишком много внимания уделяем Польше. Есть много сложных вопросов, и моя задача — ответить на них на месте. В течение года у нас будет 14 таких занятий — по одному каждые три недели. Это означает, что 400 топ-менеджеров со всего мира живут в непосредственной близости, действительно общаются о бизнесе и своих проблемах и встречаются с генеральным директором в открытом и честном диалоге.

Давайте обсудим политику глобального бизнеса. Для топ-менеджеров мир становится меньше с каждым днем. Однако для большинства производственных рабочих мир не сильно отличается от того, каким он был 20 лет назад, за исключением того, что теперь их семьи и сообщества могут зависеть от работы в компаниях, штаб-квартиры которых находятся за тысячи миль. Почему этим рабочим не следует беспокоиться о потере местного и национального контроля?

Неизбежно, что глобальный бизнес будет иметь глобальные центры принятия решений, и что для многих работников эти центры принятия решений не будут расположены в их районе или даже в их стране.Вопрос в том, есть ли у компании, принимающей решения, национальный топор, который нужно измельчать? В нашем случае ответ отрицательный. У нас глобальная координация, но нет национального предубеждения. 100 профессионалов, оказавшихся в Цюрихе, с таким же успехом могут сесть в Чикаго или Франкфурте. В любом случае нас здесь мало. Итак, что значит иметь штаб-квартиру в Цюрихе? Именно сюда приходит моя почта, прежде чем важные письма будут отправлены по факсу, где бы я ни был. Именно здесь Abacus собирает наши данные о производительности. Кроме того, я не уверен, что это вообще много значит.

Конечно, утверждение, что у нас нет национального топора, не означает никаких гарантий. Рабочие часто спрашивают, могу ли я гарантировать их работу в Норвегии, Финляндии или Португалии. Я не сижу, как крестный отец, распределяя работу. У ABB есть глобальный план игры, и план игры создает возможности для занятости, исследований и экспорта. Я гарантирую, что у каждого члена федерации есть шанс воспользоваться открывшимися возможностями.

Допустим, вы производственный рабочий в компании ABB Combustion Engineering в Виндзоре, штат Коннектикут.Два года назад вы работали в компании, которая, как вы знали, была «американской». Сегодня вы являетесь частью «федерации» компаний ABB по всему миру. Стоит ли вам радоваться этому?

Ты должен быть чертовски счастлив по этому поводу. Производственный рабочий в Виндзоре, вероятно, занимается котельной. Его или ее не очень волнует, что делает ABB с автоматизацией процессов в Колумбусе, штат Огайо, не говоря уже о том, что мы делаем с турбинами за пределами Гданьска, Польша. И это честно. Вот что я хотел бы сказать этому работнику: мы приобрели Combustion Engineering, потому что считаем, что ABB является мировым лидером в области технологий для электростанций, и хотим расширить наше лидерство.Мы считаем, что у Соединенных Штатов большое будущее в области электростанций как внутри страны, так и на экспортной основе. Combustion олицетворяет 80-летие совершенства в этой технологии. К сожалению, в 1980-е годы компания немного просела, как и многие ее конкуренты в США, из-за резкого спада в отрасли. Это была сильно ослабленная организация.

Сегодня, однако, бизнес возвращается, и у нас есть план игры для Соединенных Штатов. Мы планируем увеличить исследовательский центр Виндзора в три или четыре раза по сравнению с его нынешними размерами.Мы хотим связать работу Windsor в области новых материалов, технологий сокращения выбросов и контроля загрязнения с новыми технологиями из наших европейских лабораторий. Это позволит нам более эффективно решать проблемы окружающей среды. Затем мы хотим объединить сильные стороны Combustion в области котлов с сильными сторонами ABB в области турбин и генераторов и сильными сторонами Westinghouse в области передачи и распределения, чтобы стать широким и уникальным поставщиком для коммунальной отрасли США. Мы также стремимся к тому, чтобы компания Combustion была более активной на мировых рынках, но не с торговыми агентами, а через многонациональную сеть ABB.

Для этого производственного работника важно то, что мы работаем, что мы увеличиваем нашу долю рынка в Соединенных Штатах, увеличиваем экспорт, проводим больше исследований и разработок. Это то, что делает жизнь американского рабочего более безопасной, а не то, находится ли штаб-квартира компании в Соединенных Штатах.

Разве такие компании, как ABB, не представляют собой начало смены власти, передачи власти от национального правительства к наднациональным компаниям?

Мы выше правительств? Нет.Мы отвечаем перед правительствами. Мы соблюдаем законы каждой страны, в которой работаем, и не принимаем законы. Однако мы меняем отношения между странами. Мы работаем как смазка для мировой экономической интеграции.

Вспомните 15 лет назад, когда Asea была шведской электротехнической компанией, 95% инженеров которой находились в Швеции. Мы могли жаловаться на высокие налоги, на то, как высокая стоимость жизни затрудняла вербовку немцев или американцев для приезда в Швецию. Но что могла с этим поделать Аси? Немного.Сегодня я могу сказать шведским властям, что они должны создать более конкурентную среду для НИОКР, иначе наши исследования там пойдут на нет.

Этот процесс корректировки произойдет независимо от создания ABB. Мировые компании ускоряют настройку. Мы не создаем процесс, мы его подталкиваем. Мы делаем видимыми невидимую руку глобальной конкуренции.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март – апрель 1991 г.

Производство может повысить производительность на 30-40% за счет более эффективного использования данных

ЛОНДОН. По словам одного из руководителей швейцарской инженерной компании ABB, большая часть данных, производимых промышленными компаниями, остается неиспользованной.

Петер Тервиш, президент подразделения промышленной автоматизации ABB, сказал, что «по крайней мере» 80% генерируемых данных не используются компаниями.

«Все, что требуется, — это в основном организовать данные, потому что очень часто данные находятся в очень разных системах, часто в устаревших системах, в очень разных форматах, и не все из них готовы к немедленному использованию», — сказал он CNBC «Squawk Box Europe» в понедельник.

«Вы должны контекстуализировать данные, прежде чем комбинировать их с интеллектуальными алгоритмами, с промышленной аналитикой, с ИИ (искусственный интеллект), чтобы получить значительный потенциал производительности.И есть оценки, в зависимости от сектора, где-то от 30 до 40% прироста производительности, которое скрыто в этих неиспользуемых данных ».

Во время пандемии коронавируса спрос на дистанционно предоставляемые услуги ABB вырос, заявил он. компания запустила свой продукт «Adaptive Execution», который использует виртуализацию для сокращения времени, затрачиваемого на проектирование на месте, что, по словам Тервиша, поможет снизить затраты в заявлении того времени.

«Когда вы не можете получить то, что хотите, вы должны научитесь лучше использовать то, что у вас есть.Так что, если вы не можете привлечь людей на место … когда вы не можете поставить дополнительное оборудование с точки зрения увеличения ваших мощностей, вам нужно научиться лучше использовать то, что у вас есть, то есть ваши данные, то есть удаленное подключение », — сказал он. CNBC.

Тервиш также сказал, что в Европе, США и Азии наблюдается «сильный импульс» в направлении электрификации, автоматизации и цифровизации, но некоторые части мира впереди. Дискретное производство — производство готовых изделий, таких как смартфоны или игрушки, — это он добавил.

«В некоторых секторах, например, если вы посмотрите на дискретное производство, плотность промышленных роботов сильно различается в зависимости от страны и Сингапура, Японии или Южной Кореи, но также и Германии, например, все они довольно высоко автоматизированы в дискретных производство, это, вероятно, та область, где у Соединенных Штатов есть место, чтобы закрыть пробел », — заявил Тервиш.

Ренс Гётц покидает ABB, вслед за бывшим боссом Элизабет Бурки и переходящей в новую фирму по управлению активами

Ренс Гётц покинул шведско-швейцарскую транснациональную инжиниринговую фирму ABB, где занимал должность специалиста по рискам и главы управления активами.Он только что присоединился к своему бывшему руководителю ABB, Элизабет Бурки, в ее новом предприятии по управлению активами, BERG Capital Management, где она является генеральным директором.

Бурки стала соучредителем BERG год назад после ее злобного выхода в январе 2019 года из Калифорнийской системы пенсионного обеспечения государственных служащих (CalPERS) после сокращенного срока пребывания в должности. Она оставила свой пост в ABB, чтобы присоединиться к CalPERS, и в мае 2018 года переехала в Калифорнию из Швейцарии.

Гётц начал работу в прошлом месяце в BERG, швейцарском фонде венчурного и частного капитала, специализирующемся на инвестициях в корпоративное управление.Бурки нанял его в качестве нового партнера молодой фирмы, технического директора и старшего портфельного менеджера.

Бывший распределитель говорит, что ценит то, что BERG имеет «перспективу собственника активов», поскольку она ищет средне- и долгосрочные инвестиции для клиентов. К нему обратились с рядом возможностей примерно в то время, когда он объявил о своем уходе из ABB в декабре, в том числе «пять или шесть» законных перспектив, которые, по его словам, он рассматривал, прежде чем остановиться на BERG.

Когда Гетц ушел, в ABB происходили изменения.Прошлым летом ABB продала большую часть своего электросетевого бизнеса японскому конгломерату Hitachi. Компания закрыла пенсионные фонды Швеции и Финляндии. Оба были проданы страховой компании, а активы были ликвидированы.

«В конце концов, я думаю, что меня заставили выбрать это решение, так это предприимчивость, сосредоточение внимания на управлении и доказательство, которое Элизабет смогла дать с точки зрения попытки создать систему, в которой важно делать правильные вещи, но в конечном итоге также обеспечивает наилучший возможный результат », — сказал он CIO.

Гётц входит в команду BERG, состоящую из трех человек. В команду руководителей входят Бурки и председатель BERG Дидье Коссен, профессор управления и финансов в Международном институте развития менеджмента (IMD), ведущей швейцарской бизнес-школе. Именно там Коссин основал Глобальный центр совета директоров IMD для исследования корпоративного инвестирования.

Звездный специалист по распределению активов Бурки покинула CalPERS всего через семь месяцев после того, как ее приняли на должность директора по операционным инвестициям. Затем она наняла юриста по трудоустройству, который специализируется на незаконных увольнениях.Она переехала в США из Цюриха, Швейцария, на роль CalPERS. Она получила премию за инновации от CIO за успешное управление фондами в ABB.

«Она очень умная. Доктор философии по математике в Швейцарии не раздают бесплатно. Но помимо этого, она очень энергична и амбициозна в том, чего пытается достичь, и отчасти это связано с тем, что она так много повидала повсюду », — сказал Гётц.

«Я бы не присоединился, если бы, так сказать, не было пути к успеху», — добавил он.

В течение семи лет, проведенных в ABB, Гётц оцифровал пенсионные системы компании, чтобы управлять рисками в системе и снижать их, а также для получения более высокой прибыли. Использование искусственного интеллекта (ИИ) для автоматизации системы помогло компании отслеживать более 100 пенсионных планов по всему миру. А использование данных для моделирования сценариев помогло Гётцу и Бурки убедить попечителей, что они могут взять на себя больший географический риск со своими инвестициями.

Снижение рисков в пенсионной системе привело к чудесам для ABB.Всего за четыре года до 2018 года портфель ABB принес колоссальные 24,6%. В 2018 году журнал CIO Magazine назвал Гетца членом NextGen.

«Пенсионная стратегия ABB в конечном итоге оказалась более стабильной с течением времени и, следовательно, обеспечивает более высокую конечную доходность», — сказал он.

Между тем, BERG провела модельный портфель, ориентированный на инвестиции в США, который на 5 процентных пунктов превзошел его 9% контрольный показатель: за последний календарный год он принес 14% прибыли, сказал Гётц.

В BERG Гётц продолжит совмещать процессы машинного обучения с инвестициями в корпоративное управление.Фирма рассматривает корпоративное управление как основной движущий фактор эффективности фонда в течение трех- или десятилетнего периода и, возможно, наиболее важный фактор в линейке экологических, социальных и управленческих решений (ESG). Правильно ли настроены инвестиции? Правильно ли структурированы контракты с частным капиталом для обеспечения долгосрочной эффективности? (Отдельно фонд ищет управляющих недвижимостью).

«Моя работа будет заключаться в объединении тех перспективных взглядов, которые у нас есть, с улучшениями управления на протяжении всего процесса как сверху вниз, так и снизу вверх в отношении распределения, так что выбор ценных бумаг, а также выбор класса активов, чтобы улучшить всю цепочку », — сказал он.

Истории по теме:

2018 NextGen: Rens Götz

CalPERS Бывший чиновник по инвестициям № 2 нанимает юриста по трудоустройству после ухода в отставку

CalPERS называет Элизабет Бурки (Elisabeth Bourqui), главный операционный директор ABB,

Теги: ABB, Управление капиталом, BERG CalPERS, Элизабет Бурки, инвестиции, пенсионный фонд, частный капитал, Ренс Гётц, Швейцария, венчурный капитал

Hitachi ABB Power Grids покупает компанию по управлению энергопотреблением Pioneer Solutions

Hitachi ABB Power Grids согласилась купить находящуюся в США компанию Pioneer Solutions, поставщика решений для прямой связи с товарами / торговлей энергией и управления рисками (C / ETRM), со штаб-квартирой в Денвере, штат Колорадо.

Ожидается, что расширение завершится в четвертом квартале 2020 года.

Pioneer Solutions входила в пятерку лучших по результатам опроса и рейтинга программного обеспечения Energy Risk за последние семь лет. Компания также была названа лучшим облачным C / ETRM и номером один в обслуживании клиентов и поддержке по версии Energy CIO Insights на 2019 год.

В результате этого соглашения Hitachi ABB Power Grids расширит свой существующий энергетический портфель Руководство предлагает создать новую ценность для участников энергетического рынка, которые торгуют, хеджируют риски и отслеживают выбросы и кредиты на возобновляемые источники энергии для электроэнергии и других товаров.

Массимо Даниэли, управляющий директор подразделения автоматизации электросетей Hitachi ABB Power Grids, сказал: «Системы C / ETRM продолжают оставаться критически важными инструментами для глобальных торговцев энергией и трейдеров на западных рынках и будут иметь все большее значение на азиатских рынках, особенно Япония, Китай и многие другие быстроразвивающиеся страны ». Он продолжил: «Это комплексное решение поможет им более эффективно реагировать на быстро меняющиеся товарные рынки по всему миру».

Удай Барал, президент Pioneer Solutions, сказал: «Мы очень рады стать частью глобального технологического лидера Hitachi ABB Power Grids.Это приобретение позволяет компании Pioneer Solutions LLC продолжать предоставлять наш бескомпромиссный уровень обслуживания нашим существующим клиентам и расширять наше присутствие в новых регионах и сегментах ».

Основой программного обеспечения Pioneer Solutions является технологическая платформа для управления финансовыми и нормативными рисками, которая предлагает клиентам повышенную гибкость, более низкую стоимость владения и более быстрое окупаемость. Основываясь на передовой цифровой архитектуре, FARRMS формирует полное решение C / ETRM, которое можно развернуть как локально, так и на сайте заказчика, или разместить в облаке и доставлять через Интернет с помощью модели программного обеспечения как услуги (SaaS) .

Можно ли покупать сейчас дивидендные акции ABB?

Это был интересный год, мягко говоря, для акционеров ABB (NYSE: ABB). В 2020 году акции катились на американских горках: упали почти на 40% в середине марта, а затем выросли на 9% с начала года после того, как 22 июля был опубликован отчет о прибылях и убытках за второй квартал. есть ли место для запуска акции?

Дикий год ABB

Инвесторы начали год в надежде, что стратегия оздоровления промышленной компании начнет приносить плоды, так же как промышленная экономика выглядела готовой к циклическому скачку.Более того, после многих лет неэффективной работы новый генеральный директор Бьорн Розенгрен вступил в должность в марте, чтобы наблюдать за переходом к той прибыли, которой пользуются ее коллеги.

ABB надеется, что доходы от робототехники вернутся с увеличением производства автомобилей. Источник изображения: Getty Images.

Как показывает диаграмма прибыли до вычета процентов, налогообложения, износа и амортизации (EBITDA), в последние годы компания ABB стабильно отстает от своих аналогов по электрооборудованию.Вдвойне разочаровывает, учитывая, что компания работает на некоторых привлекательных конечных рынках, таких как промышленная автоматизация, робототехника и управление движением. Возможности для улучшения работы менеджмента кажутся значительными.

Данные ABB EBITDA Margin (TTM) от YCharts

ABB выглядела так, как будто она была настроена на твердое восстановление в 2020 году, но, к сожалению, пандемия COVID-19 имела другие идеи.

Прибыль ABB за второй квартал

Как и большинство других промышленных компаний, ABB сильно пострадала от пандемии.Выручка компании во втором квартале снизилась на 10% в годовом исчислении, а заказы снизились на 14% в годовом исчислении.

Только сегмент движения (двигатели, приводы, тяговые системы и услуги) находится в пределах целевой маржи руководства, и это благодаря сильному восстановлению спроса со стороны Китая — хотя еще неизвестно, будет ли это устойчивым.

Сегмент робототехники и дискретной автоматизации ABB сильно пострадал из-за остановки производства автомобилей и закрытия заводов заказчиками оборудования. Снижение активности в сфере возобновляемых источников энергии, нефти и газа и строительства ударило по доходам от продуктов электрификации.

Между тем, промышленная автоматизация страдает от отсрочки проектов в энергетической и перерабатывающей промышленности. Следите за комментариями по этому вопросу, когда 4 августа Emerson Electric отчитается о своей прибыли за третий квартал.

Кроме того, руководство обсудило необычный феномен, когда рентабельность промышленной автоматизации пострадала, поскольку пандемия негативно повлияла на его доход от высокоприбыльных услуг — то, что обычно устойчиво в условиях спада. Это то, что может обернуться в пользу ABB в ближайшие месяцы, когда доходы от услуг вернутся.

Сегмент АББ	Рост выручки в первом полугодии 2020 года	EBITA Первая половина 2020 года	Маржа EBITA за первое полугодие 2020 года	Среднесрочная цель
Электрификация	(7%)	666 миллионов долларов	12%	от 15% до 19%
Промышленная автоматизация	(5%)	259 миллионов долларов	9.1%	от 12% до 16%
Движение	(3%)	509 миллионов долларов	16,5%	от 14% до 18%
Робототехника и дискретная автоматизация	(21%)	102 миллиона долларов	7,8%	от 13% до 17%

Источник данных: презентации ABB.

Обращаясь к прогнозу, руководство позаботилось о том, чтобы предостеречь инвесторов от отчета о прибылях и убытках: «Несмотря на беспрецедентные стимулы со стороны правительств и центральных банков во всем мире и восстановление экономической активности в Китае во втором квартале, макропоказатели продолжают указывать на глубокая глобальная рецессия с неопределенностью темпов восстановления «.

Рынок ухватился за комментарий о том, что «ABB ожидает некоторого улучшения годового сокращения заказов уже в третьем квартале», но, опять же, будет трудно не превзойти падение заказов на 14% во втором квартале.Как ни крути, АББ готовится к сложной второй половине.

Источник изображения: Getty Images.

Что это значит для инвесторов

ABB — это интересное вложение. Потенциал для повышения маржи велик, и руководство активно сокращает расходы и реструктурирует компанию. Между тем инвесторам будет выплачена дивидендная доходность 3,3%, пока они ждут улучшения.

С другой стороны, пандемия COVID-19 существенно повлияла на краткосрочные перспективы компании и дивиденды в размере 0 долларов.83 на акцию не будет покрываться скорректированная прибыль на акцию в размере 0,65 доллара, которую аналитики Уолл-стрит ожидают в 2020 году. Кроме того, оценка 1,02 доллара в 2021 году не оставляет места для ошибок.

В итоге, вероятно, пора зафиксировать некоторую прибыль по акциям ABB после недавнего роста. При нынешней оценке не так уж много защиты на случай, если что-то пойдет не так в промышленной отрасли.

.