История брендов
Китайский производитель бытовой техники Haier был создан в 1984 г. За время своего существования этот производитель значительно расширил ассортимент выпускаемой продукции и на данный момент считается одним из самых крупных поставщиков высокотехнологичной техники на международный рынок. Компания Haier представляет 96 модельных ряда в состав которых входит более 15 тыс. различных моделей товара (стиральные машины, кондиционеры, микроволновые печи, холодильники, посудомоечные машины, плазменные панели, ноутбуки, DVD-плееры, LCD-телевизоры, мобильные телефоны и мн. др.).
История бренда Haier началась еще задолго до непосредственно его возникновения. Чтобы поддержать внутренний рынок Китая, было принято решение построить «Завод Холодильников Циндао». После того как в конце 40-х годов была провозглашена Китайская Народная Республика, завод был национализирован и переведен в государственное предприятие.
К началу 80-х годов на счету завода числился долг в почти 1,5 млн.
юаней, а само предприятие страдало от результатов планово-экономической структуры, причины отсутствия надлежащего контроля, слабого управления и разрушенной инфраструктуры. Производственный объем резко упал и очень редко превышал планку 80 изделий в месяц. Предприятие практически находилось на грани банкротства.
Отчаявшись, правление Циндао, решило обратиться к Чжану Жуйминю, молодому специалисту, занимавшему в то время должность ассистента представителя городской администрации, отвечавшему за городские предприятия производящие технику. Так Чжан Жуйминь получил новую должность и в 1984 году возглавил данное производство, названное «Холодильная компания Циндао».
После того как Китай открыли для мирового рынка, многие корпорации начали искать здесь партнеров. И немецкая корпорация (ведущий производитель холодильного оборудования премиум-класса) «Liebherr Group» не была исключением. Немецкий производитель и китайская «Холодильная компания Циндао» образовали совместное предприятие, в результате чего китайский партнер получил современное оборудование и продвинутые технологии.
Началось производство холодильников под брендом «Циндао-Либхер».
Благодаря немецкой технологии и оборудованию в 1986 году производство опять стало приносить прибыль, при этом среднегодовые продажи в среднем возросли почти на 83%. До 2000 года продажи достигали уже 40,5 млн. юаней (в 84-м всего 3,5 млн.), а это рост не менее чем на 1155%.
Уверенно закрепившись на внутреннем рынке, компания Haier начинает расширяться преследуя цель стать мировым брендом. Она к середине 90-х годов открывает производство в Филиппинах, Индонезии и Малайзии. К 2000 году Haier, уже имеет свое производство в США (Южная Каролина, Кэмден), а ее общий годовой доход составляет 7 млрд. долларов. В 2000-х годах компания приобрела производственные мощности еще в ряде стран (Египет, Пакистан, ЮАР, Тунис, Алжир, Иордания, Италия и др.). По данным «Euromonitor» в 2008 году Haier занимала второе место по производству холодильников в мире после Whirlpool и первое на внутреннем рынке Китая. В то время доля компании на мировом рынке бытовой техники составляла почти 6,5%.
Компания Haier сегодня
На сегодняшний день продукция компании Haier с большим успехом приобретается потребителями более чем в 160 странах мира. Данный производитель входит в лидирующую 5-ку 50-ти самых конкурентоспособных китайских компаний, а также занимает не последнее место в списке мировых брендов имеющих большое влияние. Чжан Жуйминь, возглавляющий «Haier Group», по версии «Financial Times» в списке пятидесяти самых влиятельных мировых бизнес-лидеров занимает 26 позицию.
На сегодняшний день компании принадлежит почти 9740 патента, на ее счету почти 450 различных международных стандартов качества, почти 59 тыс. торговых представительств, 29 заводов, 10 промышленных комплексов, 20 собственных проектных института и 12 тыс. центров обслуживания. Годовой оборот «Haier Group» сейчас превышает 17 млрд. долларов США.
Хаер телевизор страна производитель в Махачкале: 152-товара: бесплатная доставка [перейти]
Партнерская программаПомощь
Махачкала
Каталог
Каталог Товаров
Одежда и обувь
Одежда и обувь
Стройматериалы
Стройматериалы
Здоровье и красота
Здоровье и красота
Текстиль и кожа
Текстиль и кожа
Детские товары
Детские товары
Продукты и напитки
Продукты и напитки
Электротехника
Электротехника
Дом и сад
Дом и сад
Сельское хозяйство
Сельское хозяйство
Промышленность
Промышленность
Вода, газ и тепло
Вода, газ и тепло
Все категории
ВходИзбранное
203 000
Телевизор LG OLED65G2RLA (Страна производитель: Польша) Smart TV (доступ в интернет):: Да,
ПОДРОБНЕЕ
134 600
Телевизор Sony KD-65X85K.
Страна производитель: Словакия (Телевизоры SONY) Производитель: Sony,
ПОДРОБНЕЕ
146 800
Телевизор LG OLED55G2RLA (Страна производитель: Польша) Smart TV (доступ в интернет):: Да,
ПОДРОБНЕЕ
372 300
Телевизор LG OLED83C2RLA (Страна производитель: Польша) Smart TV (доступ в интернет):: Да,
ПОДРОБНЕЕ
264 500
Телевизор LG OLED77C2RLA (Страна производитель: Польша) Smart TV (доступ в интернет):: Да,
ПОДРОБНЕЕ
472 500
Телевизор LG OLED83G2RLA (Страна производитель: Польша) Smart TV (доступ в интернет):: Да,
ПОДРОБНЕЕ
2 200 000
Телевизор LG OLED97G2RLA (Страна производитель: Польша Россия) Smart TV (доступ в интернет):: Да,
ПОДРОБНЕЕ
54 800
Телевизоры LG 50UQ75006LF (Страна производитель: Польша) Smart TV (доступ в интернет):: Да,
ПОДРОБНЕЕ
57 700
Телевизоры LG 50UQ75006LF (Страна производитель: Россия) Smart TV (доступ в интернет):: Да,
ПОДРОБНЕЕ
46 000
Телевизоры LG 43UQ75006LF (Страна производитель: Россия) Smart TV (доступ в интернет):: Да,
ПОДРОБНЕЕ
70 600
Телевизоры LG 65UQ75006LF (Страна производитель: Польша) Smart TV (доступ в интернет):: Да,
ПОДРОБНЕЕ
75 000
Телевизоры LG 65UQ75006LF (Страна производитель: Россия) Smart TV (доступ в интернет):: Да,
ПОДРОБНЕЕ
148 800
Телевизор LG OLED65C2RLA (Страна производитель: Польша) Smart TV (доступ в интернет):: Да,
ПОДРОБНЕЕ
106 700
Телевизор LG OLED55C2RLA (Страна производитель: Польша) Smart TV (доступ в интернет):: Да,
ПОДРОБНЕЕ
488 000
Телевизор LG 86QNED916PA MiniLed (Страна производитель: Россия) Smart TV (доступ в интернет):: Да,
ПОДРОБНЕЕ
589 000
Телевизор OLED LG OLED77GXR (Страна производитель: Россия) Smart TV (доступ в интернет):: Да,
ПОДРОБНЕЕ
375 900
Телевизор LG OLED77G2RLA (Страна производитель: Польша) Smart TV (доступ в интернет):: Да,
ПОДРОБНЕЕ
160 300
Телевизор LG 65NANO956PA 8K Ultra HD NanoCell (Страна производитель: Россия) Smart TV (доступ в
ПОДРОБНЕЕ
139 900
Телевизор LG 75NANO766PA (Страна производитель: Россия) Smart TV (доступ в интернет):: Да,
ПОДРОБНЕЕ
289 900
Телевизор OLED LG OLED65GXR (OLED65GXRLA) (Страна производитель: Россия) Smart TV (доступ в
ПОДРОБНЕЕ
Хаер телевизор349 500
Телевизор Samsung QE85Q70A (Страна производитель: Россия) Smart TV (доступ в интернет):: Да,
ПОДРОБНЕЕ
938 500
Телевизор Samsung QE98QN90AAU (Страна производитель: Венгрия) Smart TV (доступ в интернет):: Да,
ПОДРОБНЕЕ
165 500
Телевизор Samsung UE75AU9070U (Страна производитель: Россия) Smart TV (доступ в интернет):: Да,
ПОДРОБНЕЕ
136 800
Телевизор LG 75NANO806PA LED 4K Ultra HD (2021) (Страна производитель: Польша) Smart TV (доступ в
ПОДРОБНЕЕ
322 000
Телевизор OLED LG OLED77G1RLA EVO (2021) (Страна производитель: Польша Россия) Smart TV (доступ в
ПОДРОБНЕЕ
282 700
Телевизор Sony XR-65A95K (Страна производитель: Словакия) Smart TV (доступ в интернет):: Да,
ПОДРОБНЕЕ
230 000
Телевизор Samsung QE75Q80A (QE75Q80AAUXRU) (Страна производитель: Россия) Smart TV (доступ в
ПОДРОБНЕЕ
51 800
Телевизор Samsung UE50AU7100.
Страна производитель: Словакия (Телевизоры SAMSUNG) Производитель:
ПОДРОБНЕЕ
2 страница из 18
Хаер телевизор страна производитель
Компания Haier — Яватпойнт
следующий → ← предыдущая Haier Group Corporation — китайская транснациональная корпорация со штаб-квартирой по адресу Циндао, Шаньдун . Фирма специализируется на бытовой технике, а также бытовой электронике. С момента своего основания в 1984 году Haier Group стала ведущим производителем товаров и услуг, помогающих создавать красивую жизнь. Когда дело доходит до инноваций и предпринимательства, Haier всегда придерживается философии «приоритет ценности людей .» Модель Rendanheyi была предложена г-ном Чжан Жуймином , председателем совета директоров и генеральным директором Haier Group. С тех пор он был принят и воспроизведен в различных отраслях и культурах благодаря своему современному дизайну, универсальности, отличительным чертам и социальным качествам . Такие продукты, как морозильники, кондиционеры, стиральные машины, сушилки, кухонная техника, сотовые телефоны, компьютеры, и 9Телевизоры 0008 входят в число тех, за проектирование, разработку, производство и продажу которых отвечает Haier. Сосредоточившись на пользовательском опыте и идя в ногу со временем, Haier начиналась как небольшая фабрика, находившаяся в коллективной собственности и находящаяся на грани банкротства. С тех пор компания превратилась в экосистему, находящуюся в авангарде эпохи Интернета вещей (IoT), и является единственным брендом экосистемы IoT, включенным в рейтинг BrandZ 100 самых ценных мировых брендов. (Консультанты по маркетинговым исследованиям Millward Brown и WPP отвечали за разработку модели Brandz. BRANDZ — это инструмент для диагностики и прогнозирования капитала бренда). В 2018 году глобальный оборот Haier Group составил 266,1 млрд юаней, , что на 10% больше, чем в предыдущем году; его глобальная прибыль и налоги превысили 33,1 млрд юаней, что также на 10% больше, чем в предыдущем году; а доход от экосистемы достиг 15,1 млрд юаней, что на 75% больше, чем в предыдущем году. Приобретение компаний HaierФирма-инкубатор — это организация, занимающаяся продвижением компаний на ранних стадиях через различные стадии развития до тех пор, пока компании не будут иметь достаточный капитал, человеческие и материальные ресурсы для самостоятельного функционирования. На сегодняшний день Haier успешно инкубирует шесть предприятий, в том числе четыре листинговые компании, две компании-единорога, две компании-квази-единороги и компании-газели, а также две компании, находящиеся где-то посередине. Кроме того, Haier создала более ста центров исследований и разработок, двадцать пять промышленных парков, сто двадцать производственных единиц и сто восемьдесят маркетинговых центров по всему миру. В дополнение к этому, Haier гордится обширной розничной сетью, охватывающей более 160 стран мира. Он является владельцем многих известных имен в индустрии интеллектуальных устройств, в том числе Casarte, Leader, GE Appliances (США), Fisher & Paykel (Новая Зеландия), AQUA (Япония) и Candy (Италия) , а также как несколько известных имен в сфере услуг, в том числе Yingkang Life, РРС и КОСМОПлат (Россия). Основатель и генеральный директор HaierЧжан Жуйминь — видная фигура в деловом мире Китая, главный исполнительный директор Haier Group. Чтобы привести только один пример его достижений, ему приписывают спасение небольшой, обанкротившейся фирмы по производству холодильников и превращение ее в четвертого по величине производителя бытовой техники в мире. В 1949 году Чжан Жуйминь родился в Лайчжоу, Шаньдун, Китай, в семье рабочих текстильной фабрики. Чжан был молодым человеком, когда его охватила Культурная революция, и, как и многие другие студенты, он присоединился к Красной гвардии, когда движение распространилось по стране. Поскольку все школы были закрыты, он отправился на место, где родился Мао, и участвовал в протестах в Пекине. В результате он смог избежать перевода в сельскую местность, когда движение в конечном итоге было подавлено. Чжан не мог поступить в университет из-за общей нестабильности; в результате он начал свою карьеру в Циндао в 1968 лет, безвестно работающий в государственной строительной фирме. В 1985 году Чжан Жуйминь выступил с инициативой уничтожить 76 неисправных холодильников, чтобы поддержать сотрудников в целях создания бренда компании и повышения их знаний о важности качества. Это был поворотный момент, который помог Haier стать именем нарицательным. Чжан совершил поездку в Германию в начале своего пребывания на посту генерального директора, чтобы нанести визит немецкому партнеру фирмы, который был источником технологии, которую компания закупала. Он быстро пришел к выводу, что у корпорации серьезные проблемы с репутацией и качеством. Это негативно отразилось на его нации и опозорило его родину. Чжан решил провести демонстрацию, используя часть продукции фабрики, чтобы его сотрудники могли лучше понять значение качества. В следующем году холодильники компании очень хорошо зарекомендовали себя на внутреннем рынке, особенно в крупных городах, таких как Пекин (столица Китая) и Тяньцзинь. Кроме того, Чжан отвечал за осуществление многих революционных экономических изменений в период, когда государство контролировало китайскую экономику. Чжан связал шкалу заработной платы сотрудников с доходом от товаров, которые они создали для повышения производительности. Кроме того, он установил политику, согласно которой каждый сотрудник, допустивший ошибку, должен был обратиться к своим коллегам и объяснить причину ошибки. Чжан также представил еще одну новую идею — концепцию обратной связи с потребителями. Увидев, что продажи были медленными в районе Sichuan , он исследовал причину и обнаружил, что проблема была вызвана местными жителями, которые использовали машины для мытья сладкого картофеля, что привело к засорению стоков в стиральных машинах. В ответ Чжан попросил, чтобы его фирма изменила дизайн устройства, чтобы его можно было использовать не только для стирки одежды, но и для мытья овощей. Как работает Haier Во всем мире есть всего несколько компаний, которым удалось вырваться из оков бюрократии.
Новая организационная структура Haier является наиболее заметным аспектом трансформации компании.
Микропредприятия можно условно разделить на две группы:
Значительное количество клиентов, использующих его устройства для игр, были недовольны его производительностью. Микробизнес увидел потребность рынка в высокопроизводительных ноутбуках и пошел ее заполнять. Некоторые компоненты задачи, такие как проектирование и разработка, были переданы на аутсорсинг другим микропредприятиям для создания прототипа. После того, как все было настроено, была собрана информация от клиентов, была создана оценка будущего спроса, и продукт был запущен в производство. Микропредприятие, производящее игровые ноутбуки, поручило соответствующую работу микропредприятиям, занимающимся закупками и производством. Наконец-то заработал маркетинговый микробизнес. Игровой ноутбук мгновенно стал сенсацией, а доходы от его продажи равномерно распределились между членами огромного сообщества. Это пример того, как Haier использует очень простые компоненты для создания чего-то невероятно сложного. Структура компании Haier построена таким образом, чтобы между ней и ее потребителями не было разрывов, и каждый сотрудник поощряется думать и действовать как предприниматель. Результаты не нуждаются в объяснении. Доходы и прибыльность отрасли бытовой техники ежегодно увеличивались на 20% в течение последних десяти лет, а рыночная стоимость фирмы в целом увеличилась более чем на два миллиарда долларов благодаря новым проектам, которые компания начала. . Haier фактически заново изобрела себя, устранив бюрократию и создав успешную сеть команд предпринимателей. Социальная работа, выполненная группой HaierГруппа Haier проявляет такое же рвение и энтузиазм в отношении гуманитарных инициатив. Миссия организации, известной как Project Hope , состоит в том, чтобы предоставить малоимущим и бедным детям возможность получить образование. С момента своего создания он оказал финансовую поддержку более чем 186 учебным заведениям. Кроме того, предприятие прилагает усилия для решения экологических проблем и проявляет большой интерес к посадке деревьев и продвижению «зеленых» концепций. Кроме того, корпорация часто проводит спортивные мероприятия и проводит благотворительную деятельность. Технология Компания Haier начала исследования того, как интернет вещей может быть включена в их продукты в 2015 году. Стэнфордская лаборатория искусственного интеллекта признала фирму, которая обнаружила три препятствия на пути внедрения технологии умного дома: отсутствие стандартизированных протоколов/единая точка доступа доступ, пассивные услуги и отсутствие полноценных решений. Огромный рынок бытовой техники был главным преимуществом Haier в то время, а не рынок бытовой электроники для небольших устройств. После этого, чтобы компенсировать свои недостатки, они сформировали стратегический альянс с ведущей в отрасли платформой Интернета вещей (IoT) IngDan, которой тогда владела Cogobuy Group. Они включили портфолио компонентов, модулей и пограничного анализа речи IngDan в решения для интеллектуальных устройств, используя экосистему и цепочку поставок, которые предоставляет Cogobuy. В секторе основных бытовых приборов Haier запустила интеллектуальную бытовую технику, состоящую из семи линеек продуктов: воздух, вода, уход за одеждой, безопасность, голосовое управление, здоровье и информация. Дочерняя компания Haier GroupHaier Group — одна из корпораций по производству товаров длительного пользования, расширяющаяся одними из самых высоких темпов в мире, а Haier India — дочерняя компания, находящаяся в полной собственности Haier Group. Фирма начала свою коммерческую деятельность в Индии в январе 2004 года и уже провела там целое десятилетие. С момента основания компании Haier представила различные новаторские товары во всех ключевых категориях продуктов, таких как морозильники, кондиционеры, стиральные машины, LED-телевизоры, водонагреватели и микроволновые печи. Компания Haier первой выпустила на рынок свои новаторские холодильники Bottom Mount в Индии. С тех пор компания представила еще много новаторских продуктов, в том числе запатентованную технологию Double Drive в стиральных машинах, технологию динамических игр в ЖК-дисплеях, технологию Near Zero Pressure (NZP) в стиральных машинах, интеллектуальное трансформируемое пространство в трехдверных холодильниках, музыкальные функции. Следующая темаHonda Company ← предыдущая следующий → |
В 1984 году Чжан получил должность генерального директора завода по производству холодильников в Циндао, фирмы, которая позже стала Haier Group. В то время компания была неплатежеспособной и находилась на грани банкротства.
Пирамидальная структура была демонтирована и заменена сетью из более чем 4000 очень независимых микропредприятий в качестве новой организационной структуры. Как правило, микропредприятие может нанимать от 10 до 15 человек и работать как отдельная корпорация. Эти автономные единицы будут заключать контракты друг с другом на поставку товаров и услуг. Каждое микропредприятие может принимать решения по трем ключевым аспектам, важным для бизнеса.
Например, ремонтные бригады, магазины по соседству или интернет-магазины.
Группа представила свою концепцию на внутреннем форуме Haier и создала новое микросообщество с целью разработки, производства и продажи игровых ноутбуков.
в водонагревателях и многое другое. Среди 16 000 брендов, исследованных Trust Research Advisory в 2011 году, Haier был признан 19-м брендом Индии.th Самый надежный бренд. Этот рейтинг был основан на обширной дилерской сети компании, которая включает в себя присутствие в более чем 6500 торговых точках по всей стране.Самая новаторская компания нашего времени в мире
Нам больше не нужно смотреть на Apple, Amazon или Google, чтобы узнать об экспериментах и инновациях в крупных корпорациях. Вместо этого мы предлагаем вам взглянуть на восток: и, в частности, на Haier. Возможно, они станут вашим эталоном. Для нас они являются самой новаторской корпорацией нашего времени.
Pioneers
Haier — производитель бытовой техники №1 в мире. Это также китайский колосс с более чем 70 000 сотрудников. Что еще более примечательно, это также одна из самых инновационных компаний в мире.
Мы находим это интересным, даже интригующим и очень редким сочетанием. Пришло время посетить Китай, чтобы раскрыть секреты Haier.
Несколько недель назад мы неожиданно оказались на Дальнем Востоке. Нас пригласили посетить штаб-квартиру Haier в Циндао и один из их высокотехнологичных заводов поблизости. Мы обсудили их уникальный подход с несколькими сотрудниками, а также с легендарным генеральным директором и председателем правления Haier Чжаном Жуймином.
Революции
Жуймин, возможно, является ведущим стратегом управления современности. Он один из немногих предпринимателей, которые так глубоко понимают организационные преобразования. Он видит в них настоящие революции.
Чжан возглавил несколько революционных преобразований в Haier с 1984 года. Под его руководством компания Haier превратилась из почти обанкротившегося производителя низкокачественных холодильников в крупнейшего в мире производителя бытовой техники (с долей розничного рынка 10,2% по объему).
Чжан говорит, что «успешные компании идут в ногу со временем». Но вместо того, чтобы только говорить об этом (как и многие другие), он еще и говорит.
Нажмите, чтобы твитнутьРаз за разом Чжан вел Haier в правильном направлении в нужное время. Haier, кажется, пристрастился к переменам. Они успевают двигаться раньше, чем им это действительно нужно. Они редко опаздывают с адаптацией. Похоже, у них мастерское чувство времени — они выбирают правильный момент, чтобы отменить старое и принять новое.
Чжан говорит, что «успешные компании идут в ногу со временем». Но вместо того, чтобы только говорить об этом (как и многие другие), он еще и говорит. Более 30 лет он руководил Haier пятью стратегическими циклами — и с большим успехом.
Давайте опишем пять циклов в Haier:
1984 — 1991 Стадия создания бренда
Эпоха Жуйминь начинается в 1984 году. Он последовал за несколькими предшественниками, которым не удалось перевернуть убыточную фабрику в Циндао.
Итак, муниципальное управление города назначило этого молодого человека начальником. Это была игра.
Внезапно он оказался во главе паршивой местной фабрики. Но он был полон решимости превратить его в совершенство. Вдохновленный тейлоризмом, Чжан сначала внедряет 13 основных правил и размещает их на стенах фабрики. Эти правила должны превратить фабрику из хаоса в порядок. Рабочее место было жалким, как ясно дает понять одно из 13 правил: «Не мочиться и не испражняться в рабочей зоне». холодильник. Он немедленно приказывает проверить все холодильники на складе. К его шоку, 20% имеют дефект!
Это подвигло его на символический поступок, принесший ему национальную известность. Выстроив 76 неисправных холодильников в главном зале, он предлагает сотрудникам присоединиться к нему и уничтожить их кувалдами. Вместе они разносят в пух и прах все холодильники. (В то время холодильник стоил около двух лет зарплаты фабричного рабочего.)
Этот символический поступок стал сильным сигналом..png){kind=logo}
Дефектные продукты больше не допускаются. У Чжан появляется одержимость качеством и брендингом, что в то время было редкостью в Китае. (Другие китайские предприятия часто выступали в качестве OEM-производителей и сосредоточивались на больших объемах.)
Создание известного бренда стало главной целью Чжана. Это также был способ завоевать честь нации. И они сделали. На этапе создания бренда компания Haier разработала высококачественные холодильники за счет постоянных инноваций, чему способствовало внедрение принципов бережливого производства и тотального управления качеством. Это сделало их известным (отечественным) поставщиком. Все произошло на бешеной скорости.
1991–1998 Этап диверсификации
После создания бренда в Китае Чжан выводит Haier на следующий этап — завоевание репутации на мировом рынке.
Он также знает, что для роста компании им необходимо разнообразить ассортимент продукции, помимо холодильников. На этом «этапе диверсификации» Haier расширяется за счет слияния и приобретения других местных фирм.
Стратегия состоит в том, чтобы приобретать убыточных конкурентов и переворачивать их. Чжан называет их «ошеломленными рыбами»: фирмы с хорошими продуктами, но плохим руководством. Многих он переворачивает исключительно за счет введения нового стиля управления.
Компания Haier быстро расширяется и предлагает широкий выбор высококачественной бытовой техники и услуг. Их расширенная линейка продуктов — холодильники, стиральные машины, кондиционеры, морозильные камеры и телевизоры — иллюстрирует этот успех.
1998 — 2005 Стадия интернационализации
В 1999 году Haier стала крупнейшим производителем холодильников в Китае. Два года спустя Китай вступил во Всемирную торговую организацию (ВТО). Чжан использует эту возможность, чтобы инициировать новую стратегию — «Этап интернационализации». Haier использует новый глобальный подход к созданию бренда.
А конкуренция течет в другую сторону. С середины 1990-х годов китайский рынок был нацелен на иностранные транснациональные корпорации.
Результатом стала жесткая конкуренция. Чжан обращается к этому. Он называет транснациональные корпорации «волками», говоря, что «чтобы не быть съеденными волками, Haier пришлось самой стать сильным волком и иметь возможность танцевать с другими волками» 9.0006
Одним из результатов является то, что Haier также решает расширяться за границей, используя собственный бренд (вместо того, чтобы быть OEM-экспортером). Они выбирают трудный путь. Вместо того, чтобы нацеливаться на менее конкурентоспособные регионы, такие как Юго-Восточная Азия или Африка, Haier предпочитает выходить на наиболее конкурентоспособные рынки Америки и Европы и завоевывать их.
Сначала они выбирают рынки с самыми строгими стандартами входа. Это заставляет компанию учиться тому, как удовлетворить самых требовательных потребителей в мире. В конце концов, эта смелая стратегия увенчалась успехом. Haier успешно выходит как на развитые, так и на развивающиеся рынки. В настоящее время она хорошо зарекомендовала себя на мировом рынке с глобальной сетью операций.
2005–2012 Глобальная стадия брендинга
По мере того, как мир вступает в эру Интернета, Чжан полон решимости возглавить еще одну трансформацию в «Глобальную стадию брендинга».
В этот период Haier смещает акцент с высокого качества, массового производства на клиентов и их индивидуальные требования. «Глобализация» теперь означает использование глобальных ресурсов для создания основных местных брендов. Haier активно интегрирует свою уникальную культуру управления в локальные операции и культуру, чтобы обеспечить «производство и доставку по требованию на основе нулевых запасов».
Эта новая стратегия требует, чтобы они производили больше продукции на месте. Haier приобретает известные местные бренды, такие как японская компания по производству бытовой техники Sanyo, культовый новозеландский бренд бытовой техники Fisher&Paykel и, совсем недавно, GE Appliances.
2012 — 2018 Networking Stage
Но Haier не хочет быть просто фирмой в эпоху Интернета, они хотят установить реальное присутствие в Интернете.
В начале 2000-х Чжан публикует статью под названием «Мои взгляды на новую экономику». Он пишет: «Нет Интернета, нет будущего», имея в виду, что Haier навсегда вступает в «сетевую стадию».
По словам Чжана, в эпоху Интернета фирма либо владеет платформой, либо принадлежит платформе. Итак, в апреле 2005 года Haier предлагает план «1000-дневной реинжиниринга процессов» для подготовки к основанному на платформе и сетевому предприятию. В декабре 2012 года Haier делает свой ход и ставит сетевую стратегию на первое место.
Они трансформируют свою внутреннюю закрытую систему в открытую, которая может подключаться ко всем видам ресурсов. Они стремятся перейти от массового производства к массовой настройке. Они делают акцент на «предприятии, основанном на платформе», с «предприимчивыми сотрудниками» и «персонализированным пользовательским опытом».
«Платформенное предприятие» больше не функционирует как автономная система, а как сетевая платформа; тот, который интегрирует Интернет во все, что они делают.
Это обеспечивает беспрепятственный доступ к ресурсам Word-класса. Все заинтересованные стороны могут совместно творить с общими интересами, рисками и успехами.
«Предприимчивые сотрудники» означает, что сотрудники больше не являются пассивными работниками, а являются активными партнерами — заинтересованными сторонами в фирме. Их поощряют быть инновационными и предприимчивыми производителями, которые могут расти вместе с фирмой.
«Персонализированный пользовательский опыт» означает, что клиенты больше не являются пассивными, одноразовыми потребителями, а являются постоянными пользователями, которые могут быть вовлечены во все аспекты производственных и инновационных процессов.
Экспериментирование и адаптация в управлении
Возможно, настоящая уникальность трансформации Haier заключается в ее постоянных попытках адаптироваться и постоянно экспериментировать со своей организационной структурой для удовлетворения потребностей сотрудников и пользователей. Они постоянно бросают вызов статус-кво, и на всех этапах наблюдается четкое изменение стиля управления.
Давайте рассмотрим их один за другим. Это похоже на путешествие по современной истории управления:
1984–1991 Традиционная иерархическая пирамида
В первые дни небольшую и несколько хаотичную фирму необходимо привести в порядок. Типичная иерархическая структура пирамиды с ее нисходящим стилем управления помогает им достичь высокого уровня производительности и качества продукции.
1991 — 1998 Матричная организация со стратегическими подразделениями
Традиционная линейно-функциональная пирамида вскоре оказывается неспособной удовлетворить потребности компании в условиях быстрого роста. Жесткость отрицательно влияет на конкурентоспособность. Пришло время реорганизовать основные бизнес-процессы для повышения гибкости.
Итак, Haier реализует матричную организацию с отдельными стратегическими бизнес-единицами (SBU). Эта дивизиональная структура с децентрализованным подходом к управлению («подразделение ячеек») предназначена для повышения гибкости.
Это дало многообещающим бизнес-подразделениям автономию для самостоятельной работы.
1998 — 2005 Спутниковые компании с проектными группами
Чтобы быстрее обслуживать потребности местных клиентов, структура еще больше уплощена. Это дает новые уровни автономии компаниям-спутникам и навязывает модель SBU вплоть до проектных групп. Они стремятся к «нулевой дистанции до клиентов» и продвигают принципы самоуправления среди сотрудников.
Понимая, что все должно быть связано с рынком, Haier реорганизует рабочий процесс. Рыночная цепочка теперь является основным звеном. Суть рыночной цепочки заключается в том, чтобы трансформировать внешнее рыночное давление во внутреннее рыночное давление, так что каждая проектная команда сталкивается с рынком напрямую. Все проектные группы становятся самоуправляемыми SBU с поставленными перед компанией целями. Они становятся основными ресурсами для инноваций.
2005–2012 Перевернутая пирамида с самоуправляемыми командами
Сотрудники фирмы по-прежнему работают в отдельных подразделениях, таких как производство, продажи, исследования и разработки, производство и т.
д. Оказывается, очередное препятствие на пути к инновациям и удовлетворению персонализированных запросов клиентов вынуждает Haier перевернуть организацию с ног на голову.
Они переворачивают традиционную пирамиду и организуются примерно в 2000 цзы чжу цзин инь ти (ZZJYT). ZZJYT — это самоуправляемые команды, которые выполняют множество разных ролей. Каждый из них функционирует как независимая единица, отвечающая за свои собственные прибыли и убытки.
Любой сотрудник фирмы может предложить разработать новый продукт или услугу. Голосование заинтересованных сторон (сотрудников, поставщиков и клиентов) решит, какие из предложенных проектов станут настоящими ZZJYT. Победитель процесса голосования становится лидером ZZJYT. Он или она сформирует команду, набрав сотрудников со всей фирмы. Сотрудники могут свободно присоединиться к любой ZZJYT или выйти из нее, и им платят в зависимости от производительности.
2012–2018 Предпринимательские микропредприятия
Эпоха платформенных сетевых предприятий вынуждает Haier навсегда отказаться от перевернутой пирамиды.
Они ликвидируют весь средний менеджмент фирмы, около 10 000 сотрудников!
Впоследствии Haier реорганизуется в небольшие независимые компании (микропредприятия). В настоящее время Haier включает в себя более 200 микропредприятий, ориентированных на клиентов, и более 3800 микропредприятий по обслуживанию и поддержке. Это похоже на экосистему стартапов, Haier называет это моделью RenDanHeYi. Эта модель оставляет в Haier только три различных типа ролей; «владелец платформы», «владелец микропредприятия» и «предприниматель».
Каждое микропредприятие обладает властью над принятием решений, подбором персонала и распределением прибыли. Микропредприятия больше не связаны административными связями, а рыночным механизмом заключения контрактов.
Предприниматели микропредприятий часто становятся акционерами, что делает их самозанятыми, самоорганизованными и целеустремленными. Через глобальную платформу они могут привлекать все виды ресурсов для исследований и разработок (например, финансовые, кадровые, юридические, ИТ) со всего мира.