Чья фирма хайер: Haier: бренд, производитель, дистрибьюторы Haier

Samsung, Sony или китайский Haier? В Минске провели слепой тест телевизоров

ОбществоИнтересное

Геннадий МОЖЕЙКО

16 ноября 2017 22:15

Два десятка журналистов, блогеров и телеведущих определили лучшее изображение на телевизоре, не зная его марку

Телевизор — это центр семьи, и с этим утверждением трудно поспорить. Вокруг него многие члены семьи проводят половину своего домашнего времени. Мы смотрим по телевизору новости, проигрываем с флешки или подключенного компьютера сериалы, фильмы или мультики, смотри ролики из Ютуба… Но как выбрать телевизор? Прислушаться к совету друзей? Читать в интернете многочисленные профессиональные тесты и отзывы покупателей? Прислушаться к советам консультанта в магазине? А как узнать, стоит ли платить за дорогой Sony? Или выбрать что-то среднее, типа LG или Samsung? А может, вообще сэкономить и выбрать китайский бренд, говорят, они сейчас не хуже других? Чтобы ответить на все эти вопросы, сеть магазинов бытовой техники «5 элемент» организовала необычный эксперимент — слепой тест телевизоров. Для этого в тестовой зоне установили десять телевизоров двух популярных в Беларуси размеров: пять 32-дюймовых телевизоров и еще пять телевизоров с диагональю в 55 дюймов. Логотипы телевизоров заклеили — и понять, где какой телевизор, стало невозможно.

— Все тестируемые телевизоры одного класса, а их экран сделан по одной и той же LED-технологии, у всех стандартные заводские настройки, — рассказали организаторы. — Тестируем только картинку. На всех телевизорах будет запущен одинаковый ролик.

Для участия в тесте пригласили два десятка белорусских журналистов, известных блогеров и тех, кто к телевидению имеет самое непосредственное отношение, — телеведущих. В тесте принял участие и корреспондент «Комсомолки». Всем нам предстояло оценить каждый телевизор по пятибалльной шкале по четырем параметрам: контрастность, яркость, угол обзора и качество отображения динамических сцен. Надо отметить, что это оказалось не так просто. И если с яркостью и контрастностью проблем не возникало, то для определения лучшего угла обзора пришлось обойти все телевизоры не один раз.

Самый субъективный параметр, на наш взгляд, — это качество отображения динамических сцен. То есть плавность в быстрых моментах фильма — драках, погонях. Тем не менее все участники сделали свой выбор, и организаторы занялись подсчетом результатов. А с телевизоров сняли «маскировку» — оказалось, что мы оценивали телевизоры пяти брендов: «Витязь», Haier, LG, Samsung, Sony и TCL.

Наконец, результаты подсчитаны. Лидером среди 32-дюймовых телевизоров предсказуемо оказался Sony. А второе место неожиданно завоевал телевизор китайского бренда TCL. Лишь на один пункт от него отстал LG. Среди 55-дюймовых моделей лучшим оказался телевизор марки LG. И здесь тоже второе место неожиданно занял китайский бренд TCL, на два пункта отстал телевизор марки Sony.

Белорусский «Витязь» в тройку призеров не попал. Однако анализ полученных данных показал, что по отдельным параметрам он не уступает некоторым своим собратьям. Так, по яркости он не уступил телевизорам LG и Samsung, а по качеству отображения динамических сцен находится на уровне LG. Еще один аутсайдер нашего теста — китайский Haier. Но по контрастности он сравнялся с Samsung, а по яркости и вовсе обогнал.

— Для нас результаты оказались неожиданными, — рассказал коммерческий директор ЗАО «Патио» Александр Авакян. — Потому что результаты нашего сегодняшнего слепого тестирования абсолютно не совпадают с марками, которые лидируют по продажам. Абсолютным сюрпризом для нас стала марка TCL, которая сейчас занимает по продажам только четвертое место, причем с огромным отрывом, а в слепых тестах он стал вторым. Это как раз тот самый случай, когда, можно отбросить давление рекламы и сложившейся репутации. Оказалось, что сила бренда все еще влияет на покупательское поведение. И это повод еще раз задуматься о таком показателе, как «цена-качество».

Реклама.

«В России мы планировали работать с Pozis, но сотрудничество не получилось»

Почему один из крупнейших в мире производителей бытовой техники выбрал челнинский КИП «Мастер» вместо ОЭЗ «Алабуга», по каким причинам не смог договориться о совместном бизнесе с зеленодольцами и какую роль китайские татары сыграли в его приходе в Татарст

Новость о том, что на площадке КИП «Мастер» свое производство холодильников откроет китайская компания Haier, не на шутку взволновала деловое сообщество республики, и в особенности компанию Pozis, с которой первоначально они должны были развивать совместное предприятие. Как выяснилось, переговоры о приходе Haier велись еще с 2011 года при участии АИРа и Линара Якупова. Глава представительства Haier в России Людмила Романова рассказала в интервью корреспонденту «БИЗНЕС Online» об амбициозных планах в Татарстане и России, о перспективах локализации производства и о том, сколько китайских специалистов будут работать в Набережных Челнах.

Людмила Романова: «Сравнивая отношение власти к инвесторам, Татарстан выделяется по сравнению с другими регионами»

«HAIER — ЭТО ВИЗИТНАЯ КАРТОЧКА КИТАЯ»

— Людмила Сергеевна, расскажите об истории компании Haier. Хотя в материалах компании говорится, что она один из мировых лидеров на рынке бытовой техники, в Татарстане о ней узнали лишь в связи с новостями о приходе в Набережные Челны.

— Haier — государственная транснациональная корпорация из КНР, входящая в шестерку крупнейших компаний в Китае. Haier — единственный бренд из Китая, вошедший в 100 крупнейших брендов мира по версии World Brand Laboratory. В 2010 году авторитетный журнал Business Week поставил компанию на 27-е место в своем рейтинге 50 ведущих инновационных компаний мира. Корпорация имеет более 7 тысяч сертификатов на запатентованные технологии, включая 1234 инновационных изобретения, и права на интеллектуальную собственность в отношении 589 типов современного программного обеспечения.

С момента основания в 1984 году Haier прошел четыре этапа стратегического развития: создание бренда, диверсификация, интернационализация и глобализация. А в декабре 2012 года, спустя 28 лет после основания компании, Haier приступил к пятому стратегическому этапу — эпоха интернета. Изначально на первом этапе для усовершенствования качества холодильников была закуплена технология Liebherr, а на втором — технология производства стиральных машин Merloni.

Теперь Китай — это совершенно другая страна, не та, которая была 30 лет назад. Китайская экономика вторая по объему ВВП и стремится стать первой. Сейчас КНР уже является первой мировой индустриальной сверхдержавой по объемам производства. На сегодняшний день средняя заработная плата не особо отличается от заработной платы в нашей стране. Китай стремительно развивается, стремительно богатеет, это уникальная страна и наш близкий сосед. И слава Богу, что сейчас мы так тесно сближаемся. У нас есть много общего.

Китайская экспортная продукция — та, которая официально выходит по контракту и поставляется в США, Японию, страны Западной Европы, имеет высшие стандарты качества. Для корпорации Haier основным приоритетом является качество продукции. Компания присутствует на всех континентах. Например, в американском штате Северная Каролина располагается собственное производство, в Нью-Йорке на Манхэттене вы можете увидеть красивейшее здание Haier Building, Haier присутствует в Японии, Европе, Африке и странах Юго-Восточной Азии. Капитализация бренда постоянно растет.

Haier — это визитная карточка Китая. В 2007 году президент России Владимир Путин и руководитель Китая Ху Цзиньтао открывали год Китая в России. Тогда в «Крокус Экспо» был представлен стенд с чудесами китайской экономики, среди которых был и бренд Haier.

Компания постоянно совершенствуется, вкладывается в инновационные технологии. Президент компании Чжан Чжуминь является также депутатом народного собрания Китая. Уже несколько лет он читает лекции в ведущих институтах мира по системе управления производством, основываясь на собственном опыте Haier.

— Сколько сейчас сотрудников работает в компании, в каких странах есть представительства, заводы?

— Более 70 тысяч сотрудников. У нас имеется 29 производственных баз и 16 промышленных парков в Европе, Северной Америке, Юго-Восточной Азии, на Ближнем Востоке и в Африке. В ближайшее время откроется производство в России.

— Какую часть рынка бытовых товаров занимает Haier в Китае? А в мире?

— Сейчас Haier — компания с оборотом в 29,5 миллиарда долларов. По сравнению с прошлым годом прибыль выросла на 20 процентов и достигла 1,8 миллиарда долларов. Haier занимает 9,7 процента глобального рынка бытовой техники (рост на 1,1 процента по сравнению с предыдущим годом). Пятый год подряд Haier является брендом №1 в мире.

Haier владеет пятью брендами для разных рынков и целевой аудитории. За пределами Китая компания Haier создала 7 промышленных парков, 11 собственных заводов и еще 11 заводов, которые выпускают технику по контракту. Компания Haier также создала пять глобальных R&D-центров: Циндао (Китай), Нюрнберг (Германия), Камден (США), Кутакай (Япония) и Окленд Данидин (Новая Зеландия).

— Каковы объемы продаж в мире?

— Торговый оборот Haier за рубежом в 2013 году составил 3,43 миллиарда долларов и вырос на 9 процентов. Среди них торговый оборот от производства зарубежных заводов достиг 40 процентов. Продукция Haier продается в 160 странах мира.

«ОБОРОТ — 100 МИЛЛИОНОВ ДОЛЛАРОВ В ГОД»

— Как давно Haier работает в России? С чего начиналась история компании здесь и в странах СНГ?

— С 2000 года. Сначала была дистрибуция кондиционерной техники, а в 2008-м была создана своя дочерняя компания. В планах у Haier Россия стояла давно. Китайцы очень тщательно и досконально все изучали, просчитывали риски. До недавнего времени Россия считалась страной с нестабильной экономикой, и это вызывало опасения. Но страна под руководством Путина очень изменилась. Наш президент пользуется большим авторитетом в Китае. Несомненно, он лидер, которого китайцы понимают, уважают и поддерживают. Благодаря его политике у многих китайских производителей появилось больше уверенности в том, что их шаги развития в России будут успешными.

Майский визит президента РФ в Китай имеет поистине историческое значение. Во время этой поездки штаб-квартиру Haier в городе Циндао в провинции Шаньдун посетил президент Татарстана Рустам Нургалиевич Минниханов. Для нас это был очень важный визит. Были продемонстрированы все современные технологии Haier, включая линию по выпуску пресс-форм для штамповки автокомпонентов, частей бытовой техники, деталей самолетов и экспозицию «Умного дома». Наиболее значимым для Haier событием была встреча президента Татарстана с президентом Haier Чжан Чжуминем.

Штаб-квартиру Haier в городе Циндао в провинции Шаньдун во время визита в Китай посетил президент РТ Рустам Минниханов (слева) и глава АИР Линар Якупов (справа)

— Какой ассортимент представлен в России?

— В ассортименте у нас кондиционеры, холодильники, стиральные машины, телевизоры, водонагреватели, планшеты и даже газовые котлы.

— Каковы объемы продаж в России? И какую долю рынка занимаете в России сейчас?

— Оборот — 100 миллионов долларов в год.

— Какой объем российского рынка хотите охватить?

— В России компания Haier хотела бы занять долю в 10 процентов.

— Почему сосредоточились именно на производстве холодильников?

— Изначально это самая сильная позиция у Haier. Haier — бренд №1 по производству холодильников в мире.

«В ТАТАРСТАНЕ ЕСТЬ КАДРЫ»

— Почему для производства был выбран Татарстан?

— Республика Татарстан представляет собой одну из лучших экономических площадок в России, регион с большим потенциалом инвестиционных возможностей. Здесь есть высококвалифицированный персонал, причем во всех отраслях промышленности. В Татарстане практически полностью отсутствуют бюрократические препоны, налицо прозрачность всех налоговых послаблений. Татарская молодежь учится в Китае и возвращается в республику, а это значит, что есть кадры с китайским языком, что тоже важно.

Сравнивая отношение власти к инвесторам, Татарстан выделяется по сравнению с другими регионами. В Китае существует легенда, которая подтверждает родственность двух народов — китайского и татарского. Более того, в Китае проживает большое количество этнических татар, особенно в Синьцзян-Уйгурском автономном районе. С первой минуты приезда в Татарстан понимаешь, что люди заинтересованы в развитии своего региона.

— А какие еще регионы рассматривали?

— Москва, Ярославская, Владимирская, Челябинская области — это те регионы, которые мы лично посетили. Другие регионы просто анализировали по характеристикам, по показателям, но они не особо отличались. Мы высоко ценим Калугу, считаем, что калужский губернатор сделал образцовую промышленную площадку, но есть проблемы с наличием рабочих кадров. А производителям нужны люди.

В Татарстане, напротив, есть кадры. Более того, татарские дети, учась в других городах, возвращаются в большинстве случаев в Татарстан. Там очень высокий показатель детей, которые вовсе не уезжают из республики. Есть города, где сохранена программа ПТУ, а это очень важно, потому что нужны рабочие специальности. Замечу, что рабочие специальности на сегодняшний день требуют знаний высокотехнологичного оборудования.

Рустаму Минниханову были продемонстрированы все современные технологии Haier

— С кем начинались переговоры в Татарстане?

— Мы очень благодарны за нашу первую встречу на татарской земле премьер-министру Ильдару Халикову. Наш визит был организован аппаратом кабинета министров Республики Татарстан и агентством инвестиционного развития республики. АИР (руководитель — Линар Якупов — ред.) с первых дней оказывало и продолжает оказывать непосредственное содействие в реализации нашего проекта. Мы всегда имели обратную связь с агентством.

— Когда это было?

— Это был конец 2011 года. В ноябре у нас состоялся первый визит в республику. В каждой стране у Haier разное решение: в Америке был green field — купили участок земли и самостоятельно строили завод, в Италии купили существующий завод, в Африке развивались совместно с финансовым партнером. А в России планировали развиваться с профильным партнером. Таким на территории Татарстана является завод Pozis. Но так как партнерство не получилось, а рынок России является для Haier приоритетным, было принято решение искать другие варианты.

«POZIS НУЖНА МОДЕРНИЗАЦИЯ»

— Почему сотрудничество не сложилось?

— На этот вопрос трудно ответить. После посещения завода мы видели, что Pozis нужна модернизация, нужен современный модельный ряд. Сотрудничество с такой мировой глобальной корпорацией, как Haier, было бы для Pozis стратегическим решением. На заводе Pozis имеется собственный дизайн-центр, и они стараются разрабатывать свои модели на существующей автоматизированной линии. Если сравнивать двух производителей, Pozis за 55 лет своего развития произвел 12 миллионов холодильников и поставляет на сегодняшний день свою продукцию в 9 стран: в Казахстан, Азербайджан, Узбекистан, Туркменистан, Кыргызстан, Таджикистан, Беларусь, на Украину и в регионы России. А что такое Haier? Ему уже 30 лет, но он уже последние пять лет является №1 в мире, поставляет свою продукцию в 160 стран и имеет пять глобальных R&D-центров в пяти странах мира.

— Теперь Pozis станет вашим конкурентом.

— Конкуренция — это же неплохо.

— Но они наверняка опасаются вашего прихода на рынок — об этом прямо заявляло руководство компании, комментируя известие о приходе Haier.

— Думаю, что опасаются. В регион приходит мировой производитель, который имеет суперсовременную технологию, современную систему управления производством, систему управления качеством. Производитель, который на своем производстве с небольшим количеством сотрудников производит аналогичное количество продукции и который планирует выпускать помимо дорогих элитных моделей продукцию эконом-сегмента. При этом продукция эконом-сегмента очень высокого качества.

«ПЛАНИРУЕМ ИСПОЛЬЗОВАТЬ КОМПЛЕКТУЮЩИЕ И СЫРЬЕ МЕСТНОГО ПРОИЗВОДСТВА»

— Почему выбрали КИП «Мастер», а не, например, ОЭЗ «Алабуга»? Все же на площадке КИП «Мастер» в основном производят детали для «КАМАЗа», а Рустам Минниханов приглашал китайские компании именно в «Алабугу».

— Мы остановили свой выбор на уже существующем промышленном парке, что значительно упрощает процедуру запуска проекта. На площадке КИП «Мастер» уже решены вопросы лимитов и технических условий по инженерным коммуникациям. На этой площадке находятся производители, чью продукцию Haier планирует использовать для своего производства. Также очень низкая арендная ставка, такая, какую мы не встречали больше нигде. КАМАЗ находится в черте крупного автограда, где практически не существует проблем с кадрами, а это является основополагающим.

Специалисты Haier, которые непосредственно занимаются локализацией производства в других странах, высоко оценили перспективы ОЭЗ «Алабуга». Там есть проблемы с трудовыми ресурсами, которые сейчас решаются. Мы уверены, что через несколько лет они будут решены. Для последующих этапов развития Haier продолжает рассматривать площадку «Алабуга».

В «Алабуге» потребуется больше инвестиций для самостоятельного строительства. Существующее в зоне льготное налогообложение для производителей такой продукции, как наша, не является определяющим фактором, так как продукция будет вывозиться из этой зоны. «Алабуга» привлекательна для тех производителей, чья продукция использовалась бы внутри зоны. В ОЭЗ есть льготы на ввоз комплектующих, но из-за рубежа мы будем ввозить небольшой процент.

— То есть это будет не просто сборка?

— Нет, конечно. Мы планируем сотрудничество с производителями, которые уже базируются на площадке КИП «Мастер», а также на территории Татарстана. Это и продукция нефтехимии, и стекольная продукция, и картон, и другое. Мы планируем использовать комплектующие и сырье местного производства, за исключением тех комплектующих, которых в России нет.

— Например?

— Компрессор. В России на сегодняшний день нет отвечающего требованиям Haier производства компрессоров. Затем металл. Для своей продукции Haier использует металл, плакированный пластиком собственного производства. Такого производства в России на сегодняшний день нет. В нашей стране широко применяется при изготовлении монет сталь, плакированная мельхиором, или медь, плакированная мельхиором. Продукция Haier, выполненная из металла с такими особыми свойствами, как высокая твердость, неподверженность коррозии, отличается еще и широкой цветовой гаммой. В России в магазинах «М.Видео» можно увидеть холодильники Haier оранжевого, рубинового, кремового и черного цветов.

— В КИП «Мастер» вам будут предоставлены какие-то преференции?

— Да, в соответствии с законом РФ субъектам инвестиционной деятельности предоставляется государственная поддержка в виде налоговых льгот. У нас есть льгота по налогу на прибыль — вместо 20 процентов мы будем платить 15,5 процентов. Вторая — это снижение ставки налога на вновь приобретенное для реализации проекта имущество с 2,2 процента до 0,1 процента. Но эти льготы ограничены определенным сроком.

— Какую площадь будете занимать в КИП «Мастер»?

— Занимаемая площадь будет составлять 30 тысяч квадратных метров.

«ПЛАНИРУЕТСЯ СОЗДАТЬ 350 РАБОЧИХ МЕСТ»

— Как Haier будет вести себя с конкурентами? Собираетесь ли отвоевывать рынок?

— Завоевание доли рынка в 10 процентов — это сложная задача. Сейчас в России период свободной конкуренции. Haier всегда придерживается этических норм в бизнесе по отношению к конкурентам. Нужно отметить, что Haier старается делать упор на опережающее создание новых товаров, новых модификаций, новых технологий, а также улучшать маркетинг — все это позволяет достигать превосходства над конкурентами. Также Haier постоянно стремится улучшать качество организации сервиса.

— На какой объем производства собирается выйти Haier?

— На начальном этапе 250 тысяч в год, потом увеличение до 500 тысяч в год.

— Сколько компания Haier намерена вложить в производство?

— Порядка 50 миллионов долларов.

— Какова численность рабочих мест на заводе?

— На заводе Haier планируется создать 350 рабочих мест — это все российские сотрудники. Китайские специалисты-инженеры будут заниматься монтажом автоматизированной линии, ее наладкой и запуском. После ввода автоматизированной линии эти специалисты покинут Россию. На постоянной основе на заводе из китайских сотрудников будет около 10 человек. Для этого проекта планируется открыть новую российскую компанию со 100-процентным капиталом Haier в городе Набережные Челны.

— Планируется ли обучение сотрудников?

— Обязательно. На первом этапе обучение специалистов будет проходить на площадке КИП «Мастер». А в будущем с развитием предполагается создать центр разработок в Татарстане. Мы уже приступили к проработке и анализу создания такого центра.

— Какие условия труда будут на заводе?

— Рыночные условия труда. Haier заинтересован, чтобы специалисты, пришедшие в компанию, не покидали ее и росли вместе с ней.

— Мы писали, что после новости о приходе Haier в Набережные Челны поднялась такая суматоха, что ваша компания даже обращалась в правительство РТ, мол, действительно ли вы ждете нас. Это правда? Действительно были готовы уйти?

— Мы ни к кому не обращались. Мы на такие вещи не обращаем внимание. За все время что бы ни писали, что бы ни говорили, мы ни с кем не выясняли отношения, никому не жаловались, ничего не предпринимали во вред другим людям. Это позиция Haier.

Перерождение 2.0 – читать онлайн полностью – ЛитРес

The WORK is translated from the English edition [The Haier Model]Pte Ltd.

Все права защищены. Воспроизведение всей книги или ее части в любом виде воспрещается без письменного разрешения издателя.

© 2019 by Yangfeng CAO

Copyright licensed by Yangfeng CAO and arranged with Mr. Zhifeng HU

© Перевод на русский язык, издание, оформление. Издательство «Олимп – Бизнес», 2019

* * *

Предисловие

Доктора Педро Нуэно

Трансформация Haier: каждый становится генеральным директором

Быть успешной компанией мирового уровня – дело весьма непростое. Для этого требуется эффективное управление, куда входит следующее: постоянное внедрение инноваций, понимание разных культур и адаптация к ним бизнес-модели, организация команд, разбросанных по всему миру, поддержание в них энтузиазма и обучение тому, как держать руку на пульсе современного бизнеса.

Несомненно, Haier добилась этого. Когда в 2008 году бизнес-школа CEIBS решила начать свою деятельность в Африке, а точнее – в Аккре, столице Ганы, и искала небольшое, но достойное помещение, она нашла его в здании, основную часть которого по счастливой случайности занимала Haier.

Haier – одна из первых китайских компаний, которая взяла курс на глобальную экспансию, начала изучать ее и поняла, насколько она важна для тех, кто хочет добиться успеха. Данная книга – отличная возможность учиться у великого лидера, г-на Чжан Жуйминя, генерального директора Haier, скромного человека, обладающего собственной шкалой ценностей.

Автор книги Цао Янфэн проделал огромную и очень полезную работу, чтобы рассказать нам, как китайская компания стала успешным мировым лидером.

Доктор Педро Нуэно,

президент и профессор кафедры предпринимательства Chengwei Ventures, CEIBS, Китай

Предисловие

Минчжэ Чэня
Haier: 1984–2084

В Китае и на Западе вышло множество книг, посвященных компании Haier, поэтому написать о ней что-то новое – задача непростая. И правда, успешная практика управления Haier вдохновила авторов по всему миру издать уже более пятидесяти книг. Нет сомнений в том, что рост компании потрясает воображение, а сама Haier стала воплощением развития китайского бизнеса за десятилетия политики открытости и рыночных реформ. Точно так же и основатель компании Чжан Жуйминь известен на международной арене как предприниматель-новатор, разработавший трехступенчатый подход к глобальной экспансии: сначала расширить границы компании за пределы Китая, затем проникнуть на большинство местных рынков по всему миру и, наконец, стать компанией, чья продукция лидирует на глобальном рынке. Свидетельством масштаба фигуры Чжан Жуйминя и мерой успеха Haier служат семнадцать тематических исследований, посвященных компании и хранящихся в библиотеке Гарварда, первое из которых опубликовали еще в 1998 году, когда сам г-н Чжан преподавал в Гарвардской школе бизнеса. В 2006 году компания Haier возглавила рейтинг «Топ-10 китайских брендов мирового класса» газеты Financial Times. Всемирный успех Haier – полностью заслуга ее энергичного, исполненного великих идей основателя.

Я прожил в США тридцать лет, трудясь на фронтире западной теории и практики управления, и почти всё это время кто только не обсуждал и чуть ли не восхвалял Джека Уэлча – американского менеджера из General Electric (GE). Однако имя Чжан Жуйминя, которого можно назвать китайским коллегой Уэлча, также было на слуху. Еще в 1985 году он задал тон переменам, совершив символический поступок, потрясший сотрудников Haier и запустивший процесс преобразования небольшой компании в предприятие мирового уровня. Чжан Жуйминь вдребезги разбил кувалдой семьдесят шесть холодильников, заявив о своем намерении превратить Haier из мелкой компании по производству недорогих электроприборов в глобального гиганта и бренд, ориентированный на потребительскую ценность. Сегодня компания служит образцом глобализации и брендинга для остальных китайских предприятий.

Данная книга представляет собой превосходную подборку теорий Чжан Жуйминя, однако в равной степени она ценна тем, что наглядно демонстрирует применение его теории и практики «двух культур» – принципов и тактики, которые сочетают в себе лучшее из китайской и западной традиций. Книга повествует об уроках, извлеченных г-ном Чжаном из многолетних исследований новаторских западных теорий, мировых практик и тенденций, а также из экспериментов по их внедрению в работу и управление компанией. Лидеры мирового бизнеса давно со вниманием следят за уникальной инновационной системой менеджмента Haier, а замечательную способность Чжан Жуйминя мыслить «амбикультурно» (такую точку зрения я выдвинул, произнося свою президентскую речь в Академии управления в 2013 году) трудно переоценить.

Наше близкое знакомство с Чжан Жуйминем и Haier состоялось, когда я работал над книгой «Inside Chinese Business»^{, которую собирался опубликовать в 2001 году. Мой редактор из издательства Harvard Business School Press попросил найти китайского предпринимателя, способного написать к ней предисловие. Я понял, что г-н Чжан, разделявший мою философию «силы одного», был для этого идеальным кандидатом. Наша дружба укрепилась еще больше, когда по моему приглашению он выступил сначала в Колумбийской, а затем в Уортонской школе бизнеса при Пенсильванском университете. (Я преподавал в них обеих.) С тех пор мне выпадала честь читать руководителям Haier курсы по конкурентной динамике и стратегическому менеджменту в MBA-программах некоторых ведущих бизнес-школ Китая. Это дало мне возможность увидеть вблизи, чем отличаются менеджеры Haier от своих коллег из других компаний, а также позволило глубже понять культуру и вникнуть в процесс развития компании.}

В 2013 году, будучи президентом Академии управления, я пригласил Чжан Жуйминя в Соединенные Штаты выступить в качестве единственного корпоративного спикера на ежегодном собрании Академии. Его речь об интеграции сотрудников и клиентов и о культурных инновациях оказалась настолько вдохновляющей, вдумчивой и даже провидческой, что вызвала немало комментариев и оживленных споров. На этой встрече я вновь почувствовал присущую г-ну Чжану энергию и харизму лидера и предпринимателя мирового уровня. Я пригласил на собрание нескольких коллег – авторитетных в мировых научных и деловых кругах мыслителей. За обедом, когда они беседовали с г-ном Чжаном, было очевидно, насколько глубоко они впечатлены всеобъемлющим ви́дением китайского корпоративного лидера, его познаниями в области культуры и общей страстью к бизнесу как этической человеческой деятельности.

Это врожденное управленческое лидерство максимально проявляется в деловой практике Haier. Фирма фокусируется на «механизмах рыночных цепочек» и аксиоме «завершить рабочий день, разобраться в нем и сделать его лучше»; оба подхода сосредоточены на инновациях и быстром реагировании. Компания предана политике «достичь совершенства в одной области, прежде чем приниматься за другие» в сочетании с «властью одного» в качестве стратегии диверсификации и культурной интеграции. На эти принципы накладывается стратегическая цель «попасть в тройку лидеров в каждой области». Данные подходы соответствуют моей теории фундаментальных понятий «динамической конкуренции (сотрудничества)».

Чжан Жуйминь любит цитировать один афоризм из книги «Искусство войны»: «Наступление войска напоминает бурный поток, способный свернуть на своем пути даже камни». Он применяет его в своей деятельности и практике управления, иллюстрируя многие из основных принципов конкурентной динамики, в том числе принцип «воспользоваться импульсом, положившись на непрерывные действия и реакции». Будучи крупным международным предприятием с мощным и развитым производством, Haier сумела превзойти всех на местном уровне благодаря отдельным продуктам, созданным на основе запросов покупателей разных стран, и в то же время добиться высокой узнаваемости бренда и продемонстрировать свое стратегическое мастерство в создании динамических преимуществ. Упомянутые подходы свидетельствуют о важности стратегии динамической конкуренции (сотрудничества): в подвижной и меняющейся среде четкое стратегическое мышление всегда берет верх над первоначальным конкурентным преимуществом.

Haier объединила китайскую философию и западный научный менеджмент, чтобы создать основу своей «амбикультурной» теории, и внедрила «амбикультурализм» в свою модель управления «безграничной организацией, предпринимательством сотрудников и цепочкой поставок по запросу». Концепция «группы без руководителя» проста и была сформулирована еще в «Книге Перемен» ^{в главе «Цянь» («Творчество»). Это не означает, что предприятие может обойтись без руководителя, – просто он не должен смотреть на других свысока. Роль руководителя – помогать сотрудникам развивать лидерские качества и ви́дение, чтобы они смогли стать предпринимателями и объединиться, создав модель управления, сочетающую настойчивость и гибкость и позволяющую действовать посредством «недеяния».}

 

«Всё во вселенной рождается из бытия, бытие же происходит из небытия». Так г-н Чжан объясняет важность корпоративной культуры для Haier. Он считает, что нематериальное часто превосходит материальное. Традиционно руководители интересуются эффективностью и прибылью, однако, как правило, предпочитают не обращать внимания на критически важные для бизнеса культуру, окружение и ценности. Данная же книга, наоборот, рассказывает об убежденности г-на Чжана в том, что «команда должна сложиться до того, как выпустит какой-либо продукт». По его словам, компания без культуры – будто человек без души, и культура должна предшествовать стратегии. Соединение доктрин Лао-Цзы и Конфуция, предлагаемое г-ном Чжаном, – не просто возрождение «изначального конфуцианского» (по словам философа Сюн Шили^{) этоса, но и олицетворение всеобъемлющего «великого достижения», о котором говорилось еще в древних текстах династии Ся.}

Благодаря органичному соединению культуры, стратегии и исполнения в непрерывную цепь сотрудники Haier действуют во имя компании, словно единая сила. Общим для них становится не только это новаторское стратегическое мышление, но и культурные гены – ключевой компонент стабильного успешного исполнения. Трехчастная цепь помогла компании Haier скорректировать и обновить свои конкурентные преимущества, благодаря которым она превратилась в устойчивое предприятие, стремящееся к совершенству, подстраивающееся под сложную динамичную среду и обеспечивающее себе тем самым выживание и долговечность. Таким образом, компания не допускает превращения своего самого сильного звена в слабое и не позволяет слабым звеньям разрушить всю организацию. В книге рассказывается о скульптуре в форме гексаграммы Вэй-цзи из «Книги Перемен», которая стоит перед входом в штаб-квартиру Haier в Циндао. Этот символ побуждает китайские предприятия развивать способность к адаптации, обеспечивающую их непрерывный рост.

«Ориентированная на людей» философия всегда была частью ДНК управления Haier. В отличие от многих других компаний, которые переоценивают важность управления персоналом и бизнесом, Haier изобрела свою трехэтапную модель, поддерживающую естественное движение механизма организации. Haier следует философии «Великого учения»^{, а именно «обучению, действенному как в теории, так и на практике», которое сосредоточено на «отражении добродетели, влиянии на других и дальнейшем самосовершенствовании до тех пор, пока не будет достигнуто высшее состояние». Данное учение позволяет сотрудникам компании оттачивать инициативные и исполнительные навыки, а также помогает создавать внутреннюю культуру величия и совершенства, которая повышает эффективность сотрудников, расширяет их кругозор и развивает ви́дение.}

По сути, Haier считает, что в управлении нет никаких секретов, особенно для тех, чьи сердца принадлежат интересам компании, ее клиентов и сотрудников, для тех, кто стремится создать сообщество взаимных интересов. Американское предприятие Lincoln Electric, которому уже сто лет, – один из моих любимых примеров доброжелательного управления. В данной компании существует механизм премирования и стимулирования, зависящий от результатов работы сотрудника, – в этом и проявляется ее гуманная философия, основанная на понимании человеческой природы. Действительно, подобная философия решающим образом влияет на успех других начинаний компании. В любом уголке планеты на протяжении всей человеческой истории мы видим, что компании, сочетающие две культуры и по-настоящему стремящиеся постичь человеческую природу и мотивацию, являются, согласно знаменитому выражению Джима Коллинза, «построенными навечно». Вот что мы имеем в виду, когда говорим: «Лучший способ – простейший и ориентированный на людей».

В древних текстах династии Ся утверждается, что «для получения прибыли необходимо идти путем нравственности» – согласовывать и уравновешивать потребности всех заинтересованных сторон. Такой подход позволяет удовлетворять не только собственные интересы, но и интересы других, а значит, успешно осуществлять справедливость. Опираясь на руководящий принцип взаимодействия сотрудника и клиента, нравственная модель распределения прибыли Haier сочетает понимание человеческой природы и мотивации, предложенное династией Ся, с восточной идеей взаимной выгоды, а также уважения к человеческой природе и естественным законам, и преодолевает обыденное понимание прибыли для отдельных заинтересованных сторон. Тридцатилетний путь Haier и предлагаемый курс на следующие семьдесят лет (до 2084 года) можно резюмировать высказыванием Конфуция, который, как и г-н Чжан, был родом из провинции Шаньдун: «Если династия Ци вносит изменения, она может стать династией Лу; если династия Лу внесет изменения, она может возродить правильный путь». Программы обучения «Сотрудник – генеральный директор», предлагаемые компанией Haier по всему миру, воплощают этот «правильный путь», а ее «открытая площадка для предпринимательства и инноваций» стала инкубатором для многочисленных «невидимых мировых чемпионов». Haier создала площадку, которая позволяет каждому стать лидером. У любого сотрудника – генерального директора есть шанс создать передовой бизнес – до тех пор, пока он осмеливается принимать вызовы. Как предприниматель в академической сфере, чье личное путешествие началось в отдаленном уезде Тайдун на Тайване, я получил непосредственный опыт подъема с нуля и видел, каких усилий стоит аутсайдеру превращение в ведущего игрока. Вот почему история Haier вызвала у меня особый отклик. Я верю, что у этой компании есть все возможности и высочайший шанс сделаться первой в мире – вековым предприятием, настоящей «амбикультурной» компанией родом из Китая.

Действительно, Haier уже стала образцом глобальной корпорации в сегодняшней сложной, быстро меняющейся конкурентной среде. Цао Янфэн, ведущий предприниматель из академических кругов и специалист-практик в области корпоративного управления, более десяти лет посвятил исследованиям и анализу, чтобы теперь поделиться с нами этой важной книгой. Он применил все свои выдающиеся навыки для объединения китайских и западных теорий и предложил читателю уникальное понимание деловой практики менеджмента Востока и Запада. Информативная, захватывающая и серьезная, данная книга указывает китайским исследователям в области управления на новую нишу, где доминируют западные научные публикации. Надеюсь, что г-н Цао своим знаменательным трудом продолжит «объединять изучение (знание) и действие в одно целое», параллельно продолжая исследование объекта своей книги и расширяя горизонты знания и практики бизнеса.

Минчжэ Чэнь,

Лесли Э. Грейсон, профессор делового администрирования, бизнес-школа Darden, Виргинский университет, сотрудник и бывший президент Академии управления

Глава 1

Исследование перемен и преобразований в Haier

Инновации «превращают стены в двери»

Немногие из вошедших в историю идеалистов с амбициями прожили спокойную жизнь. Это утверждение применимо к любой человеческой деятельности и справедливо как для ученого, так и для государственного деятеля, предпринимателя или какого-нибудь другого специалиста.

К числу тех, кто никогда не пасовал перед трудностями, следует отнести первое поколение блестящих предпринимателей из Китая, заявивших о себе на фоне реформ и стремительно развивающейся экономики. Одна из таких ярких личностей – Чжан Жуйминь, генеральный директор Haier, китайской международной компании по производству бытовой техники и электроники. Многочисленные статьи, отчеты и книги подтверждают это. Сотрудники Haier прошли тернистыми путями предпринимательства. Десятки лет бизнесмены из Haier упорно и осторожно продвигались в своих изысканиях, принимая множество жестких решений, иногда даже в ущерб здоровью и семейным отношениям. В 2003 году в интервью независимой китайской газете The Economic Observer Чжан Жуйминь так прокомментировал решимость и горечь, связанные с открытием бизнеса: «Начиная бизнес в Китае, невозможно преуспеть, не пожертвовав многим – например, семейными отношениями».

За последние тридцать лет в экономическом развитии Китая произошли сильные изменения. Американский экономист Питер Друкер, широко известный как «основатель современного менеджмента», сказал в своей книге «Бизнес и инновации», что предприниматели «всегда стараются находить изменения, реагировать на них и пользоваться ими как возможностями»^{. Безусловно, в изменениях можно отыскать возможности, а чтобы принять перемены, необходимы мужество и мудрость. В классической трактовке Йозефа Алоиза Шумпетера суть работы предпринимателя – «творческое разрушение».}

Дзен-буддисты говорят: «Любая стена – это дверь». А инновации – волшебная палочка, способная превращать стены в двери. По словам Чжан Жуйминя, «инновации помогают преодолеть любую стену. Без них же невозможно войти ни в одну дверь». Три последних десятилетия, несмотря на невзгоды, препятствия и противодействие со стороны как китайских, так и иностранных конкурентов, Haier остается на плаву прежде всего благодаря регулярному самоанализу, инновациям и реорганизациям. Итак, объявив первостепенными задачами постоянные перемены и реформы, компания Haier сделала саморазрушение своей предпринимательской силой.

За последние тридцать три года Haier добилась серьезных успехов и завоевала себе место среди топовых мировых компаний. В 2009 году она обогнала Whirlpool и LG, став ведущим производителем бытовой техники во всем мире. Восемь лет компания удерживает эту позицию, а в 2016 году объем продаж Haier составил более 30,2 млрд долларов США. На рисунке 1–1 показаны продажи компании в период с 1984 по 2016 год.

Рисунок 1–1. Годовой доход с продаж Haier Group в 1985–2016 годах (в млн долларов США)

Что именно на протяжении многих лет позволяет Haier демонстрировать столь выдающиеся успехи? Какое секретное оружие из арсенала компании помогло ей достичь таких впечатляющих результатов? Что это за модель управления, которая в условиях культурной и экономической специфики Китая объединила более 60 000 сотрудников в едином порыве пробить компании дорогу к мировому господству? Нельзя не задаваться этими фундаментальными вопросами.

Данная книга посвящена организационным преобразованиям Haier. Ее цель – найти ответы на поставленные вопросы, а также исследовать источник устойчивого конкурентного преимущества компании. Очевидно, что это нелегкая задача.

Организационные преобразования Haier начались в 1984 году, когда в компанию пришел Чжан Жуйминь, до сих пор ее возглавляющий. Не будет преувеличением сказать, что перемены и реформы – центральная тема развития компании. Данная книга, в частности, посвящена модели RenDanHeYi – новейшему управленческому мышлению, практикуемому в Haier Group. Эта глубокая, по-настоящему беспрецедентная модель корпоративной модернизации, которую Чжан Жуйминь применяет в Haier с 2005 года, уже привлекла внимание мировых академических и деловых кругов.

Что такое RenDanHeYi? Мы начнем ее подробное рассмотрение в главе 2. Если кратко, то Ren обозначает бизнесмена, обладающего предпринимательским и новаторским духом; Dan относится к потребительской ценности; HeYi означает одновременную реализацию ценностей предпринимателя и создание потребительской ценности. Основной смысл модели RenDanHeYi в том, что каждый предприниматель создает ценность непосредственно для клиентов, наряду с этим реализуя и максимально повышая свою собственную ценность.

 

Говоря о модели RenDanHeYi, профессор Майкл Э. Портер из Гарвардской школы бизнеса отметил: «Haier обладает ясным стратегическим мышлением и конкурентоспособна в бизнесе. Она инновационна и привлекательна». Маршалл Мейер, профессор Уортонской школы бизнеса, которая уже много лет изучает Haier, сказал: «Превзойдя западную теорию контрактов^{, руководство Haier установило динамичные договорные отношения между предпринимателями и клиентами. Модель Haier – это создание внутри компании тысяч небольших групп, занимающихся предпринимательством». После посещения штаб-квартиры Haier в Циндао в 2013 году Гэри Хэмел, возглавляющий Management Innovation eXchange, заявил, что компания является мировым лидером в области инноваций и организационного менеджмента. «Это пионер в изучении управленческих реформ в эпоху интернета», – добавил он.}

Одиннадцатого августа 2013 года в городе Орландо, штат Флорида, состоялось 73-е ежегодное собрание Академии управления – крупнейшего в мире академического саммита. Более девяти тысяч ученых и экспертов со всего мира присутствовали на этой встрече. Чжан Жуйминя пригласили в качестве основного докладчика о модели RenDanHeYi, и его выступление стало настоящей сенсацией. Большинство участников понимали, что превращение Haier из промышленной компании в интернет-предприятие – величайшее достижение. Следует особо отметить, что столь прорывную модернизацию провели в более чем консервативной организации. Как утверждает профессор Ян Макмиллан из Пенсильванского университета, «успех управления и внедрения инноваций в Haier обусловлен открытостью. Она порождает новые идеи, основанные на потребности клиента, и использует ее как возможность накапливать и распределять первоклассные ресурсы по всему миру. Каждый сотрудник Haier выступает узлом распределения ресурсов. На самом деле многие люди в деловых кругах игнорируют или отрицают открытую конкуренцию, которая, однако, является ключом к успеху предприятия. Если всё проистекает из духа открытости, вы „победите в открытом состязании“. То, чего г-н Чжан Жуйминь добился благодаря своим реформам в Haier, получилось бы и у компаний по всему миру».

Почему модель RenDanHeYi привлекла такое внимание в Китае и за рубежом? Какое решение проблемных вопросов корпоративного управления она предлагает? Каков механизм ее работы? Как Haier продолжает преобразовываться? С какими проблемами и трудностями столкнулась компания в процессе модернизации? Прежде чем углубляться в эти вопросы, необходимо представить модели исследования, применявшиеся при анализе и изучении RenDanHeYi.

Кто производит кондиционеры Hyundai? — Авто-мастерская онлайн

Кондиционеры HYUNDAI и WINIA производятся южно-корейской корпорацией WiniaMando Inc, завод которой расположен в пригороде Сеула.

Какие кондиционеры выпускают на заводе GREE?

На заводах компании Gree производится кондиционеры для таких брендов как Dantex, Timberk, Panasonic, General Climate, Carrier, Air-Green, Korting, Neoclima, Electrolux, Daikin. Сырье и комплектующие для производства закупается совместно с другим известным производителем кондиционеров — компанией Daikin.

Какие заводы делают кондиционеры?

Заводы кондиционеров рейтинг

• Завод GREE. Является бессменным лидером по производству кондиционеров в мире. …
• Завод Midea. Главный конкурент лидера нашего рейтинга — завод Мидея, который вот уже несколько десятков лет остается лидером по экспорту бытовой и климатической техники. …
• Завод Hisense-Hitachi. …
• Завод AUX. …
• Завод TCL.

16.07.2019

Кто производит кондиционеры?

OEM-марки

Класс кондиционера:	Производитель
Бизнес	Haier, Toshiba, PANASONIC, LG, Mitsubishi Heavy, Hitachi
Средний	Midea, Haier, Hisense, Royal Clima, MDV, General Climate, Electrolux, KENTATSU, Shivaki, Gree, Сhigo, Dantex, Sakata,Ballu, AUX, TCL, McQuay,

Кто производит кондиционеры Electrolux?

Шведская компания Electrolux — крупнейший производитель бытовой техники, ставший лидером среди поставщиков климатического оборудования на рынке стран Европы и США. Кондиционеры Электролюкс хорошо зарекомендовали себя благодаря стабильной работе, гибкой ценовой политике и наличию дополнительных опций.

Какой производитель сплит системы лучше?

Лучшие фирмы-производители кондиционеров

• Daikin (Дайкин) Японский бренд, существующий уже более 40 лет. …
• Mitsubishi (Мицубиси) Второе место в Японии по продажам полупромышленных кондиционеров. …
• Haier (Хайер) …
• Toshiba (Тошиба) …
• Fujitsu (Фуджитсу) …
• LG (Эл Джи) …
• Samsung (Самсунг) …
• Panasonic (Панасоник)

Кто производит компрессоры для кондиционеров?

Компаний специализирующихся на производстве компрессоров много: Samsung, Copeland, Hitachi, Bristol, Mitsubishi Electric, Panasonic, Fujitsu General LTD, Daikin, Rechi,Midea,GREE, SANYO и т. д. Sakata- Midea GMCC , Lessar -Midea, GREEN и AERONIK-GREE .

Где собирают кондиционеры Haier?

Кондиционеры HAIER – сборка Китай. 4. Кондиционеры NEOCLIMA – сборка Китай (OEM).

Где производят кондиционеры Hitachi?

Сегодня заводы Hitachi производят кондиционеры не только в Японии, но и за ее пределами – в Малайзии (завод Hapm), в Испании (завод Hape). Годовой объем продаж Hitachi приближается к $80 миллиардам. Около 5 миллиардов долларов компания ежегодно вкладывает в исследовательские лаборатории, финансирует работу ученых.

Где производят кондиционеры Toshiba?

В отличие от бытовых кондиционеров, полупромышленные системы кондиционирования Тошиба производит в Японии, завод Фудзи. Так же, как и сплит системы настенного типа, промышленные кондиционеры торговой марки производятся исключительно с инверторным управлением.

Какие бывают марки кондиционеров?

Марки кондиционеров и сплит систем, относящиеся к элитным, это, в первую очередь: «Daikin» «Mitsubishi Electric» «General Fujitsu»
…
Тут выбор довольно широк:

• «Panasonic»
• «Electrolux»
• «Toshiba»
• «Hitachi»

20.12.2019

Где делают кондиционеры?

Производство ведется на 9 заводах GREE (в Китае и других странах — Бразилии, Вьетнаме, Пакистане, США). На сегодня заводы компании выпускают каждый 3-й кондиционер на земле.

Где производят кондиционер Electrolux?

Техника под данным брендом производится во Франции, Венгрии, Польше, Италии, Испании, Германии, Китае, Украине и пр. Поставки готовых изделий осуществляются в 150 стран мира. Кондиционеры Electrolux относятся к разряду средней и высокой ценовой категории.

Кто производит Electrolux?

В 1919 году была зарегистрирована компания AB Electrolux, страна-производитель – Швеция. Название AB Electrolux состояло из комбинации названий компаний Elektromekaniska и Lux.

Чья фирма AUX?

AUX — китайская торговая марка климатической техники. Компания AUX основана в 1986 году. Сегодня AUX является одним из крупнейших производителей климатической техники в Китае.

Hayer & Associates Wealth Management Inc.

 Использование этого веб-сайта регулируется следующими положениями и условиями, которые могут быть изменены без предварительного уведомления. Пожалуйста, прочтите их внимательно перед использованием этого сайта.

Ограниченная лицензия и использование

Hayer & Associates Wealth Management Inc. («Корпорация») предоставляет вам ограниченную лицензию на отображение содержимого этого сайта на вашем компьютере и печать, загрузку и использование материалов с этого сайта исключительно в личных или образовательных целях, а также в целях выполнения деловые отношения с Корпорацией при условии, что содержимое сайта никоим образом не изменяется и что сохраняются все уведомления об авторских правах и другие уведомления.Вы соглашаетесь не допускать и не позволять другим прямо или косвенно пытаться или фактически нарушать, ухудшать или вмешиваться, изменять или модифицировать этот сайт или любое его содержимое. Вы соглашаетесь не собирать и не разрешать другим прямо или косвенно собирать или пытаться собирать любую информацию о других, включая пароли, учетную запись или другую информацию. Чтобы использовать этот сайт, вы должны достичь минимального установленного возраста в юрисдикции, в которой вы проживаете, для заключения контрактов на продукты и услуги.Этот сайт предназначен только для общих информационных целей и не предназначен для предоставления вам каких-либо персональных финансовых, страховых, юридических, бухгалтерских, налоговых или других профессиональных советов. Вы не будете полагаться на этот сайт как на замену независимым исследованиям или личным советам консультанта Корпорации по финансовой безопасности или любого другого подходящего профессионального консультанта.

Ничто на этом сайте не является предложением купить или продать продукты или услуги London Life, ее дочерних компаний или поставщиков.Все продукты и услуги регулируются условиями любых применимых контрактов. Продукты и услуги London Life, а также услуги третьих лиц, на которые можно ссылаться на этом сайте, доступны только в тех юрисдикциях, где они могут быть законно предложены для продажи в Канаде. Корпорации могут требовать продажи только тех финансовых продуктов и услуг, на которые Корпорация получила надлежащую лицензию в юрисдикции, в которой происходит продажа. Использование и содержание этого сайта, а также условия, содержащиеся в нем, регулируются законами провинции, в которой Корпорация ведет бизнес, и вы соглашаетесь подчиняться юрисдикции судов этой провинции.Безопасность электронной почты

В настоящее время безопасность электронной почты не может быть гарантирована. Любому лицу, желающему передать или отправить информацию частного или конфиденциального характера в Корпорацию, рекомендуется сделать это другими способами.

авторское право

Этот сайт разработан Корпорацией. Содержимое этого сайта является собственностью Корпорации и третьих лиц, информация или материалы которых размещены на сайте. Вся информация и материалы, содержащиеся на этом сайте, защищены законами об авторском праве, товарных знаках и других законах об интеллектуальной собственности Канады и других стран.В соответствии с ограниченной лицензией на использование этого сайта, как описано выше, никто не может копировать, распространять, воспроизводить или переиздавать в любой форме или ссылаться на этот сайт или его содержимое каким-либо образом, в том числе посредством гиперссылок или фреймов, за исключением случаев, когда это лицо получило предварительное письменное согласие Корпорации. Любое нарушение прав Корпорации может повлечь за собой судебный иск.

Товарные знаки

Корпорация владеет или получила право использовать по лицензии или иным образом товарные знаки, используемые в или в связи с предоставляемыми товарами и услугами.Товарные знаки защищены канадскими и иностранными законами о товарных знаках. Все права защищены. Отображение товарных знаков на этом сайте никоим образом не должно толковаться как подразумеваемая лицензия на использование таких товарных знаков.

Общий отказ от ответственности

Содержание этого сайта предоставляется исключительно для личных и образовательных целей, а также для ведения бизнеса с Корпорацией и может быть изменено без предварительного уведомления. Хотя информация, размещенная на этом сайте, считается надежной и точной на момент публикации, Корпорация не гарантирует, не заявляет и не гарантирует, что информация, содержащаяся на этом сайте, является точной, полной, надежной, проверенной или безошибочной.Корпорация не делает явных или подразумеваемых заявлений или гарантий относительно удобства использования или состояния этого сайта, того, что этот сайт будет работать бесперебойно или без ошибок, или что этот сайт будет работать в сочетании с любыми службами или программным обеспечением, используемым в связи с ним, или что он должен постоянно просматриваться со всем программным обеспечением браузера или что любое сообщение, передаваемое на этот сайт или с него, является частным, конфиденциальным или безопасным.

КОРПОРАЦИЯ ЯВНО ОТКАЗЫВАЕТСЯ ОТ ВСЕХ ЗАЯВЛЕНИЙ, ГАРАНТИЙ И УСЛОВИЙ, ЯВНЫХ ИЛИ ПОДРАЗУМЕВАЕМЫХ, ЗАКОНОДАТЕЛЬНЫХ ИЛИ ИНЫХ УСЛОВИЙ, ВКЛЮЧАЯ, БЕЗ ОГРАНИЧЕНИЙ, ГАРАНТИИ И УСЛОВИЯ КОММЕРЧЕСКОГО КАЧЕСТВА И СООТВЕТСТВИЯ, СООТВЕТСТВИЯ ИЛИ ГАРАНТИЙНЫХ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ, ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ИЛИ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА. И ЛЮБЫЕ ЗАЯВЛЕНИЯ, ГАРАНТИИ ИЛИ УСЛОВИЯ, КОТОРЫЕ МОГУТ ВЫЯВИТЬСЯ В РЕЗУЛЬТАТЕ СДЕЛКИ ИЛИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТОРГОВЛИ.ВЫ НЕСЕТЕ ПОЛНУЮ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА РИСК ПОТЕРЯ ЛЮБОГО ХАРАКТЕРА, КОТОРЫЙ ЯВЛЯЕТСЯ РЕЗУЛЬТАТОМ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ВАМИ ЭТОГО САЙТА. Не ограничивая общность вышеизложенного, вы признаете и соглашаетесь с тем, что ни Корпорация, ни London Life, ни какие-либо ее аффилированные лица, или их директора, должностные лица, представители, сотрудники или агенты не несут ответственности перед вами за потерю данных, компьютера. время или любые убытки или ущерб любого характера, возникающие в результате или связанные каким-либо образом с вашим использованием или невозможностью использования этого сайта по какой-либо причине, или с любыми действиями или бездействием со стороны Корпорации, или с любыми прямыми, косвенными , специальные или косвенные убытки, даже если Корпорация была уведомлена о возможности такого ущерба, включая, помимо прочего, упущенную прибыль, упущенные возможности или доходы от бизнеса, потерю деловой репутации или неспособность реализовать ожидаемую экономию.Этот сайт содержит ссылки на другие сайты, сайты которых не обслуживаются и не контролируются Корпорацией. Такие ссылки предоставляются только для удобства и не должны рассматриваться как одобрение Корпорацией или какой-либо другой стороной продуктов, услуг, советов или мнений или любого другого содержимого таких сайтов.

Больше информации
Для получения дополнительной информации об условиях использования этого сайта или для запроса разрешения на воспроизведение или распространение содержимого этого сайта или любой его части, пожалуйста, свяжитесь с Корпорацией.

HAYER, HON. ДЖОРДЖ ДЖОЗЕФ — Hartford Courant

HAYER, Hon. Джордж Джозеф

Достоп. Джордж Джозеф Хайер, 89 лет, с Хайленд-авеню, Гринфилд, Массачусетс, умер во вторник (15 ноября 2005 г.) в Центре здравоохранения Бакли, Гринфилд, Массачусетс, после периода ухудшения здоровья. Он родился в Адамсе, штат Массачусетс, 24 ноября 1915 года в семье Авраама и Анны (Руд) Хайер. Он вырос в Спрингфилде, штат Вирджиния, где он учился в местных государственных школах, получив высшее образование в Средней школе Спрингфилда в 1934 году.Во время учебы в средней школе он отличился как член университетской футбольной команды и был включен в футбольную команду Университета штата Вермонт. Судья Хейер с отличием окончил Колледж Святого Креста, Вустер, магистр медицины в 1938 году, а в 1941 году получил степень юриста в Гарвардской школе права. 9 апреля 1942 года он поступил на военную службу и был зачислен в армию Соединенных Штатов. 7 декабря 1942 года ему было присвоено звание сержанта, а 2 марта 1943 года он получил звание старшего лейтенанта.Он служил в штабе 13-го армейского авиационного корпуса в качестве офицера боевой разведки в кампаниях на Южных Филиппинах, Северных Соломоновых Островах и Новой Гвинее. Он был награжден медалью за азиатско-тихоокеанскую службу, медалью за освобождение Филиппин с бронзовой звездой за службу, медалью за победу во Второй мировой войне и медалью за американскую службу. В декабре 1945 года его с честью демобилизовали в звании капитана. Судья Хайер был допущен к коллегам адвокатов Массачусетса и Вермонта, но сосредоточил свою юридическую практику в основном в Массачусетсе.Он был партнером Гринфилдской юридической фирмы Hayer, Callahan and Shea до 1972 года, когда он был назначен судьей Высшего суда штата Массачусетс. Он служил в этом качестве до своего выхода на пенсию со скамейки запасных в 1985 году. Судья Хейер был избран модератором города Гринфилд более 20 лет и несколько раз работал в школьном комитете в 1950-х годах. Он также был 30-летним членом Ротари-клуба Гринфилда. Он был заядлым спортивным фанатом, которому особенно нравилось смотреть футбол и бейсбол.Он был предан своей семье, особенно своим внукам, чьим интересам он следил с большим энтузиазмом. Он любил читать и любил животных. Он был причастником церкви Святого Причастия в Гринфилде, Массачусетс. Среди выживших — его любящая и преданная жена 54 лет, бывшая Лоррейн Д. Роберж, на которой он женился 1 октября 1951 года в церкви Св. Михаила, Браттлборо, штат Вирджиния. Кроме того, он оставляет своих детей: Джеффри М. Хейера из Гринфилда и Кристин Х. Репси и ее мужа Пола из Блумфилда.Джордж оставляет своих внуков, Джарода Хайера из Тампы, Флорида; Элизабет Хейер из Нортгемптона, Массачусетс, и Курт Хейер в настоящее время учатся в Бостонском колледже, Бостон, Массачусетс. У него остались сестра: Мэри Херд и ее муж Эдмунд Кейп-Элизабет, штат Нью-Джерси. Дополнительно есть несколько племянниц и племянников. Литургия погребения христиан будет совершена в субботу, 19 ноября, в церкви Святого Причастия, 221 Federal Street, Гринфилд, Массачусетс, в 10 часов утра с преподобным о. Тимоти Дж. Камполи, пастор как исполнитель. Погребение будет частным и для удобства семьи в Св.Кладбище Марии, Спрингфилд, штат Вирджиния. Часы посещения будут частными и удобными для семьи, с соблюдением воинских почестей. По просьбе умершего цветы следует опускать, а памятные взносы рекомендуются благотворительному обществу Pioneer Valley Humane Society, P.O. Box 786, Greenfield, MA 01302-0786. Похоронным бюро Маккарти в Гринфилде / Тернерс-Фоллс, Массачусетс, было поручено это сделать. Сообщения с электронными соболезнованиями могут быть направлены семье Хейер в похоронном бюро по адресу www.mccarthyfuneral homes.com.

Новые технологии могут предотвратить выживание миллиардов цыплят-самцов

Этот процесс в отрасли называется «выбраковкой» и включает в себя измельчение цыплят-самцов, пока они еще живы, их отравление газом или их удушение. Птицы считаются бесполезными, поскольку они (очевидно) не могут откладывать яйца, медленно растут и не дают много мяса, как породы, специально выращенные для бройлерной индустрии.

О’Хайер был шокирован тем, что он узнал — в конце концов, он вегетарианец, чья компания сосредоточена на предоставлении гуманной альтернативы промышленному производству яиц, обеспечивая тем, чтобы 100 ферм в шести штатах, с которыми работает его компания, давали своим цыплятам хорошую жизнь. включая свежие пастбища, места для бродяжничества и другие высокие стандарты благосостояния.Он пробовал разные способы спасти цыплят-самцов, в том числе план отправить группу на Гаити после разрушительного землетрясения 2010 года, но ни одно из этих начинаний не сработало. Итак, О’Хайер выбрал другой путь и обратился за ответом к науке.

Это очень многообещающая технология, которая может спасти миллионы животных от ужасной участи.

Результат называется TeraEgg, технология, использующая инфракрасный свет, называемый терагерцовой волной, который с помощью специального алгоритма может обнаруживать биологические маркеры, определяющие пол и фертильность на самых ранних стадиях эмбриона. процесс развития.Технология позволит инкубаториям удалять мужские и неплодородные яйца в день их откладывания, прежде чем они пойдут на инкубацию, чтобы их можно было использовать для употребления в пищу, сказал О’Хайер Modern Farmer в телефонном интервью.

«Преимущества очень разнообразны, с точки зрения защиты животных, инкубатория и пищевых отходов», — говорит О’Хайер. Vital Farms объединилась с израильской технологической компанией Novatrans, чтобы создать дочернюю компанию под названием Ovabrite для продвижения технологии, которую они надеются получить в продаже к концу 2017 года.

Хотя О’Хайер подходит к проблеме с точки зрения защиты животных, он говорит, что у инкубаториев есть также финансовый стимул использовать эту технологию; они — одно из немногих предприятий в мире, которые выбрасывают 50 процентов того, что они производят, плюс тратят время и энергию на производство того, что они считают бесполезным продуктом. Кроме того, по его словам, есть пищевые отходы, возникающие в результате выбрасывания семи миллиардов яиц, которые могут быть пищей.

Пол Шапиро, вице-президент по политике Общества защиты животных США, говорит, что они «болеют» за успех TeraEgg.«Это очень многообещающая технология, которая может спасти миллионы животных от ужасной участи», — сообщает он Modern Farmer по электронной почте.

Шапиро указывает на заявление Unilever в 2014 году о том, что компания хочет, чтобы яичная промышленность нашла решение проблемы выбраковки цыплят-самцов, как «проложив путь для инноваций, которые мы сейчас наблюдаем». Unilever, владеющая брендом Hellmann’s, является крупнейшим производителем майонеза в мире. В июне United Egg Producers, представляющая около 95 процентов всех производителей яиц в стране, заявила, что воспользуется новой технологией, когда она станет доступной и экономически целесообразной, с целью положить конец практике выбраковки к 2020 году.

TeraEgg — не единственная технология, разработанная для предотвращения выбраковки цыплят-самцов. Egg Farmers of Ontario работает с Майклом Нгади, профессором инженерии биоресурсов в Университете Макгилла, над методом определения пола эмбриона и надеется получить прототип к концу этого года. В Германии существует финансируемый государством исследовательский проект по разработке другой методики. Есть еще Project In Ovo, голландский стартап, работающий над еще одним способом определения пола в яйцах. О’Хайер говорит, что на рынке «наверное есть место для всех», но надеется быстро передать TeraEgg в руки инкубаториев, чтобы остановить ненужное убийство миллиардов цыплят.

«К счастью, когда дело доходит до результатов, мы все находимся на одном уровне, потому что в этом выигрывают все», — говорит О’Хайер. «Это довольно интересно».

Прогнозирование оттока

: что нужно знать

Отток происходит. Это стоимость ведения бизнеса в мире программного обеспечения на основе подписки. Задача состоит в том, чтобы предсказать, когда это произойдет, и уменьшить его.

Кристен Хайер, Лига успеха.

«Это то, что известно в мире успеха клиентов как Святой Грааль», — сказала Кристен Хайер, основательница консалтинговой фирмы The Success League.Каждая компания, с которой она работала, пытается построить модель прогнозирования оттока клиентов, но ей еще предстоит найти такую, которая бы ее усовершенствовала.

Это потому, что причины, которые приводят к оттоку клиентов, часто столь же незаметны, как вырезка из бумаги, добавила Кристина Кронин, директор по работе с клиентами в Drift. Это может быть разрозненный опыт адаптации, отсутствие поддержки продукта или уход ключевой заинтересованной стороны. Это также может быть все вышеперечисленное или ни одна из этих причин вовсе.

«Серебряной пули нет», — сказал Кронин.

Что такое прогнозирование оттока?

Прогнозирование оттока — это стратегия, учитывающая данные о клиентах для выявления клиентов, которые с наименьшей вероятностью продлят свои контракты. Это может помочь компаниям прогнозировать доход на год и разрабатывать стратегии по удержанию клиентов с высоким уровнем риска.

Кристина Кронин, Дрифт.

Но это не значит, что попытки предсказать отток не стоит усилий. По словам Хейера, компании SaaS получают большую часть своего дохода после первоначальной продажи, а это означает, что сокращение оттока клиентов необходимо для выживания.Факторы прогнозирования оттока в данных о клиентах, которые помогают компаниям определять клиентов, которые с наименьшей вероятностью продлевают срок, обычно с помощью так называемой оценки состояния здоровья.

Построение модели прогнозирования оттока может помочь компаниям прогнозировать доход на год и разрабатывать стратегии для удержания клиентов с высоким уровнем риска. Хотя невозможно построить модель, которая была бы точной на 100%, прогнозирование оттока — это то, чем должна заниматься каждая компания, если она хочет расти.

«Прогнозирование этого помогает вам опередить отток и в идеале предотвратить его, а это то, что все пытаются сделать», — сказал Хайер.«Вы должны думать об этом не только о том,« Насколько довольны нами наши клиенты? », И перейти к этому опережающему индикатору, который вам нужен для стимулирования изменений».

5 вещей, которые нужно знать о прогнозировании оттока

• Проанализируйте своих самых и наименее успешных клиентов, чтобы понять, почему клиенты уходят.
• Проведите интервью с клиентами на выходе и спросите руководителей групп, работающих с клиентами, что, по их мнению, вызывает отток клиентов. Проверьте эти гипотезы на основе данных о клиентах, чтобы начать построение модели прогнозирования.
• Определите четыре или пять основных показателей оттока, чтобы создать оценку состояния здоровья. Эта оценка должна дать вам представление о том, какие клиенты подвержены риску оттока.
• Очистите данные, прежде чем применять инструмент прогнозирования оттока. Убедитесь, что вся необходимая информация о клиенте введена в CRM, а клиентская база актуальна для достижения наилучших результатов.
• Используйте прогнозирование оттока, чтобы сосредоточиться на стратегиях сохранения общей картины.

Почему имеет значение прогноз оттока

Аманда Ингрэм, 15 лет.

Аманда Ингрэм не верит, что можно предсказать отток, но она считает прогноз оттока ценным инструментом.

Ингрэм, как вице-президент по работе с клиентами в компании 15Five, занимающейся разработкой программного обеспечения для управления производительностью, думает об этом не столько с точки зрения прогнозирования, сколько как о форме обнаружения закономерностей. Она использует данные о клиентах, чтобы находить и отслеживать триггеры, которые могут привести к более активному внедрению продукта или увеличению вероятности оттока.

Это могут быть обычные точки данных, такие как использование продукта и взаимодействие с клиентами, а также сезонные тенденции.Например, во время сезона проверок сотрудников она знает, что наблюдается всплеск новых клиентов и контракты на продление.

По ее мнению, лучше всего просмотреть бухгалтерскую книгу на квартал вперед и попытаться спрогнозировать отток. Это позволяет ей внедрять стратегии успеха клиентов в масштабах всей команды для улучшения удержания клиентов, а также дает ее менеджерам возможность сосредоточиться на клиентах, которые больше всего нуждаются в поддержке.

В компании Drift Cronin использует прогноз оттока для прогнозирования годовых показателей относительно валового удержания в долларах (какую часть клиентской базы компания сохраняет каждый год) и удержания чистой прибыли (число, которое учитывает потерянные клиенты и дополнительные продажи клиентов).Но она также ежеквартально анализирует показатели состояния счетов и бизнес-тенденции, чтобы разработать стратегии удержания.

«Нет волшебной палочки, которая могла бы предсказать, как будет выглядеть ваше удержание из месяца в месяц».

«Нет волшебной палочки, чтобы предсказать, как будет выглядеть ваше удержание из месяца в месяц», — сказала она. «Но мы в Drift прилагаем для этого много усилий, потому что [удержание] является одним из основных драйверов и важнейших целей компании».

Прочтите статью Не управляйте оттоком клиентов.Предотвратить это.

Прогноз оттока 201: построение модели

Начать с данных

Прежде чем вы сможете приступить к построению модели прогнозирования оттока, вам необходимо понять, почему клиенты уходят в первую очередь.

Хотя клиенты могут рассказать вам свои причины в опросах при выходе, это не всегда истинное отражение того, что заставило их уйти, сказал Хайер. Вместо этого настоящий ответ кроется в данных.

Хайер предлагает сначала изучить два набора данных: данные о наиболее успешных клиентах и ​​данные о клиентах, у которых был самый быстрый отток.Отсюда нужно выяснить, что общего у клиентов в каждой группе.

Некоторые полезные опережающие индикаторы, на которые следует обратить внимание, включают: тенденции использования продукта, частоту взаимодействия клиента с менеджером по работе с клиентами, поданные заявки в службу поддержки и количество пользователей клиента. По словам Хайера, это может дать вам представление о том, как наиболее и наименее успешные клиенты взаимодействуют с продуктом.

Но также полезно посмотреть на демографические данные компании, такие как отрасль, размер компании и доход.Иногда компании теряют клиентов, когда они достигают определенного порога дохода или переживают региональный экономический спад — факторы, которые не имеют ничего общего с продуктом, добавила она.

«Перечислите все, что могло быть причиной ухода клиента, а затем используйте свои данные для разработки тестов, чтобы увидеть, правда это или нет».

Просто не полагайтесь исключительно на удовлетворение потребностей клиентов. Это может показаться нелогичным, но Хайер указал на исследование из книги The Effortless Experience , которое обнаружило, что нет корреляции между удовлетворенностью клиентов и их удержанием.

Она также предлагает, чтобы генеральные директора и другие руководители в командах, работающих с клиентами, составили свои собственные теории относительно того, почему клиенты уходят. В этом упражнении нет неправильных ответов — даже когда генеральный директор предполагает, что клиенты меняют направление, потому что команда по работе с клиентами слишком часто им звонит, сказал Хайер.

«Перечислите все, что могло быть причиной ухода клиента, а затем используйте свои данные для разработки тестов, чтобы увидеть, правда это или нет», — сказал Хайер. «Вы всегда можете изменить свою модель позже, но это хороший способ придумать исходную модель того, что привлекает клиентов.”

Следующим шагом будет точная настройка вашей модели с помощью отраслевых тестов. Поскольку отток зависит от размера бизнеса, Cronin рекомендует изучить лучшие в своем классе показатели удержания SaaS для корпоративных клиентов, клиентов среднего и малого бизнеса. Оттуда вы можете сравнить, как ваш исторический коэффициент оттока в каждом сегменте сравнивается с контрольными показателями.

Это дает вам представление о том, где вы можете улучшить и что разумно прогнозировать на год.

«Наши операционные и финансовые команды изучают наш план на 2021 год на год, в котором нам нужно достичь результатов с точки зрения доходов, а затем делают регрессию на основе исторических тенденций, чтобы установить нашу цель для каждого сегмента бизнеса», — сказал Кронин. сказал.

Как рассчитать показатель своего здоровья

После того, как вы определите основные показатели оттока и удержания, вы можете построить оценку состояния здоровья.

Оценка состояния

дает лидерам по успешной работе с клиентами представление о вероятности оттока индивидуальных аккаунтов. Самые здоровые клиенты получают зеленый балл, те, кто находится на заборе, — желтые, а те, кто подвержен наибольшему риску сбивания, — красные.

В Drift Кронин начинает проверять показатели состояния учетной записи с менеджером по работе с клиентами за шесть месяцев до продления контракта.Снимок позволяет ей и CSM сосредоточиться на рискованных счетах и ​​выяснить, что они могут сделать, чтобы изменить их цвет с красного на зеленый.

По словам Кронина, не существует единой метрики, на которую лидеры успеха клиентов могли бы положиться для прогнозирования состояния здоровья клиентов. Вместо этого лучшие оценки состояния здоровья представляют собой сочетание объективных показателей и субъективных оценок CSM, работающего с учетной записью.

«Вы не хотите поливать его».

Итак, с чего начать?

Ingraham предлагает ограничить оценку вашего здоровья четырьмя или пятью показателями, которые наиболее сильно коррелируют с успехом клиентов.(«Вы не хотите разбавлять это», — пояснила она.) Для 15Five эти показатели включают в себя количество пользователей, вошедших в систему, количество заявок в службу поддержки, которые они подали, уровень использования основных функций и впечатления менеджера по работе с клиентами об учетной записи.

Затем вам нужно определить, как выглядит нормальная скорость для каждой метрики. Здесь может помочь выявление закономерностей в данных о клиентах для наиболее успешных и наименее успешных аккаунтов.

Целевой показатель работоспособности 15Five для входа пользователей установлен на уровне 75 процентов пользователей, которые входят в его платформу каждые 30 дней.Затем клиенты получат отрицательные оценки, если они упадут ниже этой отметки, и более высокие оценки, если они будут рядом с этим числом или выше него.

15Five затем взвешивает каждую метрику по важности для определения балла, при этом субъективные входные данные, такие как настроения CSM, получают наименьший вес.

Тем не менее, эти субъективные данные важны, — сказал Ингрэм. Покупатели — это люди, а не числа. Например, CSM может иметь тесные отношения с учетной записью и, таким образом, понимание того, почему низкий уровень его использования не вызывает беспокойства.Хотя другие показатели более предсказуемы, это наблюдение по-прежнему имеет значение при прогнозировании аккаунта.

Что нужно знать перед покупкой инструмента прогнозирования оттока

Хотя вы можете построить оценку состояния и прогноз оттока в электронной таблице, специальные инструменты для обеспечения успеха клиентов начали включать машинное обучение и прогнозную аналитику, чтобы упростить эти задачи.

Ингрэм и ее команда используют ChurnZero для расчета показателей здоровья, в то время как Хайер сказал, что такие инструменты, как Gainsight, Totango и Strikedeck, помогают упростить этот процесс.Именно эти инструменты вдохновляют Хайера на будущее прогнозирования оттока клиентов.

«Это меняет разговор, потому что дает вам достаточно времени, чтобы действительно спланировать».

Там, где ручные электронные таблицы могут учитывать только четыре или пять точек данных, машинное обучение может обрабатывать тысячи, чтобы в дальнейшем получать более точные результаты. А когда компании могут прогнозировать клиентов с высоким уровнем риска, например, через год, отток становится обязанностью всей компании.

«Вы можете понять, как вы собираетесь справиться с оттоком клиентов с помощью смены продукта и как вы собираетесь упростить клиенту работу с вами», — сказал Хайер.«Это меняет разговор, потому что дает вам достаточно времени для того, чтобы действительно спланировать».

Но прежде чем вы броситесь покупать один из этих инструментов, убедитесь, что ваши данные о клиентах в порядке, добавила она.

Это означает прочесывание CRM и обеспечение актуальности списка клиентов. Она встречала компании со списками клиентов, настолько устаревшими, что они даже не знали, было ли у них 38 клиентов или 41.

Также важно убедиться, что все данные, которые вы собрали вручную, например размер компании или даже какой продукт купил клиент, были введены в CRM.По словам Хайера, это большой проект. Она допоздна вводила эту информацию вручную.

В конечном счете, эти инструменты улучшают работу, которую компания уже проделала для достижения успеха в отношении клиентов. Чем точнее данные о клиентах и ​​чем больше процессов задействовано, тем точнее будет модель прогнозирования оттока.

«Вы должны знать, как вы собираетесь управлять своей командой, прежде чем покупать инструмент», — сказал Хайер. «Инструмент просто автоматизирует это, он не компенсирует это за вас».

Читать Как уменьшить отток и вернуть потерянных клиентов: руководство

Сосредоточьтесь на общих целях для увеличения удержания клиентов

Когда два с половиной года назад Ингрэм присоединился к команде 15Five по работе с клиентами, состоящей из шести человек, предотвращение оттока клиентов представляло собой комплексную задачу.

«Мы очень старались создать процессы, но это было бесплатно для всех: поговорите со своими клиентами, постарайтесь уменьшить отток и сделать их счастливыми», — сказал Ингрэм.

С тех пор многое изменилось. Во-первых, команда выросла до 20 человек, а процессы обеспечения успеха клиентов укрепились. Но его модель прогнозирования оттока тоже стала сильнее. Теперь вместо того, чтобы сосредоточиться на тушении пожаров по мере их возникновения, команда может действовать более активно, чтобы увеличить удержание.

«Этот процесс помог расставить приоритеты в работе.”

Это открыло двери для более масштабных инициатив по удержанию, таких как построение коллективной игры, чтобы повысить признание клиентами функции проверки сотрудников.

«Подобные вещи действительно помогли нам увеличить внедрение продуктов, что сплотило команду, что увеличивает удержание чистой прибыли, что увеличивает расширение и снижает отток», — сказал Ингрэм. «Мы начинаем двигаться к мысли:« Каждую четверть давайте будем что-то делать и сплотиться за это ».’”

В конечном счете, это самое большое преимущество прогнозирования оттока клиентов, добавила она. Менеджерам по работе с клиентами может быть трудно увидеть более широкую картину, когда они переходят от клиента к клиенту. Построение модели прогнозирования оттока направляет их внимание на правильные усилия по удержанию и даже направляет бизнес на предотвращение оттока.

«Этот процесс помог расставить приоритеты в работе», — сказал Ингрэм. «К вам готовится миллион вещей, но мы знаем, что это происходит с этим клиентом, и у нас есть план.Давайте воспользуемся этим планом «.

Forbes India — Мэтт О’Хайер: Человек-яйцо

Солнечным днем ​​на семейной ферме площадью 25 акров недалеко от Парижа, штат Техас, Мэтт О’Хайер притаился в грязи, чтобы поиграть с курами. Когда он гладит одного, десятки роятся вокруг него, кудахают и воркуют. Он воркует в ответ. «Привет, девочка», — шепчет он. «Хорошая девочка». О’Хайер, 62-летний основатель Vital Farms, проверяет одну из независимых ферм в своей сети из 120, которые производят яйца в соответствии со строгими требованиями Vital.

Переезжая в птичник на ферме, О’Хайер встречает еще тысячи кур, каждая из которых откладывает яйцо каждые 28 часов в ее собственном скворечнике. Под ящиками проходит конвейерная лента, чтобы поймать яйца, и, как с гордостью отмечает О’Хайер, перед каждой коробкой есть темная завеса: «Девушкам нравится их личное пространство», — говорит он. В Vital Farms по-разному относятся и к цыплятам, и к их фермерам. «Люди говорят, что куры не едят траву», — смеется О’Хайер, одетый в красную фланель и джинсы. «Я слышал это много лет.Whole Foods говорила мне об этом. Им это нравится.»

Вначале О’Хайер заманил фермеров, сказав им, что они будут зарабатывать на 35 процентов больше, чем обычные фермеры, выращивающие яйца, при этом выращивая примерно на 75 процентов меньше кур. «Мы не собираемся никель и десять центов», — говорит О’Хайер. «Мы хотим построить отношения». Сегодня он регулярно отказывает фермерам, которые хотят присоединиться к его сети, многие потому, что они живут за пределами полосы земли, которая простирается от северного Техаса до Миссури и на восток до Джорджии, где домашний скот можно выращивать на траве круглый год.

После того, как фермеры соберут яйца, Vital Farms упаковывает их в черные картонные коробки с классным шрифтом. К каждому прилагается копия Vital Times, крошечного информационного бюллетеня с изображением птицы месяца, увенчанного причудливыми заголовками, такими как «Наши девушки получают закуски!». Маркетинг и креативная схема финансирования позволили О’Хайеру добиться успеха. ниша в яичной индустрии с оборотом более 5 миллиардов долларов. Когда О’Хайер начал свою деятельность в 2007 году, он взял на себя обязательство производить яйца, выращенные на «пастбищах» — принятым стандартом является 108 футов открытого пространства на одну курицу (обычные яйца поступают от кур, запертых в крошечных клетках; «без клеток» просто означает, что есть яйца. никаких клеток; «свободный выгул» может означать до 20 квадратных футов на курицу).Это было одно из многих решений, которые он принял, зная, что это может ограничить рост его компании. В то время яйца, выращенные на пастбищах, составляли менее 0,1 процента рынка. Сейчас она составляет 2,7 процента, а у компании O’Hayer’s Vital Farms, расположенной в Остине, около 73 процентов от этой суммы. Компания, в которой работает 110 человек, достигла объема продаж в 100 миллионов долларов в прошлом году, что почти на треть больше, чем в 2016 году. Она вышла за пределы Whole Foods и выяснила, как привлечь основных потребителей — в таких сетях, как Amazon Fresh, Kroger, Walmart и Target — к платить кустарные цены, до 8 долларов за дюжину (более чем в четыре раза больше, чем самая дешевая картонная упаковка в Walmart).«Он намного больше, чем любой из нас мог представить», — говорит президент Whole Foods AC Gallo.

Выросший в Род-Айленде, О’Хайер слышал, как его дядя говорит о том, что ему нужно платить за учебу в колледже, продавая яйца по домам. Незадолго до своего 13-летия в 1968 году О’Хайер открыл собственный бизнес по производству яиц. А затем, когда пришло время поступать в колледж, он вместо этого решил попробовать себя в предпринимательстве, запустив серию предприятий, которые, как он надеялся, принесут успех. Он переехал в Хьюстон, чтобы открыть компанию по уборке зданий, продав ее в 1980 году за несколько сотен тысяч долларов.На вырученные деньги он купил ферму и три года выращивал кур, а затем продал акры для финансирования компании, которая помогала владельцам малого бизнеса экономить деньги, обмениваясь услугами друг с другом.

Затем, в 1995 году, он основал туристическую компанию Grand Adventures Tour & Travel Publishing для сотрудников авиакомпаний, которым часто приходится бронировать гостиничные номера в последнюю минуту. В 1998 году она стала публичной, и ее доход составил 50 миллионов долларов. Но затем, во время поездки по Манхэттену в 2001 году, О’Хайер наблюдал за падением Всемирного торгового центра, а затем увидел, как начали поступать отмены бронирования.В следующем месяце он продал компанию в результате дружественной потери права выкупа, оставив ему один вывод: «Всегда будьте чрезмерно капитализированы». Следующие пять лет он провел на катамаране, где он и его подруга, теперь жена, продавали чартеры на время отпуска.

В 2007 году они переехали в Остин — дом Джона Макки, хорошего друга О’Хайера и основателя Whole Foods. Во время поездки с аквалангом в Индонезию с руководителями Whole Foods в следующем году О’Хайер говорит, что много слышал о гуманном выращивании еды. Вспомнив, насколько вкуснее были яйца, когда его кур кормили травой, он решил сделать еще один шаг в бизнесе.Он купил 20 красных кур из Род-Айленда и участок земли площадью 27 акров в Остине и начал продавать яйца в местных ресторанах и на фермерских рынках. В итоге он пожертвовал большую часть яиц в продовольственный банк, потому что немногие люди готовы были заплатить ту цену, которую он требовал. «Я не был готов продавать их дешево», — говорит О’Хайер, доставивший яйца из Subaru 2005 года, на котором он до сих пор ездит. «Я хотел установить, сколько они действительно будут стоить в долгосрочной перспективе». В 2008 году Whole Foods начала продавать свои яйца на Среднем Западе. «Они пошли на большой риск, поставив нас на полку», — говорит он.«Они отстаивали его в своих магазинах и создали категорию».

О’Хайеру посчастливилось запустить Vital Farms, поскольку осведомленность потребителей о методах ведения сельского хозяйства превращалась в движение. По мере роста продаж О’Хайер пришел к выводу, что ему лучше будет продавать яйца, чем выращивать их, и начал строить свою сеть фермеров. «В стране есть всего несколько продуктовых сетей, которые не продают продукты, выращенные на пастбищах, — говорит он. После того, как в 2013 году наводнение разрушило ферму О’Хайера в Остине, он сосредоточился на маркетинге и в конечном итоге продал землю.Маркетинговые инициативы включали в себя найм ветерана видеографа дикой природы в качестве директора по бренду, организацию эксклюзивных ужинов с влиятельными лицами в социальных сетях и создание таких кампаний, как сериал на YouTube в 2017 году о «Вранье бесплатные яйца» (просмотрено 2,4 миллиона раз) и «Бесплатные кухни для ерунды». ‘(просмотрено 7,1 миллиона раз). Основная цель, по словам О’Хайера, — наладить связь с миллениалами: «Вот где наблюдается рост в любой категории».

Рост Vital Farms был обеспечен 25 миллионами долларов прямых инвестиций, которые О’Хайер привлек, в последний раз при оценке компании в 136 миллионов долларов, по оценке Pitchbook.Значительная часть капитала ушла на покупку грузовиков — и еще больше Subaru — и строительство предприятия по мойке и упаковке стоимостью 17 миллионов долларов в Миссури, которое на Vital Farms известно как Egg Central Station.

Схема финансирования, которую использовал О’Хайер, дала ему лучшее из обоих миров, позволив ему мобилизовать капитал, необходимый для роста, сохраняя при этом контроль над своим бизнесом. Он сделал это, выбрав правильных инвесторов и предлагая им регулярные мероприятия по ликвидности для продажи некоторых акций.

Ни один из шести его частных инвесторов, по словам О’Хайера, не занимается этим с целью получения быстрой прибыли.Они готовы дождаться своих доходов, и у них не было возражений, когда он зарегистрировал компанию как корпорацию B и корпорацию, занимающуюся льготами, — и то, и другое требует, чтобы компании преследовали приоритеты, такие как экологическая устойчивость, которые могут ограничивать прибыль и оценку. «Необязательно продавать тому, кто предложит самую высокую цену, — говорит О’Хайер. События ликвидности защищают О’Хайера, который остается крупнейшим акционером компании, от потенциального вмешательства и давления с целью продажи, давая инвесторам возможность продать некоторые акции по мере того, как стоимость акций растет с раундами финансирования.«Идея предложения ликвидности существующим акционерам возникла из желания построить устойчивый социально ответственный бизнес, а не просто в формате« доберись и уйду ». Это потребовало от меня предоставить нашим акционерам возможность продать все или часть их акций, не оказывая давления на продажу предприятия », — говорит О’Хайер. Пока ни один не распродан.

Даже сейчас Vital Farms отгружает 5 миллионов яиц в неделю, но продолжает пытаться сократить расходы, чтобы привлечь больше традиционных потребителей. Например, центральная станция Egg Central, которая почти каждый день доставляет яйца из сети фермеров в пределах одного дня езды, поможет Vital Farms снизить цены на 20 центов за коробку.Компания также сдерживает цены, продавая линейку яиц, которые не сертифицированы как органические — куры выращиваются на органических пастбищах, свободных от пестицидов, но их корма содержат ГМО-кукурузу.

Ценообразование и сертификация органической продукции выросли по мере того, как Vital Farms привлекала конкурентов. Одна из них — это Handsome Brook Farms, которая продает органические яйца, выращенные на пастбищах. Компания Handsome Brook, основанная в северной части штата Нью-Йорк в том же году, что и Vital Farms, ежегодно приносит около 18 миллионов долларов дохода, продавая ее в 4000 супермаркетов, включая Kroger и Publix.

Яйца Most Handsome Brook являются органическими, и один из его инвесторов, Гэри Хиршберг, предполагает, что бренд Vital Farms может вводить клиентов в заблуждение. «Vital Farms придется делать больше в сфере органических продуктов», — говорит Хиршберг, соучредитель Stonyfield Organic, йогуртового бизнеса, ныне принадлежащего Lactalis.

«Мы очень стараемся быть максимально ясными», — отвечает О’Хайер. «Если бы нам разрешили сказать« не органический »на этикетке, мы бы это сделали». Он добавляет, что Vital Farms расширяет свою органическую линию.«Мы начинали со 100% органической продукции, — говорит он, — но по мере роста мы поняли, что для охвата большего числа потребителей с низким доходом и сознательных цен нам придется снизить затраты. Рынок доказал, что это правильное решение ».

О’Хайер говорит, что в первом квартале продажи выросли на 47 процентов. У него есть планы по расширению продажи сливочного масла от коров, выращиваемых на пастбищах, и он усмехается при мысли, что Vital Farms уже превзошла его ожидания. «Когда я перестал искать вознаграждение, большие деньги, — говорит он, — именно тогда у меня был самый большой успех, который у меня когда-либо был.”

Незаконная продажа активов: зять владельца Pearls Group Бхангу владел

Специальная следственная группа (SIT) полиции Пенджаба в пятницу арестовала Хар Сатиндер Сингха Хайера, главного обвиняемого по делу о предполагаемой незаконной продаже собственности PACL India Limited, также известной как Pearls Group, стоимостью в сотни кроров, несмотря на запрет Верховного суда.

Должностные лица заявили, что Хайер, зять владельца Pearls Group Нирмала Сингха Бангу, который находится в тюрьме в связи с мошенничеством с понзи, в котором было задействовано более 48 000 крор фунтов стерлингов, был арестован в Мохали с некоторыми имущественными документами.

Член SIT сообщил, что в субботу он будет доставлен в суд в городе Зира района Ферозепур. SIT, созданная заместителем генерального инспектора Ферозепура (DIG) Хардиалом Сингхом Манном, состоит из суперинтенданта полиции Тарн Таран (штаб-квартира) и заместителей суперинтендантов полиции (DSP) Зиры и Джелалабада в Фазилке.

В апреле этого года SIT подала протоколы обвинений против нескольких обвиняемых в суде Ферозепура, заявив, что, несмотря на постановление SC о запрете от 2016 года, PACL и связанные с ним компании начали избавляться от земли стоимостью в сотни кроров в Индии и за ее пределами.

Целых 57 человек, в том числе должностные лица компании и члены семей Бхангу, были привлечены к уголовной ответственности по обвинению в мошенничестве, преступном сговоре и других разделах Уголовного кодекса Индии в полицейском участке Зира в июле прошлого года.

Полиция произвела несколько арестов по жалобе некоего Пардипа Сингха из Бхадсона в районе Патиала.

В декабре 2015 года Совет по ценным бумагам и биржам Индии (SEBI) приказал арестовать все активы PACL и его девяти учредителей и директоров за неспособность вернуть деньги инвесторам.Группа, возглавляемая судьей Р. М. Лодха (в отставке), инициировала процесс возврата средств инвесторам.

В обвинительном листе SIT

В SIT утверждалось, что Хайер и его жена Бариндер Каур дали несколько доверенностей проживающему в Австралии Сарабджиту Сингху, он же Себби Сангера, доверенному помощнику Хейера, на продажу собственности компании в Австралии. которые были куплены на деньги, вложенные населением. Одна из доверенностей была на собственность стоимостью 6 крор австралийских долларов.Эти документы были подготовлены в Zira.

Финансовые операции также были обнаружены между Hayer и Sanghera. Как выяснилось, Хайер вместе с другими членами семьи незаконно продал многие объекты PACL за пределами Пенджаба, выдав доверенность.

Также утверждается, что Хайер якобы продал собственность первоклассной компании в городе Банур района Мохали.

Согласно обвинительному листу, финансовые операции также совершались между Маноджем Кумаром, одним из 57 обвиняемых по делу о продаже имущества, арестованным в апреле этого года, и Бариндером Кауром и другими.Кроме того, как утверждается, Dhillon Empire, дочерняя компания PACL, продолжала управлять своими счетами.

«Другой обвиняемый Муниш Джахар, несмотря на запрет суда, зарегистрировал земельные документы на 112 квартир в проекте« Нирмал Чхая »и выдал доверенности на многие объекты коммерческой недвижимости», — говорится в обвинительном заключении.

Porsche Technology and Talent — Porsche AG

Chain Inc., 14:30.
Если вы хотите развивать интеллектуальную мобильность в будущем, вам нужно выйти далеко за рамки традиционных бизнес-моделей.Блокчейны, которые изначально использовались в распределенных реестрах для виртуальной валюты Биткойн, являются одним из примеров того, как автомобильный опыт может быть еще больше улучшен в двадцать первом веке. В Chain Inc. системы цифрового бухгалтерского учета, состоящие из сетей блокчейнов, могут записывать и отслеживать каждую транзакцию, независимо от того, включает ли она идентификационный номер транспортного средства, предыдущих владельцев, историю технического обслуживания или микроплатежи за услуги, связанные с образом жизни. Программное обеспечение Chain Inc. предлагает возможность надежных и неподкупных цифровых записей.До сих пор технология использовалась в основном банками и фондовыми рынками. Но умная мобильность открывает много новых возможностей, о которых Козловски обсуждает на встрече с сотрудниками сети. В типичной для Кремниевой долины манере команда сидит в большом офисе открытой планировки, а конференц-залы парит над их головами, как дома на деревьях. «Мы как лидер группы, ищем хороших музыкантов для исполнения лучших песен», — говорит Козловски, описывая стратегию создания стартапов. «Технологии должны облегчить жизнь людей и дать им возможность получить новый опыт.Чтобы это стало возможным, Porsche должен думать наперед и рискнуть экспериментировать ».

За рулем, 15.02.
Силиконовая долина — это не просто работа за компьютером. Он также расположен в красивом месте недалеко от Тихого океана, диких прибрежных районов и внутренних горных хребтов, перевалы которых могут быть закрыты снегом до весны. «Когда просыпаешься здесь утром и видишь голубое небо, это вдохновляет. Не случайно Калифорнию называют Золотым штатом.Вы можете оставить свой рабочий стол и все встречи позади и в кратчайшие сроки погрузиться в природу, где вы можете буквально очистить свой разум », — восхищается Козловски. «Вы не можете не быть под впечатлением от сказочного окружения. Хожу ли я на прогулку по пляжу или загоняю один из своих старых 911 на ипподроме — именно здесь я придумываю свои лучшие идеи ».

Halo Neuroscience, 16:00
Оцифровка дает поставщикам премиум-класса, таким как Porsche, возможность объединить психологический и виртуальный миры в новые впечатления.Устройство нейробиоуправления Halo измеряет мозговые волны. Например, у серьезных спортсменов для улучшения мышечной памяти, тем самым повышая свои навыки, силу и выносливость. «Мы оптимизируем работу человека, и это касается не только лыжного спорта или баскетбола, но и автоспорта. В конечном итоге автомобили являются продолжением людей, которые помогают им работать лучше », — говорит соучредитель и генеральный директор Halo Даниэль Чао, показывая Козловски устройство обратной связи, которое выглядит как наушники и уже выиграло несколько наград за инновации.«Лучшая производительность всегда начинается сверху.