как завод на грани банкротства стал брендом, который выбирают 1 млрд семей в мире
Консалтинг
Развитие команд
07_04_2022
Если составить список главных инноваторов среди брендов, — одно из мест в топе займёт Haier.
За 38 лет компания прошла путь от маленького завода по производству холодильников до международной корпорации, в которой работают 100 тысяч человек. Расскажем, как устроен огромный бизнес, где нет традиционной иерархии.
От хаоса до экосистемы талантов: 38 лет эволюции
Бессменный СЕО Чжан Жуйминь перестраивал структуру компании почти каждые семь лет. Весь путь Haier — это пять этапов трансформации и умелой адаптации к условиям постоянно меняющегося мира. Рассмотрим каждый этап подробно.
Так выглядела структура Haier на каждом этапе
1984–1991: рождение гиганта
Границы открыты
В 1978 году в Китае началась политика реформ и открытости. Страну посетили японские бизнес-лидеры: основатель Panasonic Коносукэ Мацусита и глава Sony Акио Морита.
Они объяснили китайским предпринимателям роль компаний в возрождении экономики, вдохновив на перемены. В то время большинство китайцев не знали даже основ менеджмента и совершенно не понимали международный рынок.
Американская Coca-Cola открыла предпринимателям глаза на маркетинг: компания провела первую в Китае промоакцию в магазине и разместила визуальную рекламу.
Так китайские первопроходцы перенимали опыт двух ведущих управленческих культур — японской и американской.
Чжан Жуйминь начинает борьбу с хаосом
В 1984 году 35-летний Чжан Жуйминь стал генеральным директором Циндаоского завода холодильников, где до этого возглавлял мастерскую.
Я принадлежал к рабочему классу, но в то же время получил школьное образование, воспитывался как коммунист и патриот. Нас учили, что мы должны что-то сделать для страны и не быть посредственностями.
Чжан Жуйминь
CEO Haier
До этого в течение года пост покинули три человека: никто не хотел нести ответственность за убыточное предприятие.
Завод к тому времени пришёл в упадок, среди рабочих не было дисциплины. Они считали, что молодой директор скоро уйдёт, как и его предшественники.
Первое, что сделал Жуйминь, — взял заём, чтобы выплатить рабочим зарплаты и купить подарки на Китайский Новый год. Он стремился пробудить веру в будущее и разжечь энтузиазм. Но чтобы будущее наступило, предстояло навести порядок. В тех условиях самым адекватным решением стало классическое управление «сверху вниз», или иерархическая пирамида.
Структура управления в начале пути Haier — бюрократическая пирамида для жёсткого контроля и отчётности
Новые правила поведения на заводе отражают масштабы проблем, с которыми Жуйминю пришлось столкнуться: он запретил спать, употреблять алкоголь и играть в карты на рабочем месте. Исполнение правил строго контролировали, и вскоре рабочие поняли: руководитель всерьёз решил добиться перемен.
Бескомпромиссное качество ложится в основу политики Haier
Жуйминь впервые выехал за границу, в Германию, в 1984 году.
Визит в местный супермаркет шокировал его: не было ни одного товара китайского производства. Чжан подписал контракт с немецким производителем холодильников Liebherr, чтобы обеспечить завод современным оборудованием и технологиями. После чего вернулся на родину, полный решимости и амбициозных планов — построить китайский бренд международного уровня.
В 1985 году поступила жалоба клиента на качество холодильника. Чжан немедленно приказал проверить все 400 экземпляров на складе. Проблемы обнаружили у 76 холодильников. Директор собрал рабочих, раздал им кувалды и приказал уничтожить брак. Стоимость холодильника тогда составляла 800 юаней — она равнялась зарплате рабочего за два года, а в КНР был острый дефицит товаров. Но это стало началом новой политики бескомпромиссного качества. Дефектные продукты больше не допускались. В том же году качество получило имя — Haier.
Так выглядели китайские холодильники в 1980-х гг.
1992–1998: курс на разнообразие
Конкуренция растёт — спрос на холодильники падает
В 1992 году инициатор политики реформ и открытости Дэн Сяопин отправился в южный тур по городам Гуанчжоу, Шэньчжэнь и Чжухай.
Он выступал с речью: либерализация экономики и сотрудничество с капиталистическими странами неизбежны. Китай остро нуждался в технологиях, экспертизе и смелых лидерах.
Сяопин вдохновил многих представителей элит начать бизнес, и в Китае стартовал предпринимательский бум. На арену выходят, среди прочих, Лун Фэн и Ю Минхонг. Первый стал трансформатором китайского рынка недвижимости, открыв девелоперскую компанию Vantone Real Estate. Ю Минхонг основал New Oriental Education & Technology Group Inc. — и сейчас это крупнейшая компания в Китае, предлагающая частные образовательные услуги. В то время им приходилось бороться за внимание покупателей с транснациональными компаниями. И отечественные предприниматели, как правило, проигрывали.
Кроме растущей угрозы в виде иностранных конкурентов Haier столкнулся со снижением продаж. К концу 1980-х примерно 60% китайских семей обзавелись холодильниками. В результате к 1992 году поставки превысили спрос: тот, кто мог позволить себе холодильник, уже купил его.
Чжан Жуйминь понял: пора расширяться. Тем более компания уже завоевала доверие в хорошо знакомой отрасли.
Haier «реанимирует» 18 компаний и расширяет ассортимент
Чжан назвал новую стратегию «оживлением оглушенной рыбы». «Рыбы» — убыточные конкуренты, технически мощные, но с плохо построенной системой лидерства. Haier начал приобретать бездействующие или терпящие крах предприятия, чтобы вернуть их к жизни.
Один из примеров — производитель стиральных машин, завод «Красная звезда» (手青岛红星电器厂, Red Star Electric Appliance Factory) с миллионными убытками. Всё, что понадобилось Жуйминю для воскрешения компании, — направить туда троих сотрудников отдела корпоративной культуры. Они регулярно рассказывали коллективу о ценностях Haier: стремлении к совершенству во всём, что касается качества, и индивидуальной ответственности. Постепенно культура Haier становилась и культурой «Красной звезды». На пятый месяц прибыль новоприобретённой компании составила миллион юаней, или около $150 000.
Так Haier начал быстро расширять ассортимент благодаря слиянию с 18 предприятиями:
с 1984-го — холодильники,
с 1991-го — морозильные камеры, кондиционеры,
с 1995-го — стиральные машины, микроволновые печи, водонагреватели,
с 1997-го — телевизоры.
«Матрица» сменяет бюрократию
Чжан Жуйминь понял, что жёсткое управление подавляет инициативу талантливых сотрудников и замедляет реакцию на потребности рынка, — а значит, мешает конкурентоспособности. Он начал внедрять гибкий менеджмент. Так Haier перешёл к матричной структуре.
Управлением по вертикали занялись функциональные подразделения, такие как отделы финансов или исследований. По горизонтали создали проекты, отвечающие за выпуск стиральных машин, кондиционеров и другой техники. Над каждым проектом работала группа сотрудников из разных подразделений. Работники отчитывались перед двумя руководителями — главой отдела и менеджером проекта.
Так выглядела матрица в Haier, где BU — это бизнес-юнит, Pj — проект, а стрелками обозначено направление иерархии от руководителей к сотрудникам
При этом между отделами и проектами нет иерархических отношений. Они сотрудничают, координируют работу, распределяют ресурсы. Такая децентрализация для Жуйминя — ключ к раскрытию потенциала людей. Компания могла менять сотрудников между проектами, чтобы применять их опыт и знания там, где это необходимо сейчас. Каждый мог глубже понять бизнес и проявить свои сильные стороны. А Haier получил возможность быстрее реагировать на запросы рынка и эффективнее работать над выпуском сразу нескольких продуктов.
Так «матрица» дала компании гибкость для динамичного расширения.
1999–2005: приоритет — международный рынок
Ценовые войны в Китае — стимул для роста за рубежом
Так называемые ценовые войны между производителями бытовой техники начались в Китае в конце 1990-х. Падение спроса и наплыв иностранных конкурентов вызвали панику у китайских компаний.
Чтобы как-то сохранить долю на рынке, они массово снижали цены.
Вступление Китая в ВТО 11 декабря 2001 года усугубило ситуацию. С одной стороны, это означало полное возвращение страны на мировую экономическую арену: расширение экспорта, новые иностранные инвестиции, возможность участвовать в установлении правил международной торговли. Но событие принесло и проблемы: в Китай с новой силой хлынул поток импорта.
Haier не поддался давлению: Жуйминь предложил привлекать не ценой, а ценностью продукта для покупателя. А ещё — сместить фокус с китайского рынка на международный.
Haier укрепляет позиции на Западе
Вместо менее «сложных» регионов, таких как Юго-Восточная Азия или Африка, Жуйминь решил повысить популярность бренда на рынках с максимально жёсткой конкуренцией — американском и европейском.
Haier экспортировал технику в США ещё с начала 1990-х. Американцы активно покупали компактные холодильники для студенческих общежитий и гостиниц, а также винные шкафы: Haier изучил рынок и создал продукты, которых так не хватало местным пользователям.
Дальше — больше. В 1999 году компания начала производство в Южной Каролине. Это стало выгодной инвестицией: Haier получил передовые технологии и квалифицированный персонал. И вскоре, 4 марта 2002 года, название бренда украсило знаменитое неоклассическое здание на Манхэттене: бывший офис Гринвичского банка стал американской штаб-квартирой Haier.
live.staticflickr.com
Параллельно покоряли Европу: в 2001 году Haier купил итальянский завод по производству холодильников Meneghetti. Многим это решение казалось недальновидным, но именно здесь бренд начал выпускать технику премиум-класса, которую полюбили немецкие покупатели.
«Разрушение стен»: Жуйминь создаёт рынок внутри компании
Для конкуренции с международными гигантами, такими как Whirpool или General Electric, нужна была очередная перестройка. Чтобы реагировать быстро, Haier вводит модель рыночных цепочек.
Макроконтроль сохранялся, но отношения между отделами и должностями уже не были иерархическими — они стали рыночными.
Жуйминь назвал это «разрушением стен». К примеру, отдел разработок — рынок для отдела HR. Когда первому нужны сотрудники, HR-отдел получает заказ напрямую, без указания сверху, и начинает подбор кандидатов. А размер зарплаты HR-сотрудника зависит от того, насколько он удовлетворит потребность своего рынка, то есть разработчиков, — последнее слово будет за ними.
В результате реорганизации Haier пришёл к спутниковой модели: все подразделения напрямую взаимодействуют с рынком и друг с другом
2006–2012: строительство глобального бренда
Кризис становится точкой роста
Мировой экономический кризис 2008 года тормозил экспорт бытовой техники и электроники. Рост составил всего 3% — в предыдущие годы эта цифра была двузначной. Чтобы смягчить удар, Китай активно стимулировал внутренний спрос. Государство компенсировало жителям сельской местности 13% от стоимости товара. Также запустили программу обмена: можно было продать переработчикам старую технику и получить сертификат, чтобы купить новую со скидкой 10%.
Китайские потребители «меняли» телевизоры, компьютеры, стиральные машины, холодильники, кондиционеры.
Так компании не только выдержали последствия кризиса, но и нарастили обороты. Производство холодильников Haier в Хэфэе стало крупнейшим в мире — здесь выпускали 6 млн единиц в год.
В начале 2011 года Китай официально обогнал Японию и стал второй экономикой в мире.
Жуйминь переворачивает пирамиду — и ставит клиента в основу бизнеса
В этот период Жуйминь решился на ещё одну трансформацию — начался этап глобального брендинга. Цель — сделать торговую марку Haier узнаваемой и признанной во всём мире. Транснациональная корпорация должна быть ближе к клиентам в разных странах и быстрее реагировать на запросы.
Решением стала новая структура, которую «возглавляет» клиент. Это значит, что Haier перевернул традиционный иерархический треугольник:
1_
Отделы продаж, маркетинга, исследований, производства напрямую работают с рынком и изучают его потребности.
Предполагается, что каждый — независимо от должности — регулярно общается с клиентами. Сотрудники разных отделов свободно объединяются в самоуправляемые команды и вместе работают над заказами.2_
Создавать ценность для пользователя им помогают поставщики ресурсов — отделы финансов и HR.
3_
Внизу пирамиды — топ-менеджеры. Они получают информацию о потребностях клиентов, на её основе определяют стратегию и направления развития.
Предполагается, что каждый — независимо от должности — регулярно общается с клиентами. Сотрудники разных отделов свободно объединяются в самоуправляемые команды и вместе работают над заказами.Перевернутый треугольник — структура Haier на этапе глобализации. Tier 1 — команды, напрямую работающие с клиентами (маркетинг, производство, дизайн), Tier 2 — поставщики ресурсов, Tier 3 — менеджеры, которые определяют стратегию и направления развития
В этот период Haier смещает фокус с массового производства на решение индивидуальных проблем локальных клиентов. Эта глобальная стратегия требовала выпускать больше продукции на местных предприятиях. Чтобы достичь цели, Haier покупает иностранных производителей бытовой техники и электроники, в том числе крупных игроков — японскую компанию Sanyo и новозеландскую Fisher & Paykel.
С 2013 года: бизнес как совместное творчество
Haier идёт по пути цифровой трансформации
Наступила эра Big Data и IoT — компании поняли, насколько новая реальность может изменить традиционные бизнес-модели. Интернет проникал повсюду, а его пользователи по-прежнему покупали кондиционеры, стиральные машины и телевизоры. Но с 2012 года запросы выросли. Раньше клиент искал простой холодильник для хранения продуктов, а теперь — модель с веб-камерой для проверки содержимого через приложение. Трансформация отрасли была неизбежна: бытовая техника и электроника должны принять новые правила игры и перейти на интернет-мышление.
В 2014 году Apple представила новую платформу «умного» дома HomeKit. С её помощью можно включить свет, открыть дверь и отрегулировать температуру в один клик. Среди первых производителей, получивших доступ к HomeKit, был Haier — единственная китайская компания в списке.
Haier выпустил собственную систему U+ Smart Life, совместимую с техникой Apple и других брендов.
Всего за десять секунд U+ запускала слаженное взаимодействие всех устройств в «умном» доме. Так компания начала переход к сетевой платформе: интегрируя интернет во всё, что делает.
Новая модель — сетевая платформа
Жуйминь снова реорганизовал структуру: он стремился к созданию сети, где каждый сотрудник станет предпринимателем, получит доступ к лучшим мировым ресурсам и будет творить совместно с другими, принося больше пользы клиентам.
Глава Haier принял решение, которое назвал самым трудным в жизни: ликвидировать средний менеджмент. Он поставил 12 тысяч сотрудников перед выбором: стать настоящим предпринимателем внутри Haier или уйти. Те, кто выбрал первый вариант, вошли в тысячи небольших независимых компаний — микропредприятий.
Сетевая платформа Haier — это экосистема микропредприятий, взаимодействующих друг с другом, внешними ресурсами и пользователями
Как работает сетевая платформа Haier:
1_
Независимые стартапы проходят скоринг и попадают на инкубационную площадку iHaier.
Она объединяет ресурсы для помощи начинающим предпринимателям: здесь можно получить консультацию юриста, пройти курс бизнес-планирования, найти офисное помещение или поставщика комплектующих.2_
Стартапы становятся микропредприятиями. Каждое из них принимает решения, подбирает персонал и распределяет прибыль. Они связаны рыночным механизмом: предлагают друг другу товары и услуги, а также могут подписать контракт с компанией за пределами Haier.
3_
Через глобальную платформу микропредприятия имеют открытый доступ ко всем мировым ресурсам для исследований.
4_
Микропредприятия тесно взаимодействуют с пользователями. Они напрямую обращаются к рынку, узнают потребности и создают ценность.
5_
В этой философии роль центрального руководства — создание контекста, в котором ориентированные на клиента микропредприятия продвигают компанию вперёд.
Она объединяет ресурсы для помощи начинающим предпринимателям: здесь можно получить консультацию юриста, пройти курс бизнес-планирования, найти офисное помещение или поставщика комплектующих.По данным на конец 2021 года, внутри платформы Haier 4 тысячи стартапов ежедневно работают над созданием лучших решений для пользователей.
Haier сегодня: участвуют все — выигрывает каждый
Что сегодня помогает компании соответствовать духу времени: предпринимательство, развитие с помощью управления, центральная роль клиента и зарплата, основанная на ценности созданного продукта.
Как работает организация в стиле Haier
Экосистема тропического леса
Чжан Жуйминь часто сравнивает организацию в Haier с тропическим лесом — экосистемой, которая самостоятельно развивается и адаптируется. В ней постоянно появляются новые виды, а значит, она никогда не умрёт. Эти виды в Haier — микропредприятия. И сегодня компания предлагает людям не работу, а возможность начать собственное дело в открытой сетевой платформе.
Для Haier предпринимательство — это жёсткая фиксация целей, отсутствие отговорок и достижение того, что другим кажется невозможным. Компания культивирует независимость: сотрудники должны проявлять инициативу и генерировать идеи. Развивать предпринимательский дух — это единственный способ получить колоссальные результаты.
Компания видит мир как огромный HR-отдел. Она объединяет глобальные человеческие ресурсы: сторонние эксперты обогащают Haier новыми идеями, тогда как инсайдеры отлично знакомы с его культурой и механизмом работы.
Отчёты как инструмент развития, а не контроля
В Haier убеждены: если сотрудник не справляется, это не означает, что он работает плохо. Его результат зависит от компетентности руководителей, а также ясности и выполнимости задач, которые перед ним ставят. Чтобы росло качество исполнения, менеджмент должен непрерывно совершенствоваться.
Для этого Haier практикует пятиступенчатую систему отчётов: смысл в том, чтобы поступательно, проходя через все пять ступеней, описывать результаты — от самого простого подведения итогов до размышлений о развитии. Отчётность сотрудников — это в первую очередь средство для анализа руководителем собственной эффективности.
Клиент — главный человек в Haier
Не продавать, а улучшать качество жизни
Клиент для Haier — это не одноразовый покупатель, а долгосрочный пользователь, вовлечённый в создание лучшего для себя продукта.
Вместо того чтобы продать, например, стиральную машину один раз, Haier фокусируется на сложных потребностях, объединяя ресурсы множества предпринимателей.
Так, в марте 2021 года Haier представил первый в мире умный холодильник, в основе которого — «интернет еды».
mma.prnewswire.com
Что он умеет:
1_
Идентифицирует продукты, следит за свежестью, рекомендует рецепты на основе купленных ингредиентов.
2_
Предлагает прямые трансляции по сети 5G, где можно учиться готовить с профессиональными поварами.
3_
Распознаёт лица и голоса членов семьи, чтобы предлагать то, что они любят, — на основе пользовательского опыта.
4_
Напоминает, когда нужно пополнить запасы, подсказывает, какие продукты самые полезные, и позволяет заказать доставку продуктов и готовой еды на интернет-платформе Haier.
Интегрируя усилия многих микропредприятий, Haier не просто создаёт холодильник, подключенный к интернету, — он помогает клиенту вести желаемый образ жизни.
Клиент платит за решение
В большинстве компаний система оплаты труда основана либо на должности, либо на компетенциях. Размер зарплаты в обоих случаях определяет высшее руководство. Haier пошёл по другому пути.
Жуйминь отказался от надзора начальников в пользу системы самоуправления. Теперь вознаграждение зависит от достижения целей: размер зарплаты в Haier определяет то, создана ли ценность для клиента.
В Haier у каждого есть небольшая фиксированная зарплата: то есть даже если продукт предпринимателя не пользуется спросом, он всё равно получит минимальную выплату. Но основной источник дохода динамичен, и как раз его определяет созданная ценность:
1_
Микропредприятие ставит чёткую цель: описывает, какую задачу хочет передать на аутсорсинг. Оно предоставляет информацию о рынке и требованиях к продукту. Рассказывает, каких показателей продаж нужно достичь и каким будет вознаграждение.
2_
Любой предприниматель может подать заявку, если чувствует в себе силы.
Если заявка принята, он становится ответственным за результат.3_
Когда цель достигнута, предприниматель получает процент от прибыли. Так он мотивирован не просто создать 5 тысяч телевизоров, а потом получить оплату за каждый. В экосистеме Haier, чтобы заработать большие деньги, нужно создать телевизоры, которые купят.
Если заявка принята, он становится ответственным за результат.Так компания стимулирует фокусироваться на потребностях рынка. А ещё она формирует культуру равенства: система оплаты в Haier исключает кумовство и политические игры в борьбе за должность.
Haier принадлежит к тому небольшому числу первопроходцев, которым удалось полностью избавиться от бюрократии. За десятилетия работы компания несколько раз буквально изобретала себя заново, чтобы в итоге прийти к двум принципам. Первый — каждый может быть предпринимателем. Второй — между клиентом и компанией не должно быть расстояния.
Да, модель Haier сложна: её невозможно скопировать, а адаптация под себя потребует времени и усилий.
Но из истории бренда стоит вынести главный урок — не бояться инноваций и пробовать то, на что не решаются другие.
Консалтинг
Развитие команд
Наша рассылка
В ней только самое важное: новости, кейсы, немного аналитики. Присылаем два раза в месяц.
как завод на грани банкротства стал брендом, который выбирают 1 млрд семей в мире — Техника на vc.ru
Если составить список главных инноваторов среди брендов, — одно из мест в топе займёт Haier. За 38 лет компания прошла путь от маленького завода по производству холодильников до международной корпорации, в которой работают 100 тысяч человек. Расскажем, как устроен огромный бизнес, где нет традиционной иерархии.
9869 просмотров
От хаоса до экосистемы талантов: 38 лет эволюции
Бессменный СЕО Чжан Жуйминь перестраивал структуру компании почти каждые семь лет. Весь путь Haier — это пять этапов трансформации и умелой адаптации к условиям постоянно меняющегося мира. Рассмотрим каждый этап подробно.
Так выглядела структура Haier на каждом этапе
1984–1991: рождение гиганта
Границы открыты
В 1978 году в Китае началась политика реформ и открытости. Страну посетили японские бизнес-лидеры: основатель Panasonic Коносукэ Мацусита и глава Sony Акио Морита. Они объяснили китайским предпринимателям роль компаний в возрождении экономики, вдохновив на перемены. В то время большинство китайцев не знали даже основ менеджмента и совершенно не понимали международный рынок.
Американская Coca-Cola открыла предпринимателям глаза на маркетинг: компания провела первую в Китае промоакцию в магазине и разместила визуальную рекламу.
Так китайские первопроходцы перенимали опыт двух ведущих управленческих культур — японской и американской.
Чжан Жуйминь начинает борьбу с хаосом
В 1984 году 35-летний Чжан Жуйминь стал генеральным директором Циндаоского завода холодильников, где до этого возглавлял мастерскую.
Я принадлежал к рабочему классу, но в то же время получил школьное образование, воспитывался как коммунист и патриот. Нас учили, что мы должны что-то сделать для страны и не быть посредственностями.
Чжан Жуйминь, CEO Haier
До этого в течение года пост покинули три человека: никто не хотел нести ответственность за убыточное предприятие. Завод к тому времени пришёл в упадок, среди рабочих не было дисциплины. Они считали, что молодой директор скоро уйдёт, как и его предшественники.
Первое, что сделал Жуйминь, — взял заём, чтобы выплатить рабочим зарплаты и купить подарки на Китайский Новый год. Он стремился пробудить веру в будущее и разжечь энтузиазм. Но чтобы будущее наступило, предстояло навести порядок. В тех условиях самым адекватным решением стало классическое управление «сверху вниз», или иерархическая пирамида.
Структура управления в начале пути Haier — бюрократическая пирамида для жёсткого контроля и отчётности
Новые правила поведения на заводе отражают масштабы проблем, с которыми Жуйминю пришлось столкнуться: он запретил спать, употреблять алкоголь и играть в карты на рабочем месте.
Бескомпромиссное качество ложится в основу политики Haier
Жуйминь впервые выехал за границу, в Германию, в 1984 году. Визит в местный супермаркет шокировал его: не было ни одного товара китайского производства. Чжан подписал контракт с немецким производителем холодильников Liebherr, чтобы обеспечить завод современным оборудованием и технологиями. После чего вернулся на родину, полный решимости и амбициозных планов — построить китайский бренд международного уровня.
В 1985 году поступила жалоба клиента на качество холодильника. Чжан немедленно приказал проверить все 400 экземпляров на складе. Проблемы обнаружили у 76 холодильников. Директор собрал рабочих, раздал им кувалды и приказал уничтожить брак. Стоимость холодильника тогда составляла 800 юаней — она равнялась зарплате рабочего за два года, а в КНР был острый дефицит товаров.
Но это стало началом новой политики бескомпромиссного качества. Дефектные продукты больше не допускались. В том же году качество получило имя — Haier.
Так выглядели китайские холодильники в 1980-х гг. Источник
1992–1998: курс на разнообразие
Конкуренция растёт — спрос на холодильники падает
В 1992 году инициатор политики реформ и открытости Дэн Сяопин отправился в южный тур по городам Гуанчжоу, Шэньчжэнь и Чжухай. Он выступал с речью: либерализация экономики и сотрудничество с капиталистическими странами неизбежны. Китай остро нуждался в технологиях, экспертизе и смелых лидерах.
Сяопин вдохновил многих представителей элит начать бизнес, и в Китае стартовал предпринимательский бум. На арену выходят, среди прочих, Лун Фэн и Ю Минхонг. Первый стал трансформатором китайского рынка недвижимости, открыв девелоперскую компанию Vantone Real Estate. Ю Минхонг основал New Oriental Education & Technology Group Inc.
— и сейчас это крупнейшая компания в Китае, предлагающая частные образовательные услуги. В то время им приходилось бороться за внимание покупателей с транснациональными компаниями. И отечественные предприниматели, как правило, проигрывали.
Кроме растущей угрозы в виде иностранных конкурентов Haier столкнулся со снижением продаж. К концу 1980-х примерно 60% китайских семей обзавелись холодильниками. В результате к 1992 году поставки превысили спрос: тот, кто мог позволить себе холодильник, уже купил его. Чжан Жуйминь понял: пора расширяться. Тем более компания уже завоевала доверие в хорошо знакомой отрасли.
Haier «реанимирует» 18 компаний и расширяет ассортимент
Чжан назвал новую стратегию «оживлением оглушенной рыбы». «Рыбы» — убыточные конкуренты, технически мощные, но с плохо построенной системой лидерства. Haier начал приобретать бездействующие или терпящие крах предприятия, чтобы вернуть их к жизни.
Один из примеров — производитель стиральных машин, завод «Красная звезда» (手青岛红星电器厂, Red Star Electric Appliance Factory) с миллионными убытками.
Всё, что понадобилось Жуйминю для воскрешения компании, — направить туда троих сотрудников отдела корпоративной культуры. Они регулярно рассказывали коллективу о ценностях Haier: стремлении к совершенству во всём, что касается качества, и индивидуальной ответственности. Постепенно культура Haier становилась и культурой «Красной звезды». На пятый месяц прибыль новоприобретённой компании составила миллион юаней, или около $150 000.
- с 1984-го — холодильники,
- с 1991-го — морозильные камеры, кондиционеры,
- с 1995-го — стиральные машины, микроволновые печи, водонагреватели,
- с 1997-го — телевизоры.
«Матрица» сменяет бюрократию
Чжан Жуйминь понял, что жёсткое управление подавляет инициативу талантливых сотрудников и замедляет реакцию на потребности рынка, — а значит, мешает конкурентоспособности.
Он начал внедрять гибкий менеджмент. Так Haier перешёл к матричной структуре.
Управлением по вертикали занялись функциональные подразделения, такие как отделы финансов или исследований. По горизонтали создали проекты, отвечающие за выпуск стиральных машин, кондиционеров и другой техники. Над каждым проектом работала группа сотрудников из разных подразделений. Работники отчитывались перед двумя руководителями — главой отдела и менеджером проекта.
Так выглядела матрица в Haier, где BU – это бизнес-юнит, Pj – проект, а стрелками обозначено направление иерархии от руководителей к сотрудникам
При этом между отделами и проектами нет иерархических отношений. Они сотрудничают, координируют работу, распределяют ресурсы. Такая децентрализация для Жуйминя — ключ к раскрытию потенциала людей. Компания могла менять сотрудников между проектами, чтобы применять их опыт и знания там, где это необходимо сейчас. Каждый мог глубже понять бизнес и проявить свои сильные стороны.
Так «матрица» дала компании гибкость для динамичного расширения.
1999–2005: приоритет — международный рынок
Ценовые войны в Китае — стимул для роста за рубежом
Так называемые ценовые войны между производителями бытовой техники начались в Китае в конце 1990-х. Падение спроса и наплыв иностранных конкурентов вызвали панику у китайских компаний. Чтобы как-то сохранить долю на рынке, они массово снижали цены.
Вступление Китая в ВТО 11 декабря 2001 года усугубило ситуацию. С одной стороны, это означало полное возвращение страны на мировую экономическую арену: расширение экспорта, новые иностранные инвестиции, возможность участвовать в установлении правил международной торговли. Но событие принесло и проблемы: в Китай с новой силой хлынул поток импорта.
Haier не поддался давлению: Жуйминь предложил привлекать не ценой, а ценностью продукта для покупателя.
Haier укрепляет позиции на Западе
Вместо менее «сложных» регионов, таких как Юго-Восточная Азия или Африка, Жуйминь решил повысить популярность бренда на рынках с максимально жёсткой конкуренцией — американском и европейском.
Haier экспортировал технику в США ещё с начала 1990-х. Американцы активно покупали компактные холодильники для студенческих общежитий и гостиниц, а также винные шкафы: Haier изучил рынок и создал продукты, которых так не хватало местным пользователям.
Дальше — больше. В 1999 году компания начала производство в Южной Каролине. Это стало выгодной инвестицией: Haier получил передовые технологии и квалифицированный персонал. И вскоре, 4 марта 2002 года, название бренда украсило знаменитое неоклассическое здание на Манхэттене: бывший офис Гринвичского банка стал американской штаб-квартирой Haier.
live.staticflickr.com
Параллельно покоряли Европу: в 2001 году Haier купил итальянский завод по производству холодильников Meneghetti.
Многим это решение казалось недальновидным, но именно здесь бренд начал выпускать технику премиум-класса, которую полюбили немецкие покупатели.
«Разрушение стен»: Жуйминь создаёт рынок внутри компании
Для конкуренции с международными гигантами, такими как Whirpool или General Electrics, нужна была очередная перестройка. Чтобы реагировать быстро, Haier вводит модель рыночных цепочек.
Макроконтроль сохранялся, но отношения между отделами и должностями уже не были иерархическими — они стали рыночными. Жуйминь назвал это «разрушением стен». К примеру, отдел разработок — рынок для отдела HR. Когда первому нужны сотрудники, HR-отдел получает заказ напрямую, без указания сверху, и начинает подбор кандидатов. А размер зарплаты HR-сотрудника зависит от того, насколько он удовлетворит потребность своего рынка, то есть разработчиков, — последнее слово будет за ними.
В результате реорганизации Haier пришёл к спутниковой модели: все подразделения напрямую взаимодействуют с рынком и друг с другом
2006–2012: строительство глобального бренда
Кризис становится точкой роста
Мировой экономический кризис 2008 года тормозил экспорт бытовой техники и электроники.
Рост составил всего 3% — в предыдущие годы эта цифра была двузначной. Чтобы смягчить удар, Китай активно стимулировал внутренний спрос. Государство компенсировало жителям сельской местности 13% от стоимости товара. Также запустили программу обмена: можно было продать переработчикам старую технику и получить сертификат, чтобы купить новую со скидкой 10%. Китайские потребители «меняли» телевизоры, компьютеры, стиральные машины, холодильники, кондиционеры.
Так компании не только выдержали последствия кризиса, но и нарастили обороты. Производство холодильников Haier в Хэфэе стало крупнейшим в мире — здесь выпускали 6 млн единиц в год.
В начале 2011 года Китай официально обогнал Японию и стал второй экономикой в мире.
Жуйминь переворачивает пирамиду — и ставит клиента в основу бизнеса
В этот период Жуйминь решился на ещё одну трансформацию — начался этап глобального брендинга. Цель — сделать торговую марку Haier узнаваемой и признанной во всём мире. Транснациональная корпорация должна быть ближе к клиентам в разных странах и быстрее реагировать на запросы.
Решением стала новая структура, которую «возглавляет» клиент. Это значит, что Haier перевернул традиционный иерархический треугольник:
1. Отделы продаж, маркетинга, исследований, производства напрямую работают с рынком и изучают его потребности. Предполагается, что каждый — независимо от должности — регулярно общается с клиентами. Сотрудники разных отделов свободно объединяются в самоуправляемые команды и вместе работают над заказами.
2. Создавать ценность для пользователя им помогают поставщики ресурсов — отделы финансов и HR.
3. Внизу пирамиды — топ-менеджеры. Они получают информацию о потребностях клиентов, на её основе определяют стратегию и направления развития.
Перевернутый треугольник — структура Haier на этапе глобализации. Tier 1 — команды, напрямую работающие с клиентами (маркетинг, производство, дизайн), Tier 2 — поставщики ресурсов, Tier 3 — менеджеры, которые определяют стратегию и направления развития
В этот период Haier смещает фокус с массового производства на решение индивидуальных проблем локальных клиентов.
Эта глобальная стратегия требовала выпускать больше продукции на местных предприятиях. Чтобы достичь цели, Haier покупает иностранных производителей бытовой техники и электроники, в том числе крупных игроков — японскую компанию Sanyo и новозеландскую Fisher & Paykel.
С 2013 года: бизнес как совместное творчество
Haier идёт по пути цифровой трансформации
Наступила эра Big Data и IoT — компании поняли, насколько новая реальность может изменить традиционные бизнес-модели. Интернет проникал повсюду, а его пользователи по-прежнему покупали кондиционеры, стиральные машины и телевизоры. Но с 2012 года запросы выросли. Раньше клиент искал простой холодильник для хранения продуктов, а теперь — модель с веб-камерой для проверки содержимого через приложение. Трансформация отрасли была неизбежна: бытовая техника и электроника должны принять новые правила игры и перейти на интернет-мышление.
В 2014 году Apple представила новую платформу «умного» дома HomeKit.
С её помощью можно включить свет, открыть дверь и отрегулировать температуру в один клик. Среди первых производителей, получивших доступ к HomeKit, был Haier — единственная китайская компания в списке.
Haier выпустил собственную систему U+ Smart Life, совместимую с техникой Apple и других брендов. Всего за десять секунд U+ запускала слаженное взаимодействие всех устройств в «умном» доме. Так компания начала переход к сетевой платформе: интегрируя интернет во всё, что делает.
Новая модель — сетевая платформа
Жуйминь снова реорганизовал структуру: он стремился к созданию сети, где каждый сотрудник станет предпринимателем, получит доступ к лучшим мировым ресурсам и будет творить совместно с другими, принося больше пользы клиентам.
Глава Haier принял решение, которое назвал самым трудным в жизни: ликвидировать средний менеджмент. Он поставил 12 тысяч сотрудников перед выбором: стать настоящим предпринимателем внутри Haier или уйти. Те, кто выбрал первый вариант, вошли в тысячи небольших независимых компаний — микропредприятий.
Сетевая платформа Haier — это экосистема микропредприятий, взаимодействующих друг с другом, внешними ресурсами и пользователями
Как работает сетевая платформа Haier:
1. Независимые стартапы проходят скоринг и попадают на инкубационную площадку iHaier. Она объединяет ресурсы для помощи начинающим предпринимателям: здесь можно получить консультацию юриста, пройти курс бизнес-планирования, найти офисное помещение или поставщика комплектующих.
2. Стартапы становятся микропредприятиями. Каждое из них принимает решения, подбирает персонал и распределяет прибыль. Они связаны рыночным механизмом: предлагают друг другу товары и услуги, а также могут подписать контракт с компанией за пределами Haier.
3. Через глобальную платформу микропредприятия имеют открытый доступ ко всем мировым ресурсам для исследований.
4. Микропредприятия тесно взаимодействуют с пользователями. Они напрямую обращаются к рынку, узнают потребности и создают ценность.
5. В этой философии роль центрального руководства — создание контекста, в котором ориентированные на клиента микропредприятия продвигают компанию вперёд.
По данным на конец 2021 года, внутри платформы Haier 4 тысячи стартапов ежедневно работают над созданием лучших решений для пользователей.
Haier сегодня: участвуют все — выигрывает каждый
Что сегодня помогает компании соответствовать духу времени: предпринимательство, развитие с помощью управления, центральная роль клиента и зарплата, основанная на ценности созданного продукта.
Как работает организация в стиле Haier
Экосистема тропического леса
Чжан Жуйминь часто сравнивает организацию в Haier с тропическим лесом — экосистемой, которая самостоятельно развивается и адаптируется. В ней постоянно появляются новые виды, а значит, она никогда не умрёт. Эти виды в Haier — микропредприятия. И сегодня компания предлагает людям не работу, а возможность начать собственное дело в открытой сетевой платформе.
Для Haier предпринимательство — это жёсткая фиксация целей, отсутствие отговорок и достижение того, что другим кажется невозможным. Компания культивирует независимость: сотрудники должны проявлять инициативу и генерировать идеи. Развивать предпринимательский дух — это единственный способ получить колоссальные результаты.
Компания видит мир как огромный HR-отдел. Она объединяет глобальные человеческие ресурсы: сторонние эксперты обогащают Haier новыми идеями, тогда как инсайдеры отлично знакомы с его культурой и механизмом работы.
Отчёты как инструмент развития, а не контроля
В Haier убеждены: если сотрудник не справляется, это не означает, что он работает плохо. Его результат зависит от компетентности руководителей, а также ясности и выполнимости задач, которые перед ним ставят. Чтобы росло качество исполнения, менеджмент должен непрерывно совершенствоваться.
Для этого Haier практикует пятиступенчатую систему отчётов: смысл в том, чтобы поступательно, проходя через все пять ступеней, описывать результаты — от самого простого подведения итогов до размышлений о развитии.
Отчётность сотрудников — это в первую очередь средство для анализа руководителем собственной эффективности.
Клиент — главный человек в Haier
Не продавать, а улучшать качество жизни
Клиент для Haier — это не одноразовый покупатель, а долгосрочный пользователь, вовлечённый в создание лучшего для себя продукта. Вместо того чтобы продать, например, стиральную машину один раз, Haier фокусируется на сложных потребностях, объединяя ресурсы множества предпринимателей.
Так, в марте 2021 года Haier представил первый в мире умный холодильник, в основе которого — «интернет еды».
mma.prnewswire.com
Что он умеет
1. Идентифицирует продукты, следит за свежестью, рекомендует рецепты на основе купленных ингредиентов.
2. Предлагает прямые трансляции по сети 5G, где можно учиться готовить с профессиональными поварами.
3. Распознаёт лица и голоса членов семьи, чтобы предлагать то, что они любят, — на основе пользовательского опыта.
4. Напоминает, когда нужно пополнить запасы, подсказывает, какие продукты самые полезные, и позволяет заказать доставку продуктов и готовой еды на интернет-платформе Haier.
Интегрируя усилия многих микропредприятий, Haier не просто создаёт холодильник, подключенный к интернету, — он помогает клиенту вести желаемый образ жизни.
Клиент платит за решение
В большинстве компаний система оплаты труда основана либо на должности, либо на компетенциях. Размер зарплаты в обоих случаях определяет высшее руководство. Haier пошёл по другому пути.
Жуйминь отказался от надзора начальников в пользу системы самоуправления. Теперь вознаграждение зависит от достижения целей: размер зарплаты в Haier определяет то, создана ли ценность для клиента.
В Haier у каждого есть небольшая фиксированная зарплата: то есть даже если продукт предпринимателя не пользуется спросом, он всё равно получит минимальную выплату. Но основной источник дохода динамичен, и как раз его определяет созданная ценность:
1.
Микропредприятие ставит чёткую цель: описывает, какую задачу хочет передать на аутсорсинг. Оно предоставляет информацию о рынке и требованиях к продукту. Рассказывает, каких показателей продаж нужно достичь и каким будет вознаграждение.
2. Любой предприниматель может подать заявку, если чувствует в себе силы. Если заявка принята, он становится ответственным за результат.
3. Когда цель достигнута, предприниматель получает процент от прибыли. Так он мотивирован не просто создать 5 тысяч телевизоров, а потом получить оплату за каждый. В экосистеме Haier, чтобы заработать большие деньги, нужно создать телевизоры, которые купят.
Так компания стимулирует фокусироваться на потребностях рынка. А ещё она формирует культуру равенства: система оплаты в Haier исключает кумовство и политические игры в борьбе за должность.
Haier принадлежит к тому небольшому числу первопроходцев, которым удалось полностью избавиться от бюрократии. За десятилетия работы компания несколько раз буквально изобретала себя заново, чтобы в итоге прийти к двум принципам.
Первый — каждый может быть предпринимателем. Второй — между клиентом и компанией не должно быть расстояния.
Да, модель Haier сложна: её невозможно скопировать, а адаптация под себя потребует времени и усилий. Но из истории бренда стоит вынести главный урок — не бояться инноваций и пробовать то, на что не решаются другие.
Мы изучаем тему цифровизации со всех сторон и делимся наблюдениями и выводами на разных площадках. Чтобы ничего не пропустить, следи за развитием рынка цифры вместе с нами:
・Redmadnews
Да пребудет с тобой сила роботов! 🤖
Знаете ли вы, кто производит холодильники Haier?
Haier Group Corporation — известная китайская компания, которая занимает первое место в мире по версии Euromonitor International. Они владеют огромным складом бытовой техники, от холодильников до воздухоохладителей.
Но, несмотря на качественный внешний вид, одна вещь, которая пугает людей перед покупкой у них каких-либо гаджетов, это незнание ответа на вопрос, кто производит холодильник Haier, точнее любую бытовую технику.
Что ж, это может показаться запутанным, но я здесь, чтобы направить вас по правильному пути, включая информацию о компании Haier, и точно выбрать лучший продукт.
Кто производит холодильники Haier?
Haier Group Corporation , недавний владелец GE Electronics является единственным владельцем и производителем холодильников Haier. Haier Smart Home имеет семь мировых брендов, а именно: Haier, Casarte, Leader, GE Appliances, Fisher & Paykel, Aqua и Candy.
С 2009 по 2018 год, согласно данным Euromonitor, Haier десять лет подряд занимала первое место в рейтинге № 1 среди основных мировых брендов бытовой техники. Бренд Haier также был назван BrandZ самым ценным брендом экосистемы IoT в мире в 2019 году., и они утверждают, что стоимость бренда составляет 16,3 миллиарда долларов.
с глубокой продажей в 27,7 млрд. Долл. США, Haier Smart Home был 448 в списке Fortune 500 в 2019 году.
Оболота Haier Holrigrators
Обзор
- Компания. — Haier Group (собственно)
- Создана — 1984
- Срок службы — 10 лет (минимум)
- Гарантия — от 24 месяцев до 10 лет.
Qingdao Refrigerator Co. была основана в 1984 как Haier. Когда Китай открылся для мировых рынков, многонациональные компании начали охоту за партнерскими отношениями в Китае. Один из них, Liebherr, немецкий производитель холодильников, создал совместное предприятие с Qingdao Refrigerator Co.,
В 1988 году городские власти призвали Haier взять под свой контроль некоторые из других производителей бытовой техники в городе. Qingdao Electroplating Corporation была поглощена компанией. Компания переименовала себя в Qingdao Haier Group в 1991 после приобретения завода по производству кондиционеров в Циндао и морозильной камеры в Циндао.
В 1992 году название компании было сокращено до нынешнего «Haier». Qingdao Red Star Electronics Co.
, производитель стиральных машин, и пять его дочерних компаний были приобретены фирмой в 1995 году. В период с 1995 по 1997 год Haier приобрела семь компаний и начала экспортировать свою продукцию на мировые рынки.
Где производятся холодильники Haier?
Штаб-квартира компании находится по адресу Циндао, Шаньдун 9.0012 . Кроме того, с 2000 года у него есть крупный завод в Камдене, Южная Каролина. В 2005 году они также пытались купить Maytag за 1,3 миллиарда долларов.
Создает, разрабатывает, производит и распространяет товары, включая холодильники, кондиционеры, стиральные машины, сушилки, микроволновые печи, мобильные телефоны, компьютеры и телевизоры.
Компания Haier только что наняла команду ветеранов отрасли и потратила 2,8 миллионов долларов на новый технологический центр в Эвансвилл, Индиана . В 2015 году Haier представила новый кухонный гарнитур для небольших помещений, а на выставке CES 2016 компания представила полноразмерную технику, созданную исключительно для североамериканского рынка .
Является ли Haier китайской компанией?
Корпорация Haier Group, основанная в Китае, является одним из самых продаваемых в мире производителей бытовой техники и бытовой техники. Китайская компания из Циндао быстро поднялась на второе место на мировом рынке основных холодильников , уступая только Whirlpool из США.
Дома, однако, Haier занимает лидирующие позиции на этом рынке, на долю которого приходится более одной трети всех холодильников, продаваемых каждый год, а также лидирует в ряде других категорий бытовой техники, таких как кондиционеры и посудомоечные машины. .
С конца 1990-х годов компания Haier значительно расширила свою продуктовую линейку в рамках стратегии диверсификации, благодаря которой компания вышла на такие рынки, как мобильные телефоны и персональные компьютеры. Их план продаж и дистрибуции включает производственные мощности в Китай и 12 заводов за пределами Китая.
Что такое дочерние компании Haier?
Haier имеет обширную сеть розничных продаж, охватывающую более 160 стран .
У него есть множество брендов умной техники, включая Haier, Casarte, Leader, GE Appliances., Fisher & Paykel из Новой Зеландии, AQUA из Японии и Haier Brothers.
Компания Haier возглавляет список мировых брендов бытовой техники Euromonitor в течение 10 лет. Ее дочерняя компания Haier Smart Home Co., Ltd. входит в список Fortune Global 500, а Haier COSMOPlat является промышленной интернет-платформой Министерства промышленности и информационных технологий с ISO, IEEE и IEC.
Холодильник Haier хорошей марки?
Haier Group, основанная в 1984 году, является мировым лидером в области решений для красивой жизни. Haier постоянно следует философии «приоритет ценности людей» . Бренд входит в список 100 самых ценных мировых брендов BrandZ с глобальным оборотом в 266,1 млрд юаней с 2018 года. транскультурное слияние и тиражирование благодаря своим современным чертам, универсальности и социальным качествам. Четыре публично торгуемые компании, две компании-единороги и 12 квази-единорогов и газелей компаний были успешно инкубированы Haier.
Haier предлагает более 100 моделей холодильников с большим объемом памяти, системой охлаждения и дополнительным модулем. Кроме того, их 4-звездочный обзор показывает, почему вы должны доверять их бренду.
Как долго служат холодильники Haier?
Haier предоставляет вам гарантию от 24 месяцев до 10 лет в зависимости от модели, которую вы покупаете. Но они обещают всем своим клиентам помочь с любыми трудностями даже после завершения гарантийного срока.
Холодильник Haier почти всегда работал не менее 10 лет . Таким образом, это наименьший срок, на который вы можете рассчитывать при выборе холодильника или холодильника.
Часто задаваемые вопросы (FAQ):
Haier и GE — это одна и та же компания ?
Нет, это не одна и та же компания. Haier купила GE несколько лет назад, и они оба работают вместе, но под разными именами.
Какая компания производит холодильники Haier?
Корпорация Haier Group производит собственную продукцию.
Страна происхождения холодильников Haier?
Китайская компания.
Заключение
Согласно моим исследованиям и наблюдениям, я собрал всю необходимую и дополнительную информацию для вашего беспокойства. Теперь вы уверены в том, кто производит холодильники Haier, не опаздывайте и придерживайтесь того, что вы хотите.
Вы также можете спросить меня, хотите ли вы узнать следующий обзор холодильников!
Ссылка:
- https://www.haier.com/ae/about-haier/haier-group/
- https://en.wikipedia.org/wiki/Haier
- https:// www.haier.com/global/
- https://mishry.com/haier-refrigerator-review
Эрик Браганза, президент Haier Appliances India
Войти в дом или офис и не увидеть устройство Haier — это редкая вещь. Компания Haier, основанная в 1984 году в Циндао, Китай, является номером один в мире по производству такой бытовой техники, как стиральные машины и холодильники.
Согласно статистике Euromonitor, Haier, мировой лидер в производстве бытовой техники и бытовой электроники, вот уже 10 лет подряд является брендом номер один в мире по производству крупной бытовой техники. Когда президент Haier Appliances India Эрик Браганза присоединился к компании, ее доля рынка в Индии была небольшой.
К 2020 году он должен стать третьим по величине отраслевым брендом в стране. Эрик рассказал The CEO Magazine о применении китайского бренда на индийском рынке.
Вы уже 10 лет являетесь президентом компании Haier Appliances India. Почему вы решили взяться за эту роль?
Когда я пришел в компанию, Haier India все еще находилась на начальной стадии своего роста. Компания производила превосходную продукцию, и я увидел огромный потенциал для того, чтобы бренд стал известным в Индии.
Когда я присоединился к команде, нужно было учесть несколько факторов, начиная от правильного позиционирования бренда для индийских потребителей и заканчивая доступом ко всей корзине продуктов, которые Haier предлагала по всему миру.
Было важно определить, что требуется индийскому рынку, и гарантировать, что мы поставляем эти типы продуктов индийскому потребителю. Нам пришлось укрепить нашу дилерскую сеть, наше послепродажное обслуживание и настроить наши продукты на правильную цену.
Как изменилась отрасль с тех пор, как вы начали?
Первое, что мы сделали, это посмотрели, что хотел покупатель из Индии. Нашей первой историей успеха в Индии стал холодильник с нижним креплением. Когда мы опросили индийских потребителей, мы обнаружили, что в 80% случаев потребители чаще открывали традиционную холодильную камеру по сравнению с тем, когда они открывали морозильную камеру холодильника.
В Индии традиционные холодильники продавались с морозильной камерой вверху и холодильником внизу. Мы перевернули весь холодильник, где наиболее часто используемая секция, то есть холодильная часть, была помещена вверху, а морозильная секция, которая использовалась 20% времени, была размещена в нижней части.
Он сразу же нашел отклик у индийского потребителя. Сегодня у нас более двух третей рынка холодильников с нижней установкой. Мы безусловно являемся лидерами в этом, и это помогло Haier зарекомендовать себя как бренд, выпускающий качественную продукцию. С самого начала мы позаботились о том, чтобы всегда позиционировать Haier как бренд среднего и высокого класса.
Во-вторых, мы внедрили в наши стиральные машины новую функцию под названием «Технология почти нулевого давления», которая работает при почти нулевом давлении воды. Кроме того, мы первыми внедрили инверторную технологию самоочистки в наши кондиционеры. Наши стиральные машины также оснащены этой технологией.
Это различные инновационные продукты, которые мы создали, непосредственно вдохновленные растущими потребностями наших потребителей. В рамках нашей истории роста в Индии в 2014 году мы заявили, что стремимся войти в пятерку лучших брендов к 2018 году, и нам это удалось. Мы также заявили, что к 2020 году войдем в тройку ведущих брендов в своей отрасли, а к следующему году мы на пути к тому, чтобы стать третьим по величине брендом.
Частью этой истории успеха является заслуга нашей команды; мы разработали отличную, преданную команду.
«Мы создали отличную, преданную команду».
Что было для вас самым большим испытанием?
Честно говоря, я думаю, что самая большая проблема уже позади. Я не говорю, что впереди не будет проблем, но я думаю, что самой большой проблемой было взять китайский бренд и применить его к Индии, чего не делал ни один другой бренд из Китая в нашей отрасли в таких масштабах, как мы. достигнуто.
Одной из самых больших проблем, с которыми мы столкнулись, было развитие бренда в Индии путем убеждения дилерской сети в том, что мы предоставляем продукт нужного качества по средней цене, а затем убедить потребителя купить этот продукт и понять его ценность.
Теперь мы достигли масштаба, при котором к следующему году мы будем третьими по величине. Нам по-прежнему нужно будет сохранить то, чего мы смогли достичь с точки зрения доли рынка, но нам удалось преодолеть самую большую проблему — добиться признания бренда в Индии.
Как обеспечить успех?
Я считаю, что первым и главным признаком успеха является постоянный рост продаж. Можно продолжать увеличивать долю рынка и одновременно следить за тем, чтобы прибыль улучшалась. Мы прибыльная компания, и мы должны поддерживать ее в каждой категории. Мы хотим быть среди лидеров во всех областях, которыми мы занимаемся, будь то холодильники, стиральные машины, кондиционеры или телевизоры.
Мерилом успеха всегда будет увеличение продаж, увеличение товарооборота, увеличение доли рынка наряду с увеличением прибыльности и улучшением имиджа бренда.
В каких областях вы видели рост компании?
До того, как я присоединился к Haier, в 2007 году компания приобрела завод по производству холодильников в Индии. В 2017 году мы расширили его до нашего первого промышленного парка. Этот промышленный парк имел встроенные мощности для производства 1,8 миллиона холодильников и 1,5 миллиона стиральных машин каждой, кондиционеры, телевизоры и водонагреватели.
Это был первый завод по производству водонагревателей за пределами Китая. Когда мы создавали этот завод, мы думали, что мощности нам хватит как минимум на следующие три-четыре года в Индии, но рост наших продаж в 2017 и 2018 годах составил почти 50% в годовом исчислении.
Мы поняли, что нам не хватит мощностей, поэтому решили инвестировать во второй индустриальный парк на севере Индии. В марте 2019 года мы провели церемонию закладки фундамента, чтобы начать инфраструктурные работы для нашего второго индустриального парка. Это будет крупнейший промышленный парк бытовой электроники и бытовой техники в Индии, предназначенный исключительно для этого сектора.
«Это будет крупнейший промышленный парк бытовой электроники и бытовой техники в Индии».
Ни у одной другой компании нет такого большого индустриального парка, занимающего 123 акра (49 гектаров). Он будет иметь встроенную мощность для двух миллионов холодильников, одного миллиона кондиционеров и одного миллиона стиральных машин.
Я думаю, что это должно позаботиться о растущем потребительском спросе в течение следующих трех-четырех лет, а затем, по мере нашего роста, нам придется решать, как еще больше увеличить наши производственные мощности.
Какие области, по вашему мнению, вам нужно улучшить?
Для Haier очень важно, чтобы мы продолжали поставлять продукты, ориентированные на потребителя. Простой случай, который мы знали и который мы адаптировали, заключался в том, что индийскому потребителю не нужна морозильная камера большой емкости.
Соотношение морозильной камеры и холодильника должно быть меньше, чем то, что нужно европейскому покупателю или даже тому, что может хотеть покупатель из Юго-Восточной Азии. Мы гарантируем, что наши холодильники разработаны таким образом, чтобы не только удовлетворить потребности потребителей, но и в то же время поддерживать высокие стандарты качества.
Что касается сети, мы будем продолжать обеспечивать прибыльность нашей дилерской сети. Если моя дилерская сеть сочтет мой бренд прибыльным, они захотят продавать Haier больше, чем любой другой бренд в Индии.