Холодильник haier страна производитель: Холодильники Haier: как выбрать, обзор моделей

Содержание

Кому принадлежит бренд Haier

Прочее › Кто производитель › Хайер кто производитель страна

Haier — китайская торговая марка, под которой производится различная бытовая техника, климатическое оборудование и электроника. Компания Haier была основана в 1984 году путем слияния китайской компании Qingdao Refrigerator Co. (Холодильная компания Циндао) и немецкой Liebherr.

Haier — китайская торговая марка бытовой техники, климатического оборудования и электроники.
Компания Haier была основана в 1984 году путем слияния китайской компании Qingdao Refrigerator Co. и немецкой Liebherr.
Завод Haier находится в Набережных Челнах.
Haier принадлежит Китаю.
Haier производит холодильники, стиральные машины, малую бытовую технику, встраиваемую технику, ТВ и климатическую технику.
В переводе с китайского «Haier» означает «море».
Haier делают в китайском городе Циндао.
Торговая марка Beko принадлежит турецкому концерну Arçelik.

Где находится завод хайер в России
Какой стране принадлежит фирма Haier
Почему продавцы предлагают Haier
Что можно купить на хаер
Что означает слово Haier
Что означают слова хаер
Где делают Haier
Кому принадлежит фирма Beko
Кому принадлежит компания BEKO
Сколько гарантия на Haier
Почему у холодильника Haier греются боковые стенки
Какие матрицы стоят в Haier
Зачем раздают хаер
Для чего дают хаер
Сколько стоит холодильник Haier двухкамерный
Кто собирает технику Haier
Какие холодильники производят в Набережных Челнах
На каком заводе делают кондиционеры Haier
Что такое Haier Evo
Сколько стоит холодильник Haier
Какая гарантия на холодильники Haier

Как правильно прочитать Haier
Что означают звезды на ценниках в М видео
Где в России делают холодильники Haier
Где производят кондиционеры Haier

Где находится завод хайер в России

Haier, завод, Автосборочный проезд, 46, Набережные Челны — 2ГИС

Какой стране принадлежит фирма Haier

Китайская.

Хайэр) — китайская компания, производитель бытовой техники. Создана в 1984 году как завод по производству холодильников.

Почему продавцы предлагают Haier

За хайеры ломят нереально дорого, на уровне топов от самсунга и лж, хотя стоить они должны как крафты и прочяя китайщина. поэтому хайеры и впаривают продаваны всем, за них им комиссия идет хорошая. сам хайер, если не сломается, неплохой холодец.

Что можно купить на хаер

Холодильники, морозильные камеры Многодверные холодильники Комбинированные холодильники
Стиральные, стирально-сушильные машины Стиральные машины с фронтальной загрузкой
Малая бытовая техника Чайники
Встраиваемая техника и электрические плиты Духовые шкафы
ТВ, ноутбуки Телевизоры
Климатическая техника

Что означает слово Haier

Haier — китайская торговая марка, под которой производится различная бытовая техника, климатическое оборудование и электроника. В переводе с китайского «haier» означает «море». Компания Haier была основана в 1984 году путем слияния китайской компании Qingdao Refrigerator Co.

Что означают слова хаер

Мол. волосы ◆ Отсутствует пример употребления (см.

Где делают Haier

В крупном китайском городе Циндао основана компания Haier. На тот момент основным направлением Haier было производство высококачественного холодильного оборудования. Haier открывает крупнейший во всем Китае технологический парк по производству кондиционеров и бытовой техники.

Кому принадлежит фирма Beko

Beko (по-русски — «Беко») — торговая марка бытовой техники, принадлежащая турецкому производственному концерну Arçelik (входящему в инвестиционную группу «Коч»).

Кому принадлежит компания BEKO

Арчелик.

Торговая марка Beko, наряду с такими брендами, как Blomberg, Grundig, Arctic и др., принадлежит крупнейшему турецкому производственному концерну Арчелик (Arçelik A. Ş). Он объединяет 22 завода, расположенных в Турции, Румынии, России, Китае, Южной Африке, Таиланде и Пакистане.

Сколько гарантия на Haier

Срок гарантии: 1 год + 2 года бесплатного сервисного обслуживания с даты продажи или с даты выпуска прибора на крупно — бытовую технику; 1 год на пылесосы, печи СВЧ, газовые плиты.

Почему у холодильника Haier греются боковые стенки

При работе компрессора, который прогоняет по системе хладагент, теплообменные решетки нагреваются, причем нагрев этот может быть достаточно сильным. Поэтому, там где теплообменные решетки встроены по бокам холодильника, ощутимо греются стенки. Это нормально и не временное явление.

Какие матрицы стоят в Haier

В серии Haier MX используются жидкокристаллические матрицы семейства *VA с тонкоплёночными транзисторами и светодиодной подсветкой. Тип подсветки — прямая (Direct LED), которая равномерно покрывает всю площадь экрана.

Зачем раздают хаер

Часто мусульмане во время поминок раздают милостыню (хаир). Для них намного важнее не приготовить большой стол в память об умершем, а совершить какое-либо хорошее дело, например накормить или одеть нуждающихся. Для этого могут использоваться мясо, платки, часто раздают деньги.

Для чего дают хаер

Чай Хаер и чай Садака созданы с искренним и сердечным пожеланием добра для Ваших близких, в том числе для тех из них, которых уже нет с Вами. Чай Хаер и чай Садака пробуждают в сердце великодушие, приводят к добру и благочестию. Ближайшие мусульманские праздники: 23 июня — Ночь Бараат (Ночь прощения).

Сколько стоит холодильник Haier двухкамерный

49 999. 70 999 р. Рассрочкаот 1 667 р./мес.

Кто собирает технику Haier

Производитель Haier

Какие холодильники производят в Набережных Челнах

Завод холодильников в Набережных Челнах «Хайер Фридж РУС» — один из крупнейших производителей крупной бытовой техники в России.

На каком заводе делают кондиционеры Haier

3. В 2016 году, в Набережных Челнах (Республика Татарстан) состоялось открытие завода Haier, задача которого — выпускать качественные холодильники.

Что такое Haier Evo

Haier разработала и установила на свои телевизоры уникальное приложение evo tv, которое экономит время при поиске фильмов, помогает выбрать контент и показывает, на каких онлайн-платформах можно его посмотреть.

Сколько стоит холодильник Haier

49 999. 70 999 р. Рассрочкаот 1 667 р./мес.

Какая гарантия на холодильники Haier

Гарантия на него — 4 года, но при условии монтажа силами сервисного центра Haier она расширяется до 5 лет.

Как правильно прочитать Haier

Читается: хай-эр.

Это, кстати, самый крупный в мире производитель мировой электроники. Свое название получил от последних двух слогов китайского написания швейцарской компании Liebherr — 利勃海尔, с контракта с которой в 1984 году началась история Haier.

Что означают звезды на ценниках в М видео

Например, в «М. Видео» и «Эльдорадо» на ценниках есть звёздочки (*). От одной до пяти. Чем больше звёздочек у проданного товара, тем больший процент получает консультант к окладу от одной сделки.

Где в России делают холодильники Haier

22 апреля 2016 года компания Haier запустила завод по производству холодильников в городе Набережные Челны в Республике Татарстан.

Где производят кондиционеры Haier

3. Кондиционеры HAIER — сборка Китай. 4. Кондиционеры NEOCLIMA — сборка Китай (OEM).

Техника слушает | ChinaFile

Пристрастие американцев к недорогим потребительским товарам, особенно подключенным (или «умным») устройствам, привело к тому, что в мире безопасность данных уступает место доступности. Потребительские товары имеют мизерную прибыль, что делает все, от смарт-часов до детских мониторов, потенциальным источником эксплуатации данных. Поскольку компании со значительными операциями в Китае сталкиваются с интенсивным давлением, требующим обмена данными о потребителях с правительством Китая, доступность напрямую работает против безопасности и защищенности данных о потребителях. Такое давление позволяет то, что я называю «торговлей данными», или извлечение данных о потребителях без явного согласия для достижения международного политического преимущества. Но это последнее, о чем хочется думать, когда голоден.

* * *

Большинство людей не имеют привычки следить за тем, дают ли они согласие на сбор данных во время еды, но некоторые подключенные домашние устройства даже знают, когда вы открываете дверцу холодильника. Помимо создания загадки для заядлых любителей перекусить, этот вид мониторинга также может предоставить такие данные, как количество людей, которые могут быть дома в данное время, время приема пищи и какие продукты люди едят. Эта проблема сбора данных о потребителях на устройствах имеет особенно интересные последствия для обмена данными, когда компании переходят из рук в руки.

В августе 2018 года я работал научным посредником для группы сотрудников Конгресса, направлявшихся в Китай в составе делегации через Национальный комитет по американо-китайским отношениям. Пока мы были в Циндао, хозяева из городского комитета Коммунистической партии Китая (КПК) Циндао пригласили нашу группу посетить компанию по производству потребительских товаров Haier, фирму, наиболее известную в США производством недорогих мини-холодильников.

Компания Haier возникла на базе государственной фабрики по производству холодильников в Циндао в рамках первой волны либерализации в 1980-е годы. Председатель и главный исполнительный директор Haier Чжан Жуйминь, принявший на себя руководство Haier в 1984 году, сформулировал четкие планы по созданию платформы данных и использованию Интернета вещей (IoT) в рамках стратегии реорганизации компании, производящей электронику. Haier провела первичное публичное размещение акций в 1993 году, разместив акции класса А — акции для розничных инвесторов — на Шанхайской фондовой бирже. В 2018 году компания разместила акции класса D на немецкой China Europe International Exchange, или CEINEX, совместном предприятии китайской и немецкой фондовых бирж.

(любезно предоставлено Oxford University Press)

Роль Чжана подчеркивает положение Haier как ключевого игрока в долгосрочном стратегическом планировании КПК. Помимо того, что он был председателем и генеральным директором компании, он был делегатом 19-го Национального конгресса КПК и заместителем делегата еще на 16-м Национальном конгрессе в 2002 году. Многолетняя роль Чжана в руководстве КПК в сочетании с происхождением Хайера в государственном секторе, подчеркивает разницу между этой фирмой и другими мировыми производителями бытовой техники, такими как Samsung, Electrolux и Whirlpool.

Измученная и уставшая от смены часовых поясов наша группа посетила штаб-квартиру Haier, чтобы узнать о производстве холодильников. Мы быстро поняли, что Haier превзошла свое происхождение в компании по производству холодильников. Вместо мини-холодильников мы увидели подключенную бытовую технику с датчиками для наблюдения за повседневной жизнью пользователей. Когда мы осматривали макеты кухонь, усеянных устройствами из нержавеющей стали, наши хозяева сказали нам, что Haier теперь является технологической компанией. Далее руководители фирмы отметили, что бренд Haier не только растет в Соединенных Штатах, но и что компания также приобрела унаследованный из США бренд GE Appliances, один из старейших и пользующихся наибольшим доверием потребительских брендов в Соединенных Штатах.

В июне 2016 года Haier приобрела GE Appliances за 5,4 миллиарда долларов США. Вместе Haier и GE Appliances составляют крупнейшую в мире компанию по производству бытовой техники. Приобретение было специально направлено на рост за счет Интернета вещей. С момента приобретения GE Appliances компания Haier достигла этой цели, поставив целую линейку подключаемой бытовой электроники под названием GE Smart Appliances. Данные собираются с помощью устройств и хранятся в приложениях, разработанных Haier US Appliance Solutions, Inc. Но что, возможно, более важно для инвесторов, так это то, что Haier выдвинула на первый план разработку своей новой проприетарной платформы для своего IoT, платформы U+ Connect, которая собирает данных через все подключенные устройства GE и продукты Haier. Этот шаг делает Haier не только компанией, производящей потребительские товары, но и компанией данных.

Платформа Haier U+ Connect использует другую китайскую фирму, на которую также распространяются требования к локализации данных китайского Закона о кибербезопасности 2017 года. Партнером Haier по ее домашней платформе является китайский национальный поисковик Baidu (известный в западной прессе в просторечии как «китайский Google»). Haier использовала интеллектуальную платформу IoT TianGong от Baidu для подключения оборудования, управления устройствами и хранения данных для приложения U+ Connect, которое использует GE Appliances, тем самым интегрировав GE Appliances в национальную систему хранения данных Китая. Даже название продукта напоминает о надзоре со стороны центрального правительства. TianGong в переводе с китайского означает «небесный дворец». Эти персонажи вызывают в памяти площадь Тяньаньмэнь, географический центр прошлого и нынешнего руководства Китая, место расположения как Запретного города, так и Большого зала народных собраний.

Переход на подключенные продукты уже давно беспокоит тех, кто заботится о безопасности данных. Безопасность данных влечет за собой новые расходы и требования к специалистам для компаний, производящих потребительские товары с низкой маржой. Время выхода на рынок имеет приоритет над безопасностью продукта. Haier сталкивается с этими проблемами так же, как и ее конкуренты Whirlpool, Samsung и Electrolux. Но использование Haier серверных частей Baidu для устройств марки GE еще больше усложняет существующие проблемы кибербезопасности. Бренд GE скрывает роль Baidu в сборе потребительских данных об умных устройствах и ее политическую и экономическую зависимость от правил киберсуверенитета Китайской Народной Республики.

В то время как данные в масштабе увеличивают потоки корпоративных доходов, корпорации скрывают эту мотивацию от потребителей. Когда я позвонил в службу поддержки GE Appliances 1 июля 2019 года, чтобы получить информацию о том, где компания хранит данные из приложений устройств, мне почти не помогли. Помощник службы поддержки сначала ответил: «Все ваши данные хранятся на вашем телефоне в приложении». Когда я спросил, где компания хранит данные из приложения, сотрудник колл-центра ответил: «Я понятия не имею, не имею ни малейшего понятия, как на это ответить. Мне никогда не задавали этот вопрос». После того, как я запросил более подробную информацию, агент по обслуживанию клиентов направил меня в отдел по работе с потребителями, занимающийся дефектными товарами, но я не получил никакой дополнительной информации. Непосредственный доступ потребителей к информации о том, где хранятся данные потребителей, в лучшем случае ограничен. Аутсорсинг данных еще больше скрывает вид сделки, которую потребители данных заключают с фирмами, предотвращая доступ к лицам, которые имеют подробные сведения о том, на что соглашаются пользователи.

В конечном счете, сетевые устройства Haier работают на китайской потребительской платформе, которая отчитывается перед центрами обработки данных в Китае. Эта договоренность подчеркивает более широкие стратегические рамки китайской практики управления данными. Данные, созданные внутри страны, должны оставаться внутри страны. Данные, созданные за пределами Китая, по-прежнему должны соответствовать нормативно-правовой базе Китая.

Подход Китая к владению данными приобретает еще большее значение в связи с его связью с вооруженными силами. Благодаря военно-гражданскому слиянию подключенная платформа Haier должна согласиться с требованиями китайских военных о доступе к корпоративным секретам. Это требование создает несколько проблем. Во-первых, собранные данные могут расширить возможности искусственного интеллекта Китая, как указано в плане «Сделано в Китае 2025». Во-вторых, платформа создает возможность для распространения китайской слежки на дома за пределами Китая. Со стратегической точки зрения расширенный охват платформы также позволяет китайским военным получить доступ к цифровым платформам, работающим в домах США. Этот риск выходит за рамки ранее существовавших рисков, связанных с более слабыми системами безопасности, работающими в большинстве подключенных бытовых приборов.

Доминирование на рынке предлагает несколько ключевых преимуществ для Haier, а также для правительства Китая. Создание популярных бытовых брендов — ключевой элемент в развитии «мягкой силы», повышающей привлекательность Китая для граждан всего мира. А китайское правительство определило мягкую силу как недостаток своей всеобъемлющей национальной мощи.

Haier влияет на внутреннюю политику США через политическую систему США. Корпорация Haier America Trading LLC (теперь известная как Haier) начиналась как совместное предприятие американского инвестора Майкла Джемала и Haier Group. Haier вышла на рынок США благодаря партнерству с американской фирмой и производит продукцию в Соединенных Штатах. Он имеет законодательную поддержку конгрессменов в округах, в которые он инвестирует. В отличие от компании по производству подключенных устройств LeFun Smart, которая работает в Соединенных Штатах под своим китайским брендом, Haier работает как под своим китайским именем, так и под брендом GE Appliances, который является символом мягкой силы США.

Стратегия развития и задачи компании Haier — 2801 Words

Введение

Haier — глобальная компания по производству электроники, базирующаяся в Китае. Компания началась со скромного начала в 1984 году. Основатель и генеральный директор Чжан Жуйминь основал компанию как небольшую холодильную установку в Китае. Основатель начал с диверсификации продукции в области электроники с целью захвата огромной доли рынка. Помимо холодильников, компания начала заниматься кондиционерами, стиральными машинами и другими бытовыми приборами. В 1984, компания испытывала финансовые трудности. К тому времени он был почти технически неплатежеспособным. Однако боссу удалось переломить ситуацию, применив правильную стратегию. В течение этого времени компания работала без четкой политики. Президент Haier Asia Ду Цзинго переехал из Китая в Японию с целью разрушить это жесткое представление. Как показывает документ, несмотря на несколько проблем, с которыми столкнулась компания, она добилась некоторых рекомендуемых вех с точки зрения расширения клиентской базы. Тем не менее, газета также рекомендует компании улучшить свой план возмещения расходов и стратегии продвижения в Америке.

Рост Haier с 1984 г.

Рост Haier с 1984 г. можно объяснить четырьмя этапами расширения, а именно этапами создания бренда, диверсификации, интернационализации и глобального бренда. На приведенной ниже диаграмме показаны три основных этапа роста компании.

Источник: (Лейнванд, Майнарди и Адольф, 2016 г.).

Фаза создания бренда проходила с 1984 по 1991 год. Когда генеральный директор пришел к власти, он обнаружил, что в организации отсутствует корпоративная культура (Hawes, 2012). К тому времени дисциплина персонала была низкой. Большинство из них сообщили, что работают допоздна, в то время как другие ушли с работы раньше. Воровство товаров компании сотрудниками тогда также было проблемой. Сотрудники были в основном необразованными или малообразованными людьми. Генеральный директор начал решать проблемы этих сотрудников, разработав корпоративную культуру, которая способствовала бы дисциплине (Fischer, Lago, & Liu, 2015). Он также ввел простые правила, которые позже стали политиками и процедурами, которыми руководствуется компания. Компания Haier разработала стратегии, направленные на решение проблемы опозданий и запрет на вход сотрудников в систему от имени других на работе. Haier подчеркивала превосходство продукта до такой степени, что генеральный директор публично уничтожал дефектные продукты. Этот шаг сделал продукцию Haier привлекательной для жителей Китая.

Также важно отметить, что компания Haier столкнулась с серьезными трудностями при завершении работ со стороны хорошо зарекомендовавших себя компаний-производителей холодильников в Китае. К тому времени 300 компаний занимались одной и той же сферой деятельности. Haier дифференцировала свои продукты, сосредоточившись на репутации продукта. В этот период качественное производство было редкостью среди конкурентов. Чтобы создавать и развивать качественные и превосходные бренды, Haier сотрудничала с лидерами отрасли на других рынках. Haier импортировала производственные линии из Дерби в Дании и Sanyo в Японии. Компания также переняла одну из лучших технологий Liebherr в Германии. Haier смогла продвинуться в технологическом плане благодаря совместным предприятиям с Mitsubishi в Японии и Merloni в Италии. Благодаря такому сотрудничеству бизнес получил конкурентное преимущество перед конкурентами. Он также готовился к следующему этапу диверсификации и глобализации. Стратегии построения бренда позволили Haier начать быстрый рост. Согласно Фишеру и соавт. (2015), к 19В 90 г. она была ведущим производителем холодильников в Китае с темпами роста 9,5%.

Этап диверсификации компании проходил в период с 1991 по 1998 год. После того, как компания позиционировала себя как одну из лучших компаний в Китае по производству холодильников, она начала заниматься диверсификацией продукции. Haier обращалась к компаниям, которые плохо работали из-за слабого управления, в то время как другие предприятия пожинали плоды передовых технологий. Такие компании назывались оглушенной рыбой. Haier удалось приобрести 20 компаний с плохим управлением. В период приобретения компания Haier приняла новую стратегию управления, которая еще больше повысила ее эффективность. Внедрение корпоративной культуры во вновь приобретенные организации облегчило компании Haier изменение их эффективности (Fischer et al., 2015). Стадия интернационализации произошла между 1998 и 2005. В этот период Haier вышла на международные рынки. После огромного успеха на местном рынке компания вышла на борьбу за долю на мировых рынках. Haier сохранила свою стратегию управления, используя местных жителей на зарубежных рынках для маркетинга и продаж нового продукта (Crainer, 2015).

В настоящее время компания находится на этапе создания глобального бренда, который начался в 2006 году. В начальный период компания Haier сосредоточилась на адаптации своих продуктов к потребностям местного рынка. Чтобы удовлетворить эти потребности, компании пришлось адаптироваться к тенденциям, которые принесла эпоха Интернета. Генеральный директор принял новую стратегию, а именно беспроигрышный подход, чтобы быть конкурентоспособным на быстро меняющихся рынках (Fischer et al. , 2015). Эта стратегия позволила компании извлечь выгоду из маркетинга с использованием новейших интернет-технологий. Стратегия привела к тесным отношениям между клиентами и персоналом. Это также гарантировало, что потребности клиентов были удовлетворены. Стратегия делала акцент на клиентах как на самом важном элементе. Новая стратегия заставила Haier сделать Интернет основным инструментом торговли.

Особенности текущей стратегии управления Haier

Стратегия управления Haier быстро изменилась с момента ее создания в 1984 году. Компания остро нуждалась в привлечении своих сотрудников, которые работали в растущей сети зарубежных операций. Компания внедрила стратегию, которая помогла ей создать системы, которые могли бы связать ее со всеми ее работниками, сохраняя при этом целостность своих клиентов с помощью различных платформ продаж и распространения (Fischer et al., 2015). Стратегия управления особенная, поскольку она помогла компании сохранить стабильные результаты в своем зарубежном бизнесе. Компания приняла эту первую стратегию на этапе интернализации. Стратегия должна была сделать акцент на производстве высококачественной продукции. В стратегии особое внимание уделялось своевременному выполнению всех мероприятий.

Нынешнюю стратегию управления можно считать особенной, поскольку она позволила компании сосредоточиться на ежедневной производительности каждого сотрудника. Компания осуществляет отслеживание производительности для оценки общей производительности труда. Генеральный директор также ввел систему вознаграждения, основанную на доходности, которая гарантировала, что каждый сотрудник получает компенсацию в зависимости от его или ее вклада в прибыль компании. Эта стратегия не только поощряла тяжелую работу, но и значительно повышала производительность сотрудников и корпоративную культуру (Hawes, 2012).

Вторая стратегия, которая также используется в настоящее время, была принята на этапе глобального бренда. Haier приняла беспроигрышную стратегию, основанную на использовании Интернета для ведения бизнеса. Генеральный директор обнаружил, что ручные системы вызывают задержки и неэффективны для удовлетворения клиентов. Генеральный директор понимал, что Интернет может повысить эффективность и в конечном итоге сократить операционные расходы. Он также хотел сконцентрироваться на отзывах и потребностях клиентов. Генеральный директор признал клиента основной движущей силой бизнеса. Генеральный директор использовал модель треугольника, чтобы донести эту концепцию до сотрудников (Fischer et al., 2015). Эта концепция реорганизует сотрудников в единицы самоуправления, известные как ZZJYT на китайском языке. Теория управления ZZJYT противоречит принципам традиционной теории управления.

Конформистская теория использует нормальный треугольник, в котором высшее руководство находится на вершине. Следовательно, традиционная теория не фокусируется на покупателе. Ему может быть нелегко справиться с меняющимися потребностями клиентов и/или обнаружить их. Перевернутый треугольник Хайера имеет три уровня. Верхний уровень состоит из действий, непосредственно влияющих на клиентов. Следовательно, потребитель занимает центральное место в этой модели, которая включает в себя производство, маркетинг и распространение. Помимо охвата качественных продуктов, модель также обеспечивает использование эффективных каналов маркетинга и распределения, благодаря которым товары могут быть доставлены покупателю вовремя. Короче говоря, первый уровень модели перевернутого треугольника, который в настоящее время используется в Haier, делает клиента основой бизнеса (Fischer et al., 2015). Второй уровень состоит из человеческих ресурсов и финансовой поддержки. Отделы здесь поддерживают первый уровень в достижении его цели. В Китае Haier впервые применила эту концепцию, которая теперь внедряется в другие страны операций. Благодаря этой стратегии Haier может заботиться как о внутренних, так и о внешних клиентах.

Из вышеизложенного становится ясно, что нынешнее руководство Haier является особенным, поскольку оно идет вразрез с традиционной системой управления. Компания создала эту систему с мыслью о клиенте. Система также мотивирует сотрудников, делая их ответственными и/или ценимыми. Это также создает благоприятную среду для роста, но не отстает от рыночных тенденций.

Роль генерального директора в развитии Haier

Генеральный директор Чжан сыграл очень важную роль в развитии Haier. Начнем с того, что когда он возглавил компанию в 1984, он был на грани краха. Это напрягало финансово. Генеральный директор использовал несколько стратегий, чтобы изменить ситуацию. Он начал создавать очень сильный бренд, который делал упор на качество. После создания бренда компания стала лидером рынка в Китае (Fischer et al., 2015). Затем генеральный директор диверсифицировал свою продукцию, включив в нее бытовую технику, чтобы увеличить долю рынка и присутствие. Когда он возглавил компанию, она занималась только производством холодильников (Бен-Джейкоб, 2013). Он также способствовал приобретению и слиянию 20 компаний в Китае. Затем генеральный директор основал Haier на зарубежных рынках.

Он также руководил разработкой стратегии управления компанией в этот период. Например, он курировал реализацию стратегии OEC, плана ZZJYT и стратегии перевернутого треугольника. Эти стратегии были приняты на разных этапах роста. Они дали отличные результаты для компании, например, подготовив компанию к пожинанию плодов эпохи Интернета. Во-вторых, он возглавил организацию, в которой отсутствовала корпоративная культура (Hawes, 2012). Сотрудники работали без каких-либо четких указаний. Генеральный директор ввел правила, которые позже превратились в политику организации. Генеральный директор запустил систему вознаграждений, ориентированную на производительность. Система не только мотивировала сотрудников, но и оптимизировала корпоративную культуру компании. Исходя из вышеизложенного, Чжана можно охарактеризовать как сильного и дальновидного лидера, чей стиль управления носит консультативный и инклюзивный характер. Он вознаграждает работу, ценя различные культуры (Бен-Джейкоб, 2013).

Напряженность, которая может возникнуть, когда Haier реализует свою стратегию управления в Японии

Напряженность может возникнуть из-за реализации Haier своей стратегии управления в Японии. Во-первых, это культурные различия (Mcnaughton, 2015). Японцы предпочитают покупать домашние продукты. Они также предпочитают работать в японских компаниях. Кроме того, у японцев есть хорошо зарекомендовавшие себя и превосходные бренды. Японская культура фокусируется на благополучии группы, а не на индивидуальной системе вознаграждения. Поэтому сложно внедрить систему перевернутого треугольника, которая вознаграждает на основе индивидуальных результатов (Бен-Джейкоб, 2013). Японцев больше интересуют коллективные переговоры, основанные на их вере в неравенство. Японская культура также ориентирована на продвижение по службе, основанное на старшинстве, а не на производительности. С другой стороны, политика Haier вознаграждает и способствует производительности. Следовательно, компания должна разработать стратегии для преодоления этих противоречий.

Как Ду справлялся с напряжением во время руководства Haier в Японии

Президент Haier Japan Ду Цзинго очень хорошо разбирался в японской культуре. Он медленно вводил новую стратегию управления, чтобы обеспечить плавную интеграцию в местную культуру (Bondy & Starkey, 2014). Ду хотел внедрить систему поощрения за результат, но столкнулся с сопротивлением (Holston & Kleiner, 2015). Он пытался вводить его постепенно. Ду уважал японскую культуру до такой степени, что даже потратил время на ее изучение. Ду улучшил свои отношения со своим персоналом. Первоначально между ним и персоналом существовала пропасть. Он стремился улучшить общение и работал над взаимопониманием. Ду также позволял своей команде принимать решения, а сам предоставлял поддержку и ресурсы. Таким образом, он смог достичь более высоких целей, что, в свою очередь, мотивировало команду (Sanchez-Runde, Lee, & Reiche, 2013).

Когда команда достигла поставленной цели по продажам, она могла оценить стратегию перевернутого треугольника. Чтобы сломать культурный барьер, Ду начал ходить выпить со своим персоналом. Он разделил свою рабочую группу из 160 человек на 10 групп по 16 человек, с которыми он мог комфортно участвовать в обсуждениях, когда они выходили выпить (Hajro, Gibson, & Pudelko, 2017). Эта стратегия стала ледоколом, поскольку рабочие начали использовать прозрачность, которую искал Ду. Поскольку Ду смог их выиграть, ему стало легче обсуждать вопросы. Оценивая подход Ду к примирению культурных различий, я могу назвать его расчетливым, поскольку он всегда выбирал наилучшую стратегию. Например, он знал, что политика открытых дверей заставит сотрудников открыться ему, представив свои жалобы, на которые он пообещал действовать соответствующим образом (Sanchez-Runde et al., 2013). В результате он постепенно и успешно интегрировал персонал в культуру Haier. Я согласен с Ду во всех его способах управления культурными различиями, потому что он смог найти баланс. Он никогда не навязывал изменения своей оперативной группе.

Дилемма: следует ли Haier адаптироваться к японской культуре

Haier следует сохранить свою текущую систему управления. Он должен продолжать применять план ZZJYT, в соответствии с которым различные группы управляют собой, выполняя различные роли в организации. Такие группы получают вознаграждение в зависимости от их производительности. Ду нужно будет внедрить принципы Haier в японский образ жизни. Haier следует сосредоточиться на постепенном внедрении системы, чтобы японские сотрудники полностью осознали ее преимущества (Sanchez-Runde et al., 2013). Во-первых, эта стратегия до сих пор приносила впечатляющие результаты. Во-вторых, стиль управления повышает эффективность компании. В-третьих, стратегия ориентирована на клиента. Единственный способ, с помощью которого компания сможет достичь этой цели, — это обучение персонала (Bondy & Starkey, 2014). Следовательно, ему нужно будет приступить к семинарам, учебным занятиям и программам обмена. Отказ от стратегии и разработка новой не сделает Haier конкурентоспособной на рынке. Нынешняя стратегия управления не только делает Haier уникальной, но и дает ей дополнительное преимущество перед конкурентами. С этой текущей стратегией Haier обречено на большое процветание в Японии.

Культурные проблемы, с которыми Haier может столкнуться в других культурах

Haier может столкнуться с различными проблемами в других культурах. Большинство культур привыкли к традиционной стратегии управления. Следовательно, они могут не сразу адаптироваться к перевернутому треугольнику Хайера. Согласно Cullen and Parboteeah (2013), язык является культурным барьером. Это препятствие можно устранить, наняв местных жителей, которые могут лучше и теснее взаимодействовать с клиентами. Хронометраж — еще одна культурная проблема. В некоторых культурах опоздание на работу не считается серьезным нарушением. В других культурах считается нормальным не выходить на работу из-за неблагоприятных погодных условий, таких как утренний дождь. Еще одна культурная проблема, с которой приходится сталкиваться, — это традиции. В некоторых обществах могут быть свои обычаи и табу, не соответствующие компании. Например, в некоторых странах наказание неисполнителей может считаться нарушением прав человека. При разработке своих стратегий руководство Haier должно быть заинтересовано в том, чтобы они (стратегии) не ущемляли гражданские свободы других людей. Восприятие также варьируется от одной культуры к другой. Хотя в некоторых культурах вознаграждение сотрудника подарком считается взяткой, в других это может считаться обычной практикой.

Выводы и рекомендации

Первые годы работы в Haier характеризовались плохой работой и низкой производительностью из-за отсутствия четких политик и процедур. Основатель и генеральный директор Ду Цзинго начал внедрять политики, регулирующие деятельность компании. Вначале компания работала только в Циндао, в китайской провинции Шандон. Затем компания начала инвестиции в соседней Японии. Потребовалось время, чтобы проникнуть на японский рынок, который считается одним из самых трудных базаров для внешних компаний. Однако босс компании позаботился о том, чтобы бизнес рос день ото дня. В настоящее время она не только продуктивна, но и имеет стабильную клиентскую базу. Тем не менее, он нуждается в улучшении в нескольких областях.

Во-первых, в Haier отсутствует план вознаграждения в зависимости от должности. Таким образом, работники получают возмещение не в зависимости от их должности или звания, а в зависимости от уровня их производительности (Ben-Jacob, 2013; Daughters, 2017). В связи с этим возникают вопросы об эффективности действующей платежной системы, принятой компанией. Работники, уходящие из компании, часто жалуются на несоразмерный доход, который они получали, работая в компании (Wolf, 2016). Следовательно, компания должна улучшить свою структуру выплат, шаг, который сократит текучесть кадров, в то же время повысив моральный дух и производительность своих работников. Во-вторых, по словам Бен-Джейкоба (2013), Haier необходимо улучшить свои планы продвижения в Америке, где почти 55% ее клиентов ответили, что у них нейтральное мнение о бизнес-продуктах. Он должен быть нацелен на уровень, на котором клиенты подтверждают свое удовлетворение товарами компании.

Ссылки

Бен-Джейкоб Т. (2013). The Haier Group: Улучшение после успеха. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Колледж Милосердия.

Бонди, К., и Старки, К. (2014). Дилеммы интернационализации: Корпоративная социальная ответственность в транснациональной корпорации. British Journal of Management , 25 (1), 4-22.

Крайнер, С. (2015). Хайер звонит.

London Business School Review, 26 (1), 24–30.

Каллен, Дж. Б., и Парботеа, К. П. (2013). Многонациональное управление . Бостон, Массачусетс: Cengage Learning.

Дочери, Г. (2017). Китай, познакомься с Южной Каролиной. Site Selection, 62 (2), 189-192.

Фишер, Б., Лаго, У., и Лю, Ф. (2015). Путь роста компании Haier. Интернет.

Хайро, А., Гибсон, К., и Пуделко, М. (2017). Процессы обмена знаниями в мультикультурных командах: связь климата организационного разнообразия с эффективностью команд.